海底撈張勇：對員工好員工才會對顧客好，我讓員共的子女免費上學，還給他們租公寓！

文：熊老師

個人（xljixiao）

張勇在家鄉四川投入千萬元建立通才學校，讓員工的子女免費上學；而即使在北京這樣的城市，員工宿舍也一定是正式住宅小區而非地下室；且離工作地點不會超過20分鐘；配備空調，有專人保潔、洗衣服；公寓甚至配備了上網電腦；對那些夫妻員工，還考慮給單獨房間。據說，員工的家人一旦因為大病無錢醫治，公司還會負責到底。

這使得海底撈的人工成本遠高於同類企業。光是員工的住宿費用，一個門店一年就要花掉50萬。凡此種種，使張勇被認為是個烏托邦的理想主義者。

的確是。正因為他對員工好，員工才對企業好，對顧客好，由此才有了海底撈服務的揚名。最有力的證明莫過於北大光華管理學院兩位教授對海底撈為時一年多的深入研究，在甚至派人「卧底」當服務員後，他們驚訝地發現：海底撈服務員對職業的認同感，竟遠遠高於他們所帶的MBA班學生。海底撈有一萬名員工，流動率一直保持在10%左右，遠低於中國餐飲業28.6%的平均流動率。

再來看看日本的麥當勞公司是怎麼做的。日本麥當勞有一項自創的制度，就是把員工的生日定為個人的公休日，讓每位職工在自己生日當天和家人一同慶祝。對麥當勞的從業人員來說，生日是自己的喜日，也是休息的日子，在生日當天，員工和家人盡情歡度美好的一天，養足了精神，第二天又精力充沛地投入到工作當中。

在每一位員工的太太過生日時，會收到董事長藤田田讓禮儀小姐從花店送來的鮮花。事實上，這束鮮花的價錢並不昂貴，然而太太們心裡卻很高興，「連我先生都忘了我的生日，想不到董事長卻惦記著送鮮花給我。」藤田田經常會收到類似的感謝函及電話。

日本的麥當勞除了6月底和年底發放獎金外，每年4月，再加發一次獎金。

這個月的獎金並不交給員工，而是發給員工的太太們，先生們不能經手，員工們把這獎金戲稱為「太太獎金」。

除此之外，日本麥當勞每年都在大飯店舉行一次聯歡會，所有已婚的員工必須帶著「另一半」出席。席間，除了表彰優秀的員工外，董事長藤田田還鄭重其事地對太太們說：「各位太太們，你們的先生為公司作了很大的貢獻，我已經做了各方面的獎勵。但有一件事我還要各位太太們幫忙，那就是好好照顧先生的健康。我希望把你們的先生培養成為一流的人才，幫助他們實現人生的夢想，從而發展你們家庭的和睦，可是我無法更多地、更細緻地兼顧他們的健康，因此我把照顧先生們身體健康的重任交給了你們。」

聽了這番話，哪一位太太不心存感激呢？而這種感激對一個家庭又意味著什麼呢？顯然，這種感情投資極大地起到了激勵員工、凝聚員工的作用。

優秀的管理者應該懂得對員工進行感情上的投資。為員工多花一點錢做感情投資，所得到的回報將遠遠大於付出，絕對值得一試。感情投資的成本不高，但換來的員工的積極性卻可以產生巨大的創造力，這是任何其他投資都無法換得的。只有真正獲得了員工的心，員工才會全心全意地為企業奉獻自己的全部力量。

海底撈對於員工的投資可能比大多數同行成本都要高，但無疑，海底撈的投資是有效的，是物超所值的。

海底撈對於員工的投資可能比大多數同行成本都要高，但無疑，海底撈的投資是有效的，是物超所值的。

中小型餐飲企業如何做好員工薪酬激勵？

1、打破職工原有的固定薪酬模式，改為薪酬全績效模式、PPV個人產量量化薪酬模式；

2、根據崗位價值分析，利用BSC平衡記分卡原理，提取績效指標；

3、根據SMART原則，篩選契合的指標；

4、根據以問題導向規劃，最終確定指標數量；

5、拿出原有固定工資的必定比例工資，用於做KSF績效工資；

6、按指標維度結構，給予不同指標佔比規劃；

7、根據經營數據，選取指標平衡點；

8、規劃績效的指標獎勵少發測算定位；

9、對每個指標進行說明補充；

10、職工面談，執行KSF薪酬全績效方案。

BSC的指標提取方向

BSC平衡記分卡原理：從財務方面、客戶方面、內部管理與職工方面綜合提取薪酬績效的指標，以平衡企業與職工之間的價值對等關係！

關於SMART原則：

SMART準則

S代表具體(Specific)，指績效考核要切中特定的工作目標，不能籠統；

M代表可度量(Measurable)，指績效目標是數量化或許行為化的，驗證這些績效目標的數據或許信息是可以獲得的；

A代表可完成(Attainable)，指績效目標在付出努力的情況下可以完成，避免設立過高或過低的方針；

R代表現實性(realistic)，指績效目標是實實在在的，可以證明和觀察；

T代表有時限(timebound)，注重完成績效目標的特定期限。

薪酬全績效方案（涉及敏感數據，做躲藏處理）

K1：門店對廚房菜品按內部產值定價

K2：每月必須有主推菜的推出，保證菜品的新鮮感

K3：關注原材料成本操控

K4：水電燃、廚房器材損耗等可控費用管控

K5：廚房總產值/廚房人數，尋求高人效產出

K6：操控職工的流失情況

K7：培養人才、流程

K8：關注客戶反饋，以前廳反饋、門店投訴電話等有效途徑呈現

相比在固定薪酬形式下，薪酬全績效能起到激勵廚師長從沒有很強的成本管控概念的職工，變成一個非常關心指標的達到情況，並親自指導廚師菜品保質保量完成的管理者。

收銀員PPV執行方案：

收銀員崗位，作業內容就是接聽客戶來電訂房、結帳買單、開具發票、做好日帳表。本來是一個再一般不過的崗位，拿的也是肯定固定的薪酬。但是這個收銀員，總是抱怨作業量大、薪酬低、風險高（假幣、客戶投訴），客戶來電訂房的服務態度也是很一般。怎麼辦呢？

看看這個為收銀員設計的新的PPV薪酬方案：

收銀員ppv方案

這個方案將收銀員的固定薪酬改變為PPV量化薪酬模式，將其主要的工作量化下來，通過丈量找到平衡點，設定一個計價值，然後告訴收銀員，你的薪酬一定會拿更高。

PPV實施之後發生哪些改變？

1、收銀員接聽訂房電話的狀態跟過去比完全不一樣。她每天最開心的事就是結帳電話響。

2、顧客結帳買單的效率明顯提高了。因為她想快快的收到更多顧客的錢。

3、現在工作都有結果了，員工更加自動完成工作，不需要領導提醒、催促。

小結：做好機制，員工拿得越多，企業賺得越多！老闆之所以是老闆，是因為格局更大，看得更遠，相信做過企業的都深有體會！咱們不羨慕海底撈或者其他企業做得怎樣，適合自己的才是最好的！

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