獨家解讀：碧桂園能否革傳統地產公司組織架構的命

碧桂園的業績令許多同行羨慕不已：

2011年，碧桂園的銷售額僅為432億元；2013年，碧桂園的銷售額躍升至1,060億元，躋身千億俱樂部；2017年碧桂園的銷售額更是達到5,508億元，超越萬科和恆大，登頂中國房企銷售榜。

碧桂園之所以能夠在短期內取得如此輝煌的業績，既離不開其以高周轉著稱的業務模式，也與其人才培養和運營體系息息相關，三者相互作用，使其成為業內跑得最快的一匹黑馬。

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大力引進高端人才

碧桂園的人才體系變革起步於2010年，當時碧桂園剛從金融危機裁員的創痛中走過來，總部剩下的200餘人盤踞在廣東順德這樣一個三線小城，無論是企業形象、團隊建設還是對外吸引力，都幾度飄搖。

彼時，碧桂園董事長楊國強對人才的渴求，也到了迫不及待的頂點。他對時任人力資源總經理的彭志斌說：「你能不能幫我搞一個盒子，把一個人裝進去，然後按鈕一按，出來就知道這人行還是不行，是60分還是70分？」當然，世上沒有這樣的盒子，但處於逆境中的碧桂園自此開啟了在人才培養體系方面的變革。

2010年，碧桂園推出了「超級碧業生計劃」，寓意碧桂園未來事業發展的生力軍，招聘的對象為應屆畢業生，培養目標為專業骨幹與業務經理。

2013年，碧桂園開始向海外人才伸出橄欖枝，推出了「未來領袖計劃」，這是碧桂園專為博士生打造的高端人才培養項目。除去「未來領袖」計劃，在碧桂園的人才培養體系中，還有2010年便開始實施的「涅槃計劃」和「領翔計劃」，為公司規模化的擴張儲備高端人才。數據顯示，截至2018年上半年，這家偏居順德北滘的企業已經擁有來自哈佛、麻省理工、劍橋、牛津、清華等全球頂尖高校的1,122名博士。

除此之外，為了擺脫公司的家族化色彩，碧桂園先後空降了多名高管，組成了一支專業的職業經理人隊伍。2010年，中建五局原總經理莫斌出任碧桂園執行董事兼總裁，彌補了公司在建築工程、質量管控等領域的短板；2013年，被譽為「清華神通」的原富力地產總裁朱榮斌加盟碧桂園出任聯席總裁，成為公司土地拓展的指揮官；2014年，中海前財務總監吳建斌出任首席財務官，讓碧桂園獲得了國內民營房企中最高的國際信用評級。

通過上述超常規的人力建設，碧桂園在短短几年內組建起了一支由職業經理人為核心，1,100餘名博士生高層領軍的「青年近衛軍」，專業化的高端人才隊伍讓碧桂園的業績在僅僅7年內實現了成倍的增長，坐穩「宇宙第一房企」的寶座。

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推出雙享激勵機制

2012年底，碧桂園推出了名為「成就共享」的激勵機制，秉承「利益共享，風險共擔」理念，要求集團高管和區域管理團隊對所在區域的項目進行不超過15%權益的投資，項目的現金流和利潤指標達到集團要求，就可以獲得高額的獎金。

「成就共享」制度開始推行的第一年，碧桂園公司內部的所有人都持將信將疑的態度，到年底有人發現自己竟拿到了8000萬元的獎勵，不相信，去問楊國強是不是多給自己打了一個零，楊國強告訴他是這是根據他的業績和分紅所得。這件事在公司內部刺激了很多人，大家發現原來這項激勵制度並不是空頭支票。「所以到2013年，所有人都拚命了。」碧桂園江蘇區總裁劉森峰說。

「成就共享」制度成為推動碧桂園在2013年獲得跨越式增長的關鍵，公司當年的銷售額從2012年的476億元狂飆至2013年的1060億元，一舉躋身千億房企的隊列。

2014年，碧桂園順勢推出了升級版的「同心共享計劃」。兩相對比，2012年的「成就共享」主要針對的是管理團隊，而2014年的「同心共享」則是項目跟投的合伙人模式：管理層強制投資，員工自願跟投，碧桂園甚至可以為員工提供低息貸款的配資，幫助員工用槓桿撬動更大的回報。

無疑，「同心共享」是「成就共享」的升級版，它極大地激發了管理層和核心骨幹的主人翁意識，跟投人從過去的打工者變成了小老闆，思維上從過去專註效率的「運營管理」升級為專註利潤的「經營意識」，再加上2015年、2016年樓市爆發，碧桂園組織活力瞬間爆發。

與碧桂園一年業績翻番,一舉跨入千億俱樂部同樣引人注意的是，在雙享獎勵機制實施後，2016年碧桂園數位區域總年收入超過1億元，超過80個項目勇奪當地的銷冠……

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碧桂園的變革和反思

2012-2014年，碧桂園的大刀闊斧的人才培養計劃和雙享激勵機制的實施，不僅助其坐上中國房企銷售冠軍的寶座，更引發了全行業試行合伙人制度的風潮，成為中國房地產行業進行自我革新的一個標誌性動作。

然而，正如世界上所有的制度一樣，碧桂園如今的制度體系亦有其不完備的地方。以公司引以為傲的合伙人制度為例，據碧桂園內部人士透露，「同心共享」制度實行三年後，碧桂園的周轉速度並未像之前預期的那樣樂觀發展，反而出現了邊際效應遞減。數據顯示，2015-2016年間，碧桂園項目的平均開盤時間為4個多月，2017年則上升到6個多月。

這一方面是因為機制缺乏靈活性，難以適應複雜多變的市場。2017-2018年，房地產市場增速明顯放緩，隨著市場下滑，公司激勵對象的跟投意願也在下降。2018年1月，碧桂園不得不下發文件強制跟投，以保證資金流。內部人士坦言，跟投制度賺錢的時候是正向激勵，不賺錢的時候就是負向激勵。另一方面的問題則出現在監管層面，公司強行要求員工持有股份，員工自己的錢也在項目里，在監管不到位的情況下，有時為了自己的錢和收益，用很激進的方法，做出不正確的經營舉措。

創英insight

縱覽全局，在不到10年的時間，碧桂園從廣東順德的一個地方房企成長為中國地產行業的老大，其在業務模式、人才架構以及激勵體系方面的創新與變革，給在瞬息萬變的市場中摸索出路的地產企業留下了許多的經驗和思考，但同時其暴露在安全監管以及質量管理等方面的諸多漏洞也為同行們敲響了警鐘。如今的碧桂園業務模式是否依然可持續，其激勵制度是否依然經得起市場的考驗，一切還需要市場給出最終的答案，願碧桂園且行且珍惜！

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