張邦鑫：橫向平台連接機構，縱向平台連接產品！
本文整理自第六屆820WWEC教育者大會
好未來創始人張邦鑫老師演講
特此說明
各位夥伴，大家上午好。我跟大家分享一下好未來在過去15年的發展歷程當中走過的一些彎路，以及我們對未來線上線下培訓的一些看法。
好未來的原點是什麼?為什麼會出現好未來？
首先我給大家介紹一下好未來的原點是什麼，為什麼會出現好未來？
起因是大概在16年前，當時我在讀研究生一年級，因為我的家庭條件不是很好，父母都是江蘇農民，我需要做家教。做家教的時候，我就面臨一個問題：一個學生，他如果周一到周五在學校里上五天課，每天上七八節課，他都學不好，我周末兩個小時的家教能幫他改變什麼呢？五天都沒學好，學了兩個小時的內容就學好了？那不是神仙嘛！
所以我想到這一點，我就比較擔心，一直心裡有點惴惴不安。因為大家知道，做家教是上一次課給一次錢，當時兩個小時70塊錢，我就擔心學了半學期之後，家長就找我。萬一他給我錢的時候說，張老師，你教我們家孩子半個學期了，這次期中考試考出來，你教之前呢他在班裡15名，你教了半學期，這次考了50名，這是你的課時費70塊錢。
我一想到這個情形，這種家長把手伸過來的時候，我想我怎麼好意思去要他的錢？所以這種尷尬的場景在我心裡想了很多遍。
我想必須得解決這個問題，後來想了一個辦法，就是我這個家教不能是五天加上兩個小時，就是孩子在學校里學了五天，我再給他講兩個小時跟學校里一樣的知識，我應該想辦法通過這兩小時的家教，改變他周一到周五在學校里的學習狀態。這樣，這兩小時或者五天，不是一個加法關係，而是一個乘法關係。我必須通過這兩小時的家教，讓他在學校里的學習狀態發生改變，讓他喜歡上這個學科，喜歡上他的老師，讓他從學習中得到興趣，得到信心和成就感，那麼這兩個小時的家教才是有意義有價值的。
基於這樣的原因，第一次做家教，我花了一天多的時間去備課，就備了這兩個小時的課，就是為了把知識講清楚，一個知識點，鋪墊這個知識點，講完了之後怎麼拓展，來龍去脈講清楚，那麼這樣，我在跟這個學生講的時候就能讓他潛移默化地接受這個知識，讓他喜歡學習。後來我意識到我們做家教也好，課外輔導也好，其實我們做的某種程度來說它是一種補充，而這種補充就要求我們跟公立學校的教學去做乘法，而不是加法。
簡單來說，其實我們可以把教育粗淺地分為三大類，第一類叫家庭教育，第二類叫學校的教育，第三類叫課外的輔導。
這三類對一個人影響最核心的其實首先是家庭教育，一周七天孩子都與父母生活在一起，耳濡目染、潛移默化，父母對孩子的影響是巨大的。其次是學校的教育，一周五天，白天的時間都在學校里，而我們作為課外輔導，一周不管是教兩個小時還是三個小時，對他的影響都是相對較小的。所以我們必須通過這兩小時的家教去改變他周一到周五學校里的學習狀態，改變他周一到周日在家裡的學習和生活狀態，這樣我們這兩小時的價值才得到一個槓桿的放大，家教的效果就會好很多。
因為學校里一個班三四十個人，甚至有的班更多，老師無法照顧每個同學，所以這是我們課外輔導的機會。
我當時教了三個孩子，三個孩子都有蠻大的進步，其中有一個孩子，她在學校里連續三次數學考了一百分，他爸爸很高興，給我介紹了很多學生，大概有20個學生，就在一個小區，這是後來最早的學而思的前身。現在好未來集團，線下叫做學而思，學而思佔到好未來集團收入的70%。
彎路
下面我想給大家講幾點，就是我們在發展過程當中走的彎路，很多時候大家都在講經驗，其實對好未來說，我們在很多場合談過我們的一些經驗，但是我今天想換一個角度，談談我們是怎麼去看我們走過的這些彎路，一個一個的坑的。
彎路1：
老師和幹部帶學生出走！
第一個就是過去15年來，我們一直在認真地去面對，認真地去研究的一個問題。我不知道我們培訓機構的校長們你們有沒有遇到？我認識的一些培訓機構的校長跟我講這個問題也是比較普遍的，就是老師和學生在培訓機構裡面經常會帶走一些學生，自己到原機構對面或者對門就開個班了，這樣的情況應該是反覆出現的。
我們是2003年秋天開始辦家教課，第一次出現這個情況是一年之後，大概04年我們剛剛做到一千人的時候，當時我們兩個最牛的老師，帶走了我們最好的學生，當時叫精英班，就是全部這一千名學生裡面最精銳的200個學生。當時我24歲，這兩個老師一個30多歲，一個40多歲，通知學生，他們租了個地方去上課去了。
這件事情當時對我們的打擊是非常大，因為學員剛剛到一千人，行業中叫剛剛過生死線，這種情況一出現，我們就完全懵了，不知道怎麼應對這個事情，因為從來沒有出現過，也從來沒想像到過。當時因為我們還在讀研究生，也不知道怎麼去處理，後來我們再想，有一種感覺這個感覺非常不好。後來我們就在想怎麼辦？
這件事情促使我們去思考一個問題，就是說今天我們一千人，假設有一天我們做到1萬學員，或者10萬學員或者100萬學員，假設我們已經做得很大，這個情況如果不斷的發生的話，這個機構將不會存在。我們甚至不用想做到1萬人，因為我只要規模再大一點，可能只要有一天照顧不到某個老師，他還會不斷地帶學生離開。所以我們當時就在想解決的辦法。
一開始我們有點情緒，覺得這兩個老師就是不對，感覺他們不守信等等想了很多，後來想這個問題也不能簡單地怪老師。因為我們發現老師太辛苦了。他跟我們一樣，我們當時大概沒有什麼周末，一周七天平均是要工作6到7天，準確地講叫六天半，就是每隔兩周我們可以休息一天，就平均下來，基本上大家很辛苦。我們的老師跟我們一樣，從早上八九點鐘就到我們的服務中心，跟我們一起工作到什麼時候呢？大概晚上11點左右，沒有休息的時間。所以後來我們就在想，那麼將來的培訓機構到底是個體戶為主，還是會出現大中型、大型的機構，假設一個機構要想做大，他有什麼前提？當時就在思考這個問題。
後來我們想了四個字叫「分工協作」。因為你會發現，整個人類社會的發展趨勢是一開始不斷地出現小作坊，慢慢的社會就會出現分工協作，就會出現產業鏈。
就因為那次事情之後，我們開始比較重視人力資源，比較重視內容研發，比較重視教學。我們說一個老師要想讓他不願意離開，可能我們要給到他比較好的薪水，讓他要做比較少的事情。如果他所有的事情都做，跟我們一樣辛苦，他同樣掙這麼多錢，他就願意自己干。如果你讓他做最少的事情，讓他就負責上課，教研你給他做好了，教學培訓給他做好了，教務給他做好了，系統給他做好了，招生給他做好了，服務給他做好了，讓他做原來20%的工作，給他現在的薪水，那他離開的動力就下降了。這是我們當時的一個對這件事情的反思。
在那之後，我們就開始垂直化分部門、矩陣化的管理，開始思考如何通過內容研發驅動，開始去做推大後台小前台的管理。所以那件兩個老師帶走了一兩百學生事情，給我們帶來了蠻大的心理傷害，但是回過頭來看，我們也認為是件好事，因為它推動了我們去反思去解決這個問題。
其實這個問題一直存在，甚至到前兩年O to O比較火的時候，就在上海，我們這裡有一個機構，當時是我們租住的一個老闆，他跟教學點的老師挨個談：你把學生帶到我這來，我分你70%，後來最厲害到什麼地步，就是只要過來一個老師就給他70萬，先給70萬，然後帶走一個學生，分70%。
當時我們上海教學點被影響到什麼地步呢？所有的老師都收到電話，然後真的最後被挖走了一百多個老師，大概帶走1萬多個學員，對我們上海學而思的影響還是非常巨大的，甚至當時說要哪一年可能會把全國的學而思的學生都挖走。當時他們跟我講這個事情之後，我自己想了想，我想人類社會發展的趨勢到底是會回歸到個體戶，小作坊還是會是分工協作，我還是要看這個大趨勢。我後來想明白了，整個行業從來都是有搖擺的，但是大方向非常明確，就是分工協作，所以我認為即使出現這樣的問題也不要緊，不是太大的問題，規律是這樣的，改變不了。
彎路2：
收購分校帶來的問題。
第二個彎路是當我們在北京做到比較大，做到第一名的時候，我們當時就想從北京要走到全中國去擴張。異地擴張的時候，我們當時做了三個城市，一個是上海，一個是武漢，一個是天津。整體來說，我覺得早期擴張是有價值的，比如我們上海分校，我認為我們的收入還是比較不錯的，當然它也有一些負面問題，就是組織文化的問題，因為一個團隊早期的文化，對後期會產生深遠的影響。
我們當時收購了一個英語學校，在這個基礎上做數學，成長得比較快。但是我們這三個分校無一例外有一個特點，就是收購學校一年或者兩年，你把錢付完了之後，我們發現原來的校長，學校的負責人，他會帶著相當一部分骨幹老師或者學生走了，離開學而思再做一個學校。這種情況我發現在其他的機構裡面的收購可能也出現過。這個事情對我們也是一個蠻大的警醒。這當中最誇張的是，我們有一個城市，錢付完了一大半之後，學校居然人去樓空了，所有的老師聯繫不上，學生消失了。這是真實發生的事情。後來我們就在反思這個問題，怎麼去做大一個學校，後來我們提出好未來的價值觀，做強比做大更重要，質量比數量更重要，內在比外在更重要，就是說如果沒有內容，不要去快速地擴張。所以在那之後，我們再也不去做一個收購線下的學校，而是去讓我們學而思自己從教師成長為教學骨幹的人去擴展學校，擴展城市。
彎路3：
互聯網免費課程的降維攻擊。
第三個是我們內心一直擔心的，尤其是在五年前，也就是 13年被稱為互聯網教育的元年。
很多互聯網公司、基金互聯網的從業者進到教育行業，要來投資教育公司，還誕生了一些顛覆教育傳統的培訓機構，當時也有像yy說要花十個億顛覆新東方，把所有的課都免費了。我們當時估計嚴重了這件事情可能會帶來的影響。我今天回過頭來想，坦白講，還是對教育的本質規律認識不夠。我們當時比較擔心的是一個叫C to C，一個叫免費。一種是說老師都出去自己做，O to O，C to C這種模式，第二種是免費，就是把一個好的老師的課錄成視頻，或者免費地直播，免費給全世界看。
這個事情理論上聽起來是成立的，但是學習是需要有人陪伴，有人鼓勵，有人激勵的事情，當時我們對這件事情認識不夠充分，所以在這我們浪費了很多資源去為這件事情去投入研發和準備，直到後來提出雙師理念，大概到15年前後，我們才想清楚。
彎路4：
學而思報不上名的反思。
在這之前有過一次大躍進，在10年上市，當時做過一次路演，也就這一次，投資人就說，邦鑫，你知道你們公司為什麼要上市嗎？上市呢主要就是為了融資，融資的目的就是要快速擴張。他說你如果融完錢不快速擴張，你上市幹嘛？你腦腦子有毛病啊？
我後來想好像是有點問題，這麼多錢拿在手裡頭，又不去擴張，我為什麼要用這麼多錢？所以回來就開會，我就傳達了一下投資人的理念，我說我們的股東告訴我們，融錢的目的是要擴張，大家一想也覺得對，拿那麼多錢在手裡頭放著浪費，所以那一年我們就定了一個目標，這個目標就是未來五年要做到100億收入。結果這件事情導致了我們的大躍進，我們集團計劃的時候，說未來五年做100億，我們事業部就說要四年做到100億，給集團一個驚喜。所以你會發現，只要你這個一把手你敢喊口號，下面人執行的力度比你大的多，然後呢，我們事業部過去四年做19點，那半年時間就從19個教學點開到了119個教學點，到今天基本上還是那麼多教學點，消化了很多年。
後來大概過了幾個月之後，很多老員工不幹了，我們大概就是半年的時間，從一千多人漲到三千多人，他們就跟我講說，邦鑫，你看，我們這樣一種發展方式違背了我們的初心，違背了我們務實的價值觀，違背了我們做強比做大更重要的原則。所以緊接著，接下來兩三年時間不擴張，一個點都不增，所以接下來兩年時間我們一個人都沒招，但是每年業務還在增長，速度提高滿班率、續費率，回歸健康。
那麼很快又出現另一個問題，這個問題就是大概13年14年集中爆發，集中爆發成什麼樣子？就說因為前面盲目的擴張了一下，我們的很多教學質量、服務管理跟不上，結果後面有止步，不開點不擴張，結果出現了一個什麼問題呢？到14年還這樣，就又出現了全國大範圍的報不上，以至於出現這樣一種情況，好像在上海，有的家長為了報上一個班，可能他要多花幾千塊錢去買一張票，又出現了夜裡排隊報名的現象。後來很多城市出現這個情況，有家媒體寫了一篇叫瘋狂的學而思，給我們帶來了比較大的負面影響，有媒體層面，政府層面的，坦白講，當時這個事情我們的壓力很大。接著我們增加教學點，可有些新開點開太快，還沒來得及備案，又出現了一個成都的事情，成都教委讓還沒有備案這些點暫停招生。
當時出現那個事情之後，其實事情本身出現在很多機構里都沒事，就是學校里的一個問題。有一個武漢的機構的一個合伙人寫了一篇文章，寫學而思的問題，饑渴營銷、製造焦慮，這個事情把我們與教育部政府對立起來，後來出現一堆類似這樣的，這個事情給我們帶來了比較大的衝擊和影響。
因為在這之前呢，學而思面對的是學生，所以我們包括管理層對自身的看法，停留在我們的員工那一圈，我們的員工，我們的家長，整體來說，對我們的評價口碑是比較好的。但是我們第一次聽到社會上這麼多的這種批評，包括對家長、對學而思的批評。
後來我們找了很多人去交流，包括邀請了寫這篇文章的作者到北京，做了一個交流。當時了解到他在03年04年還在北京學而思做過一段兼職。我就問他是不是因為那段時間給他留下了不愉快的記憶，他說不是。那主要原因是什麼？他說，是學而思到一個地方發展太快了，不給同行飯吃。這樣的發展，讓同行感到很恐懼，所以這篇文章是為他自己寫的，也是為行業寫的。他說，我跟你講，這篇文章培訓機構的校長們都轉的很開心。
這個事情還是給我們很多的警醒和啟發。所以在那之後，我們就在想，原本我們本身之前的思考都圍繞服務，因為最早我們一直想做一個小而美的培訓機構，不想做一個大公司。但是後來隨著團隊的發展，中間也有一些機構融資之後挖了我們一些老師，後來我們說要擴張，但是擴張過程當中，我們確實沒有更多的去考慮整個行業的生態，所以那次、那篇文章、那件事情、那樣一個談話，讓我們重新來思考這個行業的健康有序的發展，這是我們第一次非常認真的思考這件事情。
轉型
以上是我們大概經歷了這樣幾個階段，這其中每個階段對應著我們大概五年做的一個轉型。
03-07年：做好北京學而思！
第一個階段，第一個五年。我們就做好北京學而思，就是那兩個老師帶走了200個學生之後，讓我們開始思考如何做一個培訓機構。
08-12年：把學而思開到全國！
第二個階段，第二個五年，我們把學而思開到了北京之外的好多城市，就是從收購到變成自己，我們靠底層的老師培養模式去發展。
13-17年：科技驅動業務多元化！
第三個五年，我們開始思考線上和線下，如何通過互聯網來服務我們的學生。我們在互聯網的轉型上投入還是比較巨大。 好未來今天內容研發大概有一千七八百人，技術研發2000多人，加上內容加技術4000多人，我們在這方面投入還是比較大。
18-22年：智慧教育開放平台！
第四個階段智慧教育開放平台，智慧教育是說我們可以為公立學校提供解決方案，而開放平台我們是定義給民辦的培訓機構、中小培訓機構提供解決方案，這方面我後面還會再具體講，所以才會有今年，我們第15周年的時候，我們提出重新定義好未來。
那麼最早的時候，我們上市的時候，我們主要是北京學校，北京學而思是大概占我們收入80%多，北京加上海占我們收入的98.3%。而今天北京只佔百分之十幾，北京大上海可能佔25%，那麼今天學而思占我們收入70%，幾年之後，我們認為會降到50%以下乃至40%，整個戰略都一樣。
那麼我們重新來定義好未來的時候，我們目標是要做一個以智慧教育和開放平台為主體，智慧教育服務公辦教育、公辦學校、教育局、地方政府。開放平台服務中國的中小培訓機構。以素質教育和課外輔導為載體，我們今天很多地方，包括我們陸續的在我們現在北京、上海、杭州這些地方，就是我們主要是培優，在自己主辦的地方，我們逐步的會開放出來，引入跟其他培訓機構來跟我們共同發展，在全球範圍內服務公辦教育，助力民辦教育，探索未來教育新模式的科技公司。這是好未來的一個新的定義。
在今天這個背景下，我們要做的事情，是不斷的研究學習的科學，讓學生科學學習，那麼把學而思開到全中國，開到成為中國最大的培訓機構，不是我們的核心目標。我們核心的目標是什麼？是希望通過研究學習的科學，讓學生科學的學習。
具體有兩句話，展開給大家解釋一下。
第一句：互聯網改變學習。
過去幾千年來，我們剛剛學習的時候，認為學習是一件事兒。我們過去這些年，通過雙師這件事情，大概15年的時候，就是剛剛所講的那個彎路，對互聯網的理解，導致我們重新的思考什麼是學習。
我就在想，為什麼一個好老師，理論上它可以藉助互聯網的槓桿作用服務1萬個學生。那為什麼沒有效果呢？到底原因在什麼地方？我們後來思考，學習需要有人給他輸入能量，需要有人關心，需要有人陪伴，需要有人鼓勵這個學生。所以學和習不是一回事，「學」指的是課堂上的老師教學學生來學。「習」包括課前的預習，課後的複習作業，老師判作業，答疑互動，鼓勵關心，所有的這些都是「習」。
所以學習的核心的不只是「學」，某種程度來說，未來核心可能在「習」。這是我們對這件事情的一個非常重要的認識。所以我們在15年我們推出了一種模式，叫在線的雙師，一個主講可以給2000個學生同時上課，但是每50個學生配一個輔導老師，主講老師負責學生的學，輔導老師負責學生的習。所以每個學生就有兩個老師，一個是主講老師，一個是輔導老師。主講老師是那些名師，他可以把知識講得很清楚明白，上課也可以一對多的跟學生互動。而輔導老師是課前帶著學生預習，課後帶著學生複習，給學生判作業，鼓勵學生，激發學生的興趣，陪伴學生，給學生答疑，大量的工作其實是由輔導老師做成的。
我後來一想，難道人類社會的進步不就是分工協作帶來的嗎？今天大家知道，過去幾十年醫療的革命，100年前人類的預期壽命只有30多歲，今天人類預期壽命是70多歲，北京上海這樣的地方能達到80多歲，為什麼？就是因為醫療革命其中有一個就是分工，不是一個醫生看的所有的事情，你去醫院要先應診，然後要驗血檢查各種指標。醫生護士在這過程都是分工協作的，我們認為未來教育學習也是類似的。它必然會產生這樣的分工協作，只有分工協作，才能每個人把他的優勢發揮到極致。這是叫互聯網改變學習。
後來我們又在想，既然線上可以，那線下可不可以？
一個老師在北京講課，全國各地的教室跟放電影一樣，主講老師講課也可以跟各個班的學生互動。這個班有一個輔導老師，他跟學生保持感情的溝通，課前帶著他預習，課後帶他複習判作業，激勵他，鼓勵他，跟他產生良好的連接，維護好這樣的師生關係。
我們經過1到2年的實踐，我們認為是可以的。
雙師模式因為它的分工協作，他的教學質量在各種指標衡量上，一開始低於面授小班，後來不斷提升，在17年底產生交叉，這件事發生之後，我們認為學習這件事，在某種程度來說，革命正在產生。當下，我國教育資源不均衡，還是比較嚴重的，沒有好的老師，那麼這樣一種模式，就能有效的解決優秀職業教育資源缺乏的問題，所以這部分我分享的是「互聯網改變學習」，那麼下半句叫「人工智慧融合教育」。
第二句：人工智慧融合教育。
我們發現人工智慧對教育領域的推動也比較大。教育是教書育人，而在未來我們認為教書這件事情，將會是以人工智慧為主，老師為輔，就是叫AI+模式。而「育人」這件事情，老師越來越多的做陪伴、激勵、喚醒這樣的工作，會回到教育的本質，在於育。
時間關係，這部分我就不展開了。
趨勢
簡單給大家談一談好未來是怎麼看未來的趨勢的，主要有以下三個趨勢：
趨勢1：
全面培養學生的綜合能力和素質。
好未來的改革是從瘋狂的學而思開始，從上海開始強調整個培訓機構開始做新的課程研發，就是要開發新的數學思維模式的課，因為現在大家都知道不允許超前，不允許超綱，對吧？我們推出了整個一套大數據的體系。那麼在這個背景下，15年前我們辦班的時候叫學習改變命運，今天家長的訴求已經改變，更重要的是多元能力的培養，所以全面的培養學生的綜合能力和素質，其實是大勢所趨。如果我們忽視了這一點，在未來會沒有競爭力，我們今年暑假增加動手能力，各校區就投入幾千萬。
趨勢2：
線上線下、班課1對1、人機融合發展。
第二我們的培訓機構線下和線上要融合式發展。班課一對一要融合式發展，人和機器要融合式發展，它是一個整體。
趨勢3：
產業由縱向一體化，走向縱向一體化與橫向一體化共存。
什麼叫縱向一體化？早期的時候，我們一個培訓機構所有的這些事情都要做，要做品牌，要做營銷，要有銷售，要有教研，要有技術，我們要有系統等等，那麼我剛才講的產業，人類社會發展的趨勢就是會慢慢的從縱向一體化，走向縱向一體化與橫向一體化並存，這是什麼意思呢？
當行業發展到一階段就會出現，比如出現像君學、校管家、釘釘等這樣解決方案的提供商，這叫橫向一體化的開放平台，橫向這樣一個開放的平台。在這個裡面就是產業發展的趨勢。產業發展的趨勢叫縱向一體化與橫向一體化並存。這裡面每個機構如果能夠用好橫向一體化的產品平台工具，那麼將會極大的助力自己的成長和發展。這個過程是任何一個產業從小作坊個體戶走向成熟的一個必然的趨勢。 它也解釋了為什麼從長期來說老師是帶不走學生的，也就是閉關鎖國封閉的小機構，它活得會比較艱難。這個規律不僅是各位，好未來也違反不了。
思考
橫向平台連接機構，縱向平台連接產品
這就是為什麼好未來，為什麼我們要想，到底我們做什麼？
我們是要做一個機構，還是要做一個跟行業去合作共贏的一個平台。所以這是我們重新定義好未來，就是以智慧教育和開放平台為主體。我們思考我們的優勢，我們應該把我們的教研，我們的技術，我們的所謂「大後台小前台」的這個後台，我們的教學主講老師開放出來。所以過去一年，我們嘗試著溝通簽約大概幾十個機構，我們做什麼？就是教學教研和技術的輸出。那麼目前來看，也就是說主講老師由好未來來提供，輔導老師是由各個機構來提供，那麼品牌是機構的，招生是機構的，學生是機構管理控制，服務是機構在做，我們只做一個在雲端的技術端的一個服務。那麼這件事情在今天只是星星之火，而我們認為未來這個行業會有很多這樣的供應商。
如果你是一個機構，它對你的幫助是什麼呢？你會做成另一個縱向的平台，橫向平台連接機構，縱向平台連接產品。也就是在有很多提供商之後，原來只能開英語的機構，現在語文、數學等各學科都能開了，因為主講老師有了。而原來只能開小學的機構，初中、高中等階段也能覆蓋了……所以這就是橫向平台連接機構，縱向平台連接產品。所以不只是說橫向的去提供服務，縱向的地方機構也會發現選擇也多了很多，你可以開的品類，開的產品線，比原來更豐富了。
反過來，如果你不抓住這個機會，不把握這麼多的產品線，你沒有打開，你不能夠給你的客戶提供整套的解決方案，其實你的競爭力可能也是相對下降，不是絕對下降。這個時代的機會已經給你打開了，可能原來只能開三級產品線的，你現在有機會開十條產品線，如果是挑產品自己都去研發，可能你的研發力量是不夠的，是需要服務去合作。
這是我們看到行業下一階段的一種可能性。
所以不管是解決方案提供商，還是一個區域的乃至全國的培訓機構，我認為，在這樣一個新的時代都面臨機會，這個機會只是你選擇橫向整合還是縱向整合的機會。
以上就是我們簡單的一些思考，跟大家做一個很粗淺的這樣一個交流，謝謝大家。
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