為什麼每天看銷售數據，業績卻上不去？
-第20篇原創文章 -
The Twentieth Article
- 做新零售的JZ-
本期主題：
零售的數字和人心
最近在緊鑼密鼓地準備幾個新項目。主導新項目的時候，公司的要求自然是用更少的錢，辦更大的事。
更令人「期待」的是，這些項目從來沒人做過。沒有市場參考，不能旁人借鑒，意味著我得從繁雜的數據里找到機會點，學會敏銳得抓住市場機會，然後說服與你同行的團隊，並不斷地告訴老闆和自己，這策略調整一定會成功。
每天告訴自己一遍，這一定會成功。
就是我現在的工作。
在我任職的崗位里，數據，團隊，策略，是繞不開的三道關卡。
做新零售的JZ，終於要本分地寫一篇關於零售的文章了。
1
數據是先行還是後行
?
新零售來襲，行業里的各路高手開口閉口談大數據。感覺不會點Python建個model，Tableau做個visualization，都不能和同行愉快地聊天。
然而奮戰於一線戰場的決策者，哪有時間像學生年代研究不同Query（查詢語言）和model（模型）的區別。
因為老闆每天都只會問你三個問題：
銷售、毛利、庫存。
然而，現行的報告都只能粗糙地告訴你這個商品的總銷售，賣出的總數量和貢獻的相應毛利。
這種報告導致的最直接問題：
你對商品的實際產出理解出現偏差。
原因很簡單。這些商品數據給的都是總數，而不是單位產出。
舉個例子：假設A商品在商超里有100個位置，產出的總銷售額是100元。B商品有10個位置，產出的總銷售額是50元。哪個商品的表現更好？
答案是B商品。因為它的單位產出更好。而如果你只是簡單粗暴得看到A商品銷售額更好，你可能就會把B商品下架。
同理，發送的門店數不同，陳列的面位數不同，佔據的平方數不同，都會影響這個商品的單位產出。
因而，為了更好測算商品的實際產出，我喜歡用contribution factor(貢獻因子）來測量一個商品的實際價值。
貢獻因子，顧名思義就是由3個不同主導因素所決定的值。他們分別是：
單位銷售金額（$/S/W）
單位銷售數量（U/S/W）
單位毛利貢獻（Profit Margin）
而他們三個組合起來所影響的關鍵因子，就是Contribution Factor(貢獻因子）。
我給這個三角形起名為商品三角形。
談起三角形，讓我不禁想起管理學著名的項目三角形：優質、快速或廉價，只能選兩樣。
同樣的，這個商品三角形同樣也是由三個互相牽制的角所組成。一般情況下，商品只能滿足三個條件裡面的其中兩個。若能有一個商品，既能滿足單位銷售金額高，同時賣得多，且毛利驚人。
那就是爆品。
回歸零售本質，我們想盡一切辦法挖掘數據背後的故事，就是為了證明數據是後行者，是消費者留下的信息，是結果。
很多做數據的前輩一再叮囑我們，不能過度依賴和迷信建模和分析工具，不能忘記了做數據分析依然是為了理解消費者，從而做出更好的商業決策。
脫離消費者的數據僅僅是數字，通過報告看到消費者的購買偏好和購買訴求，並以此做出正確決策，才是數據的真實價值。
「真正驅動你去工作的不是P&L，而是顧客的笑容。」
2
團隊是協同還是牽制
?
零售是與人打交道的行業。
這裡指的團隊。是我的支持部門，我的供應商，我的老闆和下屬。
先說支持部門。
以往支持部門和業務部門的關係是牽制。以銷售和補貨的日常工作為例，銷售部門希望把更多的商品湧入門店，以帶動業績。而補貨部門的工作就是遏制這種情況發生，合理控制庫存。
這就好比一場拔河比賽。我們是拔河比賽的兩頭，你我相互往反方向用力，互相牽制，最終扯個筋疲力盡。
然而，我所理解的支持部門是隊友，不是對手。
我們是拔河比賽同一邊的隊友。我作為銷售業務，站在拔河線上的最前面，義不容辭。而支持部門，應該是站在我身後一同發力的小夥伴。
還是以補貨為例。你們就是站在拔河線上最後的那個大胖子。你們穩重且能控制比賽的進程。
當局勢明朗的時候，你們懂得往後退，讓更多的優勢流入自家大門，當局勢惡劣的時候，你們能穩住軍心，給前方喘氣休整的機會。
團隊貫穿在一條線上，才能協同一致往一個方向拉。才能「一，二，一。」地喊起口號。因此，支持團隊里的每個人都不可或缺，且意義非凡。
再說供應商（們）。
我和他們說：「我們很榮幸，又很不幸得坐在一條船上。接下來的日子裡，請多多指教，求各位不要成為豬一般的隊友。若我成豬隊友了，請拍醒我。」
在這條船上，我的位置就是船頭負責掌握方向的舵手。供應商們就是這條船上的划槳人。
這條船上時有新人加入，時有舊人離去。如果哪個划槳人表現優異，就將成為船上的主力。要是不喜歡這條航線了，船員也可以選擇換船。有些性格暴躁點的，臨危之下也可能選擇跳船。
要是左邊的槳員比右邊的劃得使勁兒。翻船的可能性就會大增。要是舵手光指揮方向，後面的人不動，那就永遠停留在原處。遇到水勢不好的區域，船隻還會倒退。
舵手光喊：「前面不遠就是陸地。勝利就是前方！」
有個P用。
划槳的各位，你們得劃啊。我喊你們一聲，你們就劃一下，甚至還在抱怨說為什麼要劃。這種供應商基本就站在被時代淘汰的邊緣。
我知道你們是擔心舵手會被替換，新的航海方向可能又不一樣，前期的努力又將付之於東流。
但「在其位謀其政，任其職盡其責」。
還是請記住：「在這個時間段里，很榮幸，也很不幸我們就在同一條船上。請各位想清楚未來的路怎麼走，如果還想繼續在這條船上，請用力得往前劃。」
拔河理論對應支持部門。
同船理論說的是供應商。
咱們的關係是協同，而非牽制。
「那老闆和下屬呢？」
各位，上述兩條僅僅成立在老闆和下屬和你理念一致的前提下。
若你的老闆和下屬都不能和你站在一起，這段基本等於瞎說。
3
策略是苟且還是遠方
?
假如公司正推行一個新系統。你是做第一個執行的人，還是等所有人都來了，再跟上大部隊的節奏？
優秀員工一聽就急了。那肯定爭做排頭兵，相應公司號召啊。但如果這個系統還不完善，一旦你立馬使用，短期內業績將會受到影響。而使用舊方法，能保你期間安然無恙。你還用嗎？
你陷入了沉思。
假如一個促銷位你可以發送100家精選門店，也可以發送全國門店。發送全國門店簡單粗暴，短時間內你的銷售一定會漲起來。業績猛漲，老闆開心，你也開心。
然而門店執行的同事不開心了。沒地方擺啊。這東西在我店賣不動，不放出來卻又是大庫存。他們陷入了兩難的局面。
供應商也不開心了。我做的東西有成本的啊，發送全國門店實際只有一半擺了出來。貨品也發出去了，卻賣不掉。一段時間後全部執行退貨，苦不堪言啊。
你陷入了沉思。還發嗎？
資源就這麼多。每個人眼下就只有那一畝三分地。怎麼耕，怎麼種。還真是個難題。
揠苗助長的故事我們從小就聽。故事背後的道理不言而喻。我們為什麼要定1年計劃，為什麼要有3年目標。就是希望我們不要做出一些短期獲利，但長期損害公司的事情。
定策略難嗎，還真的很難。苟且活著是容易的，但看到未來，並為未知的未來付出努力卻是困難的。定策略，定的就是遠方。
「人的臉對應著人的心，就像是水中的倒影與真實景緻一般，彷佛看得清，卻又總是看不清。」
數據，團隊，策略。
在零售的世界裡，
數據看到時勢，時勢的背後是人心。
Q：
商業世界裡，
你是相信數據，
還是相信自己的直覺？
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