麥肯錫中國銀行業CEO季刊：國內銀行沉浸於規模快速增長的狂歡盛宴中，業務與模式創新層出不窮，業務擴展接近「裸奔」

麥肯錫中國銀行業CEO季刊

刊首語

在宏觀經濟下行與監管重拳治理的雙重衝擊下，中國銀行業陷入了不良攀升、利潤下滑和增長乏力的困境。「逾期超過 90 天貸款全部計入不良」、限制非標業務等新規密集出台，使銀行的傳統增長模式備受挑戰，巨大的逾期貸款包袱造成信貸資源難以釋放。

中國銀行業已步入關鍵變革期，風險管理能力的強弱，將成為未來區分銀行經營優劣的核心競爭力之一，並將直接決定銀行估值的高低。因此，我們認為，銀行應從兩個方面入手應對挑戰。其一，主動適應宏觀經濟長期保持中低速增長和強監管成為主基調的大環境，打造專業化、精細化的全面風險管理體系，構建端到端風險管控能力和穩健的風險治理文化，綜合運用數字化、智能化系統和工具，從而有效控制風險，化解不良。

其二，應積極發展新的業務增長點，包括小微、零售消費金融和信用卡等高收益信貸業務，交易銀行、投行、資產管理和金融市場代客等低資本消耗業務，通過建立專業化的客戶識別與評級能力，對抗互聯網科技企業的跨界競爭，並藉助數字化、智能化轉型持續迭代升級。作為風險轉型的重要一環，銀行還需要制定與戰略目標相一致的風險偏好，強化組合管理，提升資本價值創造能力，實現高質量增長。

本夏季刊以「如何讓風險管理成為銀行的競爭力」為主題，就「風險管理轉型的頂層設計」、「降存量」、「控新增」、「組合與資本優化」、「智能風控」、「構建全面風險文化」、「流動性與利率風險」、「合規與操作風險」、「防範市場風險」和「管控集團風險」等十大熱點議題展開了深入分析和有益探討。這些文章既指出了短期應如何有效遏制不良新增，也介紹了長期應如何健全風險管理體系和建設組織風險文化，讓上至董事會下至一線客戶經理一一參與進來。另外，我們還展望了人工智慧、高級分析等新興技術在智能風控應用領域的無限前景。

在 2007-2008 全球金融危機後，國際領先銀行的風險管理轉型歷程值得國內銀行借鑒。此外金控集團的風險管控也已成為行業重大課題之一。有鑒於此，我們分享了花旗、滙豐、高盛等領先銀行歷經危機考驗，卻依然保持業界翹楚地位的案例和專家訪談。這些富有洞見的文章凝聚了麥肯錫專家與金融、風險管理和互聯網科技創新實踐者的集體智慧，是我們與全球各地風險管理領導者並肩耕耘的成果。

值國內銀行業向高質量發展轉變之際，我們由衷希望本季刊能夠激發各方，就如何構建風險管理競爭力開展理論探討和實踐探索，能夠幫助中國銀行業 CEO 們更高效、更全面、更從容地完成風險管理轉型，從而推動業務模式的變革與創新，成功駕馭風險，為股東創造可持續價值。祝開卷愉快！

砥礪前行：中國銀行業風險管理轉型縮影

曲向軍 譚宏 徐天石 趙嘉傑 和 陸澄

過去多年，國內銀行沉浸於規模快速增長的狂歡盛宴中，業務與模式創新層出不窮，卻未能同步提升風險管理體系，致使業務擴展接近「裸奔」。當市場拐點到來，銀行業才意識到風險管理的轉型已迫在眉睫，但漸進式的小修小補顯然已於事無補，唯有從頂層設計出發，推進風險戰略、治理架構、文化理念和基礎支撐體系四大要素的全面轉型，才有可能成功駕馭風險，「越冬取勝」。

全球金融危機後，尤其是近年來全球宏觀經濟形勢長期低迷的大背景下，國際國內商業銀行的風險管理從業者越來越達成共識，那就是以往單純的「頭痛醫頭、腳痛醫腳」式局部風險管理已經不能解決問題。要想在風險管理有所突破進行順利轉型，必須從管理理念、體系構造、風險戰略目標等多維度出發，持續推行全面風險管理轉型。

麥肯錫認為商業銀行全面風險管理轉型從體系構造而言，應當從風險戰略、治理架構、文化理念、流程機制、考核激勵、工具技術和人才等方面構造完整的全面風險管理體系，破解碎片化、各自為政的局面，設計短期、中期和長期方案，分步實施。站在全面風險管理理念的角度來看，應當跳出風險看風險，以銀行整體的角度，整合業務、風險、資本、財務，促進形成同一語言、同一方向，讓風險融入業務的經營理念在全行上下落地生根。

國內商業銀行全面風險管理與國際先進水準的差距目前，國內眾多商業銀行已經開始著手推進全面風險管理，雖然取得一定成績，但在以下六個方面仍有巨大的提升空間。

首先，國內銀行普遍缺乏對風險管理與合規足夠的重視，儘管已建立基本風險管理框架，但管理能力仍不足以應對複雜風險環境，未砥礪前行：中國銀行業風險管理轉型縮影 47能從戰略層面掌控風險，造成「形似神不似」。其中，風險理念與文化傳導不力，未能通過體制機制設計、領導垂範等方式，在全行上下形成敬畏風險的理念。同時，管理層欠缺對全面風險管理宣導和明晰風險責任的重視，未能貫徹對全面風險管理的理解和認知，以及培養統一理解，員工個人對於自己的行為所需承擔的風險和相關的責任也未進行充分了解。

第二，業務戰略與風險「兩張皮」：業務戰略與風險未全面有機融合，業務、風險、資本、財務統一性嚴重不足，很多銀行往往注重局部優化而整體戰略效果欠佳。反觀國際先進銀行，均建立了完善的風險偏好框架和體系，高層深度參與主導自上而下與戰略整合，指導風險管理和監控業務的發展，也建立了跨部門協同機制，業務計劃和預算計劃均融入風險部門。而國內很多銀行風險參與不足導致業務開展約束欠缺，對資本預測和撥備的充足性風險參與不足，風險偏好與戰略脫節。同時，風險偏好的分解與傳導體系不完整，未形成科學化的分解體系，導致條線 / 分行與全行層面的風險偏好缺失或存在脫節現象，不能確保各個層面的嚴格執行

第三，「最後一公里問題」：各風險種類已有基本風險管理手段，但缺少抓手、檢視無法穿透，評估無法前瞻，關鍵風險指標（KRI）和關鍵管控指標（KCI）不成體系，難以有效觸及最終風險點。同時，考核機制中風險調整不足，「問責威懾力不夠」，政策流程不成體系、約束力弱。在高管層面，國內銀行未能將經濟利潤、合規指標加入到共責指標，並將共責指標作為業績指標的關鍵組成部分，從而將績效薪酬和經濟利潤、合規指標的達成掛鉤。在經營層面，薪酬包的構成調整不足，導致績效指標的影響有限，創利掛鉤的績效比例仍較高。

第四，風險治理缺乏有效抓手，三道防線職責存在模糊地帶，審計、風險、合規（GRC）協同機制薄弱。國內銀行在風險治理覆蓋度上未能實現對風險管理每一個環節、種類的全覆蓋，導致風險管理缺乏所需的廣度和深度、敏感性和前瞻性。這需要三大條線風險管理部門的徹底轉型為對應業務板塊的全面風險管理部門，才能為未來深化業務發展做準備。在審計、風險、合規（GRC）協同方面，日常協作機制和改善支撐要素亟待優化，需要明確的抓手與具體舉措來促進風險、合規和審計部門的協同。

第五，風險人才不足，尤其是一些關鍵技術崗位人才的匱乏也是造成全面風險管理成功轉型困難的一個重要影響因素。風險人才是全面風險管理的「關鍵基礎」，也是支撐風險戰略的落地、強化風險管理能力的重要支撐。風險人才支撐是全面風險管理中的「關鍵基石」，是其他風險管理關鍵舉措的必要條件。沒有全面的風險人才體系，風險管理戰略最終將難以落地，風險轉型的實際成效將大打折扣。

最後，風險數據收集、科技系統和分析能力已成為銀行風險管理的「必要條件」而非「充分條件」。儘管很多商業銀行已將構建數據、系統、報告等體系列為工作重點，但仍能觀察到銀行在這些方面存在巨大的提升空間，比如底層風險數據普遍缺失，數據治理偏弱，模型的準確性需要大大提升，模型治理機制需要優化等。

的答案都直接決定了風險戰略的選擇。其次，銀行的風險戰略必須結合「合理的經濟趨勢預期」。很多銀行的風險戰略具有明顯的時間滯後性，還停留在過去經濟的「舊常態」來規劃未來的新業務和新風險，例如有些銀行製作預算規劃時還是假設存貸業務的利差能保持去年同期的水平等。銀行風險戰略的核心內容包括風險偏好、風險容忍度、風險承受能力、風險環境等（見圖 2）。風險戰略應自上而下地反映董事會和高管層願意承受的風險程度，其核心作用之一是在可接受和不可接受的風險之間划出清晰分界線。風險與戰略相結合依託於科學完善的風險偏好體系，只有讓風險管理由控制監督轉向價值創造，才能實現「主動的風險管理」。銀行的風險

戰略需要通過建立一套與全行業務戰略匹配的風險偏好體系，實現全行上下對於風險的統一量化認識，包括確定一套覆蓋風險回報及主要風險的一、二級風險偏好指標，並對每一指標確定風險偏好、風險容忍度、風險容量三道閾值，實現對於風險量化表述與管控。然後以風險偏好為切入點，通過風險偏好指標量化計算，尤其是基於風險回報組合分析以及基於壓力測試的限額計算，參與業務計劃制定流程，從而確保將風險融入戰略決策。

全球銀行業的領先實踐已經實現風險偏好與業務計劃、預算及資本規劃的充分協同，在這種狀態下，風險偏好承擔起了額外價值創造職責，包括為董事會提供關於整體風險偏好的建議，並為戰略獲取詳細的啟示，以及參與資源分配流程、提供資本分配和預算制定的輸入與建議。而國內銀行普遍處於初步建成風險偏好體系的階段，但是尚未形成傳導，無法真正融入戰略制定的決策流程中去。因此，國內銀行的風險偏好體系需要通過將風險融入戰略、改善指標選擇和閾值設定等多管齊下，解決 「形似神不似」的問題，讓風險偏好真正發揮作用。

將風險融入戰略

風險戰略與業務戰略是「一體兩面」的，從流程角度來看，風險戰略應當與戰略規劃同步制定。國內銀行應當基於業務目標與風險目標的反覆溝通，將風險融入戰略規劃與業務決策中（見圖 3）。

1、形成整體業務目標：資負與財會部門結合同業對標、自身歷史數據和戰略發展方向，提出未來戰略發展或經營計劃中的業務組合初步計劃（包含營收、資本等多個維度指標），同時將業務組合初步計劃輸入給風險部門的風險戰略團隊；

2. 提出初步風險建議：風險部門測算壓力情形下業務組合初步計劃對應的風險偏好指標，包含風險調整後收益等關鍵指標，風險部門根據風險回報最大化與風險偏好其他相關維度要求形成業務組合計劃調整建議；

3. 達成共識細化目標：財會、資負、風險部門共同商討業務組合的最佳情景，可以在全行戰略發展、資本限制、風險防控三方面的要求下兼顧風險回報收益最大化和財務、監管要求，共識達成後形成全行業務和風險的正式目標；

4、目標向下拆解：計財、業務部門共同進行目標的向下拆解，形成各個層級、經營機構的業務發展指標，同時風險部門提出組合分析及限額建議，並根據業務計劃，將風險偏好向下分解，形成各層級風險偏好目標。

在這套傳導機制的流程上，需要推動風險、業務與計財部門協作提供相關同業對標、歷史數據與未來預測，建立跨部門溝通機制，風險與戰略有機聯動，細化業務計劃顆粒度等關鍵轉變，方能實現風險充分融入業務戰略。

改善指標選擇

風險偏好體系應當包含一、二級風險偏好指標，其中一級風險指標可進一步分為風險回報核心指標與其他風險管理指標。風險核心指標包括穩健的盈利、可控的風險成本及充足的資本，用於實現對風險回報目標的控制；而其他風險指標則是為了滿足對於其他具體風險進行管理以及監管要求，包括市場風險指標、操作風險指標、流動性風險指標和聲譽風險指標等。二級風險偏好指標是為了實現風險偏好向下分解，需要添加的支撐指標，這些指標不進入全行風險偏好書，但是由風險回報核心指標分解，主要通過 RAROC/ 經濟利潤、RWA、預期損失和限額四大核心指標向下分級為各業務條線 / 經營機構層面可執行的指標。國內銀行普遍已建立較為完善的一級風險偏好指標體系，但部分維度指標不完整，缺乏前瞻性，如預期損失、VaR 與壓力情況下VaR、操作損失比等。而更為緊迫的是，二級指標體系普遍尚未形成，導致指標難以向下傳導，削弱了對於一線的指導意義。因此，國內銀行必須立即著手，汲取領先實踐的經驗，添加條線 / 分行能夠進行日常管理所需的一、二級指標，才能真正實現風險偏好的向下傳導。以某銀行 RWA 佔用指標為例，通過分解為按條線、按風險類型 RWA，細化至評級 / 產品維度業務分布、市場風險 VaR 以及操作損失比作為二級指標，該行才真正實現了該指標的向下傳導（見圖 4）。

反觀國內銀行風險管理現狀，審批分散、審批套利情況嚴重，業務對風險全貌理解不足，且風險管理宏觀與微觀未分離等問題較為普遍。因此，部分領先股份制銀行已著手通過優化和完善風險管理組織架構進行解決，這些有益的嘗試包括將分散的審批處室集中至條線風險管理部，由條線風險管理部 CRO 統一評審標準；對於高風險業務部門，風險條線派駐 CRO 團隊，雙線彙報，管理業務板塊內的全面風險，加強業務負責人對板塊內所面臨的主要風險、管控手段和管理責任的認識；將負責風險統籌部門的具體風險管理職能剝離至執行部門，從而使統籌部門更好地專註於數據驅動的宏觀風險管理。

此外，在風險治理的全覆蓋架構中，內控管理對於在流程中管住操作風險與合規風險的重要性日益提升。金融危機後，日益嚴格的監管使全球銀行業的合規成本急劇抬高，大型國際銀行為應對不同市場以及愈發複雜的合規管理，不斷加大投入，部分銀行合規人員甚至達到了風險團隊規模的 3 倍之多。國內銀行在構建完整的合規管理體系時，除了單獨設置合規管理部門並明確職責外，還要強化問責、考核和用人三大抓手，並補充相應的資源予以保障。

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