如何培養出「劉翔李娜式」員工？試試這個方法

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2064字 | 4分鐘閱讀

110米跨欄的劉翔、網球大滿貫李娜都是我們體壇的神話，但今天我們不說他們的戰績，說說把他們一步步培養成優秀奧運健兒的方法，——「以賽代練」。

由於「以賽代練」模式的先進性及其效果，現在已成為運動界的經典訓練方法，並屢試不爽。

引申到企業人力資源管理領域，無疑對人才的培養和發展具有鮮明的借鑒意義。

1

人才培養，按部就班

新時代，新人類，新思想，90後作為行為主體，愈發挑戰傳統的企業人力資源管理秩序，尤其是按部就班的「培訓規矩」。

傳統的人力資源管理體系基於職位分析這個「事」，而不是基於「人」。

職位分析基於組織需求，組織中的所有工作都能落到崗位，進而通過人崗匹配落到個人頭上。

同時以「事」為中心，必然偏重「短期性」，因為職位評估與績效管理主要解決的是對職位當前價值與員工當前績效的量化問題，它不能也無法解決「員工」的長遠發展和個性體驗問題。

由此衍生出來的員工訓練需求就是按部就班的，講求程式化和既定標準，無論是內部培訓體系內容，還是在職培訓或輪崗培訓的形式。

往往表現為：

緊緊圍繞「把人當資源管理」這一定位，通過標準培訓提升「資源」的價值含量和使用效率；

培訓課程安排有固定的套路和層次，一般情況下是不會改變培訓內容開展順序的；

習慣於搞「一刀切」，沒有體現不同人才的個性化需求，做不到「因材施教」。

在傳統的人力資源管理條件下，企業把人看成是工具性資源，默認員工不具備自主工作的態度，所以不會賦能予人才，只能在既定的差序層級下，受到公司統一指令和標準要求的約束與控制。

2

以賽代練，恰逢其時

而現下的互聯網時代，其核心正如陳春花所說：

「為每一個自治成員創造平台和機會，而不是僅僅給他一個崗位。今天僅僅給一個人崗位已經沒有意義了，你必須給他一個平台，給他一個機會，讓他能夠真正創造價值，這才有意義。要把員工的勝任力變成創造力，就要給員工設計角色。互聯網企業與傳統企業相比，就是捨得給人才角色」。

陳老師提到的給平台、給機會、給角色，就是我所倡導的「以賽代練」。

「以賽代練」可以概括為：「給予機會、釋放權力、大膽提拔、鼓勵決策、果敢行動」，本質上就是激活人性（如下圖所示）。

其中，組織賦能予人才是指組織自上而下賦予人才，開放創新的思想，銳意進取的動能（給予機會），自主決策的權力（釋放權力、大膽提拔、鼓勵決策）以及心情愉悅的氛圍。通過去中心化驅動組織扁平化，以充分發揮人才的個人才智和潛能；而自我賦能是人才個體的自我驅動、自我激勵、自我升華（果敢行動）。

組織賦能與自我賦能雙管齊下，從能量守恆定律出發，人才獲取了能量在企業運作過程中，就轉化成了企業需要的能力和創造的價值，也就是整體產出。

同時，這個過程也是充分滿足人才的個性訴求、實現自我的人生經歷。

知名家電生產商海爾公司早在20多年前便推行了「人人是人才，賽馬不相馬」的企業用才理念，並建立了一套完整的運行系統。"

給你比賽的場地，幫你明確比賽的目標，比賽的規則公開化，誰能跑在前面，就看你自己的了"，海爾CEO張瑞敏如是說。

海爾在多年前便嘗試過人才「以賽代練」賦能之道，無疑在當時是非常領先的了。

知名企業華為創始人任正非所倡導的「訓戰結合」模式，同「以賽代練」模式如出一轍，取得了突出的效果。

總之，要陸續改變傳統的組織運作模式，解放人才個性，釋放人才自主工作、主動創造的權力。

3

以賽代練，進無止境

企業人才在「以賽代練」的工作情境中為何優於「按部就班」的培訓模式呢？

在我看來，對比運動場上的以賽代練出來的積極效果，職場上的「以賽代練」賦予企業人才們同樣的「經驗、膽識、心理承受能力」，恰如我們常說的「講一萬遍，不如親自干一遍」來的快捷實惠——「以戰養人」，在戰鬥中學習戰鬥經驗，積累打勝仗的要領和方法。

更重要的是，人才在獲得自主工作的權力後，同時充分調動了自己內心深處的好奇心、求知慾、進取心三大驅動力，如下圖所示。

企業人才天生就擁有的好奇心、求知慾、進取心內心三大動力在獲得自主工作的權力之後，便自行釋放，循環驅動，也是「自我賦能」的一個過程。

無論在什麼情景中的企業人才，只要有自上而下釋放自主工作的權力，獲得一個新型的自驅動、自組織特點的運行機制，在工作中面對任何困難或問題都會主動去想辦法克服或解決，甚至屢敗屢戰，愈挫愈勇。

因為「我」有興趣和動力，不再需要他人或制度進行鞭策或推動。

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結語

按部就班的人才訓練模式契合了傳統的人力資源管理哲學——人是企業的「資源」（經濟學家的視角），也是「資本」（資本家的視角），是企業發展的工具之一。

在工業時代，該模式發揮了重要作用，基本解決了人力的效率和效能問題，提高了企業的發展能力。

信息時代，激烈的競爭對企業人才運營和發展提出了更高的要求。

一方面，企業里幾乎所有人才都適用於「以賽代練」模式，專為90後量身打造發展路徑。

另一方面，「以賽代練」模式貴在揚長避短，重在發展人的長處、讓長處更長才是王道；而拚命彌補人才的短板，不是「以賽代練」的應有之義。

當然，作為個體，善於「以賽代練」，將是今後職場的核心競爭力，在很大程度上將決定你和他人之間的差距，也決定了企業發展和個人發展的高度。

薦稿：王敏，北大縱橫高級合伙人

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