一個生態都不能丟的賈躍亭最終丟了所有！

創業成功之後，難免都會有一定的膨脹。企業和人的性格一樣，企業的膨脹體現了方式就是盲目擴張。在改革開放的幾十年間，多少大公司起？多少大公司落？從早期中國互聯網的領跑者—瀛海威，到激進的巨人，再到一個生態都不能丟的樂視。這些失敗案例中或因為經營不善或因為盲目擴張，縱觀那些明星企業的大敗局，歸根結底，絕大部分都是做大之後的盲目擴張導致資金鏈斷裂引起的。

萬科創始人王石曾經這樣描述過民營企業的7大特徵：1.企業初期規模很小；2.短期內都想急速膨脹；3.創業資金少或者沒有；4.毛利率較高，總喜歡賺快錢；5.初期發展沒戰略或者戰略不清晰；6.基本沒有受過現代企業管理的訓練；7企業家的權威作用太盛。我們都知道萬科也曾盲目多遠化，就是因為王石的正確的決斷，後萬科確定了以住宅開發為主的戰略，專一、不盲目擴張使得萬科在此後的十幾年裡一直穩居行業老大的位置。直到今天，萬科仍是行業的典範。

從王石這7點結合萬科發展經歷來看，民營企業剛開始起步階段，短期內急速擴張確實能擴大影響力，創始人一言堂也確實能減少決策上損耗，只要決定正確，企業都可以在短期內上一個台階。但反過來這些因素又是一把雙刃劍，企業（民營）能做到一定規模，膨脹和盲目擴張以及創始人的權威一言堂都是現代企業發展中揮之不去的陰影。

創業黑馬 樂視生態化反

樂視網，創業板創立之初的一匹黑馬。巔峰時期市值一度接近1800億。上一輪的牛市見證了樂視網的輝煌。樂視網的成功可以說很大一部分是跟著股市走勢有關係，不斷上漲的市值，和寬鬆的融資環境都是樂視網成為黑馬的前提因素。可是隨著2015年股市一路走熊，樂視這艘大船卻沒有認清當前的形勢及時調頭。從2015到2017短短三年時間如夢如幻，如今從起點歸向起點，至於它未來走向何方，無人知曉。

《亮劍》中李雲龍曾經說過，一支部隊也是有氣質和性格的，而這種氣質和性格是和首任的軍事主管有關，他的性格強悍，這支部隊就強悍，就嗷嗷叫，部隊就有了靈魂，從此，無論這支部隊換了多少茬人，它的靈魂仍在。 在某種程度上這點企業也有著相類似的因素在。

我們從王石身上就能觸摸到萬科的影子，從王健林身上就能感受到萬達的性格。熟悉賈躍亭的人都知道，他本人的經歷也堪稱奇蹟。翻開他的人物經歷，從1995年任垣曲縣地方稅務局網路技術管理員開始，到2002年創建山西西貝爾通信科技有限公司，隨後該公司2007年新加坡主板上市，在此期間，賈躍亭還創立了樂視網。

其實不得不說樂視網的成長也是賈躍亭自己的成長，這家帶有濃重賈躍亭影子的企業和他的履歷一樣，一路成長、一路狂奔，他幾乎佔盡了王石對於民營企業家的描述。但是這把雙刃劍他還是沒有用好。

其實，至今筆者都沒弄懂生態化反，到底是什麼。

一個生態都不能丟的賈躍亭 最終丟了所有

猶記得，當年賈躍亭在五棵松——樂視體育生態中心，揮淚談著樂視的「生態化反」。

彼時，賈躍亭以成功者的姿態介紹著樂視的7大生態：手機生態、內容生態、體育生態、大屏生態、汽車生態、互聯網金融生態、互聯網生態以及雲生態。他稱這7大生態少一個不行，後孫宏斌馳援樂視的時候，說了一句：「我查了樂視的賬目發現老賈能用這麼少的錢干這麼多的事情，我十分佩服。」後面他還說了一句：「老賈要是早點壯士斷腕，樂視也不至於是現在的處境。」

在這7大生態中，其實筆者認為體育生態和影視生態大屏生態都挺好的。樂視暴雷於手機業務，我們都知道，在中國手機業務不好做，汽車業務更加不好做，在不好做的領域樂視涉及眾多，從2014年4月開始做手機開始，樂視都在蒙眼狂奔，從酷派到HTC再到聯想我們看到是專業做手機都不一定做得好，何況樂視這種非專業的企業。

2016年4月，樂視2系列手機正式發行。據樂視內部人員透露，發行量其實一直都不太理想。到2016年底的時候，樂視被爆出了拖欠供應商款項的醜聞，從此之後樂視形象一路急轉直下。債務危機像瘟疫一樣，最終蔓延到樂視各個生態。

2017年，白騎士孫宏斌騎著白馬帶著150億馳援樂視，然而白騎士最終不僅丟了錢也丟了馬。號稱行業內明星股東最多的公司之一的樂視影業，在上市夢破碎之後，也套牢了，張藝謀、孫儷、李小璐、黃曉明、孫紅雷等一眾明星股東。

賈躍亭本人和他的妻子在這場「生態化反」的結局中被列入到「老賴」的名單，從創業黑馬大明星到老賴只用了短短兩年時間，一個生態都不能丟的賈躍亭，最終丟了所有。

筆者有時候就在想，如果不盲目擴張，沒有後來的汽車、手機、樂視金融等業務。樂視就只拓展影業和體育，牢牢的綁定電視（樂視網優質資產）業務，也許現在樂視網依舊會很好。對於賈躍亭來說，如果能及時斷腕，可能結局也不會這樣。但是，我們知道如果沒有如果，這是企業的通病，也是大多數企業的宿命和結局。

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