績效管理僅僅是「改進工具」，我們不應該給它賦予太多的目的

我們反覆強調了績效管理的本質是促進組織與個人能力的不斷提升，基於這點認識，在績效管理中採用的一切手段其目的都應當是指向能力提升的。我們也討論過組織能力與個人能力的差異，但是歸根結底，組織能力需要通過個人來實現，因此個人能力，特別是管理者的個人能力，對於整個企業的發展都是至關重要的，我們就將圍繞「能力」的話題來探討「績效管理是改進工具」這一觀點對企業的意義。

績效管理不是為了區分

績效管理作為整個人力資源管理的中樞，其作用越來越被企業所認可。但是，由此又帶來了一個新的問題「績效管理神秘化」，似乎績效管理是一個非常複雜的技術。隨著理論界對相關技術、方法、工具研究的深入，企業也陷入了技術化的陷阱。

我曾經到國內一家著名的生產汽車製造企業去參觀，企業向我們展示的績效管理系統是一個非常精細化和龐大的體系，在信息化系統中將集團戰略目標層層分解量化，每一個員工都有一個龐大的績效數據指標庫。績效管理對於管理者和員工而言都變成了在系統里選擇指標的過程，迷失於究竟要考核什麼。

我認為這就失去了績效管理的本源，陷入了技術化的誤區。績效管理究其本質還是在於不斷提高組織和員工的績效能力，通過績效溝通、輔導以及反饋的過程，推動員工不斷提升能力。

另外一個問題就是績效和激勵之間的關係，通常理論認為績效管理結果一定要與激勵緊密結合，才能真正發揮其作用。我們在諮詢過程中經常遇到企業用非常精細化的獎懲措施替代了績效管理過程，導致員工對績效管理的作用發生誤解，認為企業推行績效考核無非是為了將大家區分出來，然後體現在獎金收入的差距上。我認為，績效管理與激勵措施掛鉤本身是沒有問題的，但是如果企業用一系列扣分扣款的標準替代了績效考核，必然會使得員工關注收入而不是關注於改進。

前幾年，我在一家酒廠協助他們進行績效改進時，發生過一個真實的事情，對我觸動非常大。在企業原先推行績效考核時，採用了末尾懲罰的方式，也就是每個班組指標完成情況處於後兩位的員工獎金會受到影響。一個班組到了月末進行績效考核時，採用大家選舉的方式來評定末兩位。

最後的結果是，一位同事因為沒有來被大家投票評上，另一位同事因為家裡有急事，主動要求被評上。當獎金髮放下來時，班組其他成員也覺得這兩位的獎金少了是不合理的，所以整個班組又將所有的獎金合在一起進行了二次平均分配。你設想一下，如果這樣的方式長期下去，不僅不可能達到績效改進的效果，還很有可能形成員工小群體與企業的對抗情緒，顯然是難以持續的。

對於績效管理與薪酬激勵的關係，我甚至認為企業在推行績效管理時，根據企業的實際狀況，不一定要和薪酬激勵緊密結合，可以考慮通過其他的各種認可方式來達到牽引員工改進的目的。績效管理絕不是僅僅應用於薪酬分配，所以「區分功能」應該不是推行績效管理所追求的主要目標，尤其是為了區分從事同樣或者類似工作的員工之間的績效差距。因為本質上說，績效管理應該是引導員工的行為與自身的改進要求緊密結合。

有的人會質疑，他們兩個既然是從事同樣工作，為什麼考核指標不同，這樣是否公平?事實上，我們不能夠把管理目的通過一種管理工具都能夠實現，能力的差異所帶來的指標差異，應該通過能力體系的建設來體現。能力有差異從事同一工作可以在深度和廣度上有不同的要求，但是因為能力的差異不同所對應的薪酬標準如果體現出了這種差異，那麼前面所提到的不公平就已經在能力認可時解決了。績效管理僅僅是「改進工具」，我們不應該給它賦予太多的目的和含義。

員工能力改進依然是組織績效提升的源泉

組織績效來源於組織系統能力的「破壞性創新」，但是每個組織能力要素的改進最終是通過人來實現，從這個角度而言，員工能力改進依然是組織績效提升的源泉。

績效管理始終在追求員工能力的不斷提升，這一點體現在績效管理過程中各個環節的溝通中，尤其是在績效反饋階段。績效反饋階段最主要的目的在於引導員工實現改進。績效改進就是確認組織或員工工作績效的不足和差距，查明產生的原因，制訂並實施有針對性的改進計劃和策略，不斷提高企業員工競爭優勢的過程。在面談反饋前很重要的一項工作是確認和分析工作績效差距，確認工作績效差距的方法一般包括目標比較法、水平比較法和橫向比較法。目標比較法就是講員工的實際績效結果與計劃目標進行比較，判斷是否存在差距。水平比較法主要是通過績效規律判斷員工是否存在差距，比如與同期歷史業績進行比較等。橫向比較法就是在成員之間進行橫向比較，但是這個比較一定要嚴格按照某個既定標準進行比較，絕不能進行人與人之間的綜合比較，一旦進行人與人之間的綜合比較就會引發一系列管理難題。

圖 影響員工績效的因素

如果確認員工的實際完成績效存在差距，那麼就要分析員工績效差距產生的原因。員工績效不佳可能是由多個原因造成的，企業外部環境、企業內部因素、個人體力條件以及心理條件等，有很多因素不是員工主觀努力可以改變的，績效差距分析主要是尋找導致績效不佳的員工能力弱項進行改進，心理因素進行調整。

通常我們會從知識、技能、態度和外部障礙四個方面進行分析，首先判斷員工是否具備解決問題的知識與技能，其次是判斷是否存在有不可控制的外部障礙，員工對待工作是否有正確的態度和自信心。知識和技能的不足被稱為發展問題，這事我們重點要幫助員工改進和提升的。態度和外部障礙的問題被稱為管理的問題。這兩類問題的解決策略是完全不同的，如果存在外部障礙，考核者應該首先在本人許可權範圍內，最大限度地排除它們，或儘可能減少其影響。如果存在態度問題，考核者必須在解決發展問題之前解決態度問題。態度問題不解決，一切預期變化都不可能發生。一定要注意不能用解決發展問題的方法來處理管理問題。發展解決方法應以在職訓練和自我啟發為主，脫產培訓為輔。考核者應該在與被考核者的討論中，對解決方法達成共識，這樣他們才會全身心地投入。在解決問題的過程中就實現了員工能力的不斷提升，進而保證組織的變革與創新能夠被執行並最終帶來組織績效的提升。

既要述職也要述能

中高層管理者的人力資源管理責任承擔和人力資源管理能力是一個企業管理水平的決定性因素，同樣，中高層管理者在績效管理體系中也承擔著非常重要的角色，他們的能力提升和改進也成為了績效管理體系提升的關鍵所在。

對於中高層管理者目前比較有效的能力提升和績效評價方式是經營檢討與中期述職管理制度。中高層管理者通過制度化例行的經營檢討活動可以有效防止「戰略稀釋」現象的發生，通過各部門共同參與的經營檢討活動建立符合企業戰略的協調一致的一級、二級績效指標，明確個人工作與企業戰略之間的聯繫，驅動個人的行為。

圖經營檢討的基本模型

中高層管理者中期述職要求管理者就目標完成情況以及完成過程中的關鍵事項、成功失敗原因進行檢討，本身就是經驗與知識共享的過程，是一種學習型組織的學習方式。通過績效分析，找出問題，提出改善績效的行動或措施推動持續的績效改進。在述職過程中管理者互相之間經驗的分享和交流可以很好的促進管理能力開發，發掘潛能，提升管理素質和能力。國內很多企業，尤其是很多大型國有企業很早就採用了述職的方式來對中高層管理者進行績效評價，但是因為述職僅僅圍繞著職責展開，沒有形成績效承諾的文化，更沒有關注管理者能力培養和提升，導致述職流於形式。

如果大家有印象，可能會記得吳士宏曾經在一本自傳《逆風飛揚》中描述過一個現象，「每年所有微軟的所有高管都會經過兩次痛苦的過程，通過的人都會有一種被拔掉一層皮而獲得重生的感覺。」這裡說的就是微軟的中期述職制度，可見中期述職在微軟高層管理人員管理體系中的重要地位。

業界一直流傳著一個段子，說華為公司任正非第一件見到微軟的述職制度後交口稱讚，說「微軟有這個不成功都難。」為什麼一個好像我們很多企業都知道並且也在用的述職制度能夠引起任正非如此的感嘆？

我們可以看一看微軟當年述職所包括的主要內容：目標承諾陳述（量化指標、完成情況）、主要業績行為分析（成功事項分析、提煉經驗）、主要問題分析（失敗事例分析）、面臨的挑戰與機會（SWOT分析、競爭對手分析、市場狀況）、績效改進要點與措施、能力提升要點及方法、要求得到的支持與幫助以及目標調整及新目標的確定。

從述職的內容我們發現，這樣的一個述職結構如果真要認真完成絕不是簡單的事情。述職的重點不僅僅在於做了什麼事情，更重要的在於對問題以及行為的深入分析和檢討，這些都涉及到對管理能力的檢點，而且這樣一個述職的過程也一定會對於述職者的能力提升起到很好的作用。這與績效管理的核心思想是完全一致的，即不斷提升組織和員工的績效能力。所以，中期述職不僅僅是述「職責」，更重要的是「述能」，通過述能不斷提升績效能力，實現績效持續的改進。

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