供應鏈運作參考模型

最新 08-26

數字化企業是傳統企業轉型升級的必由之路，技術層面需要大數據集成平台，業務層面需要開展業務分析、指標梳理。分析什麼數據，如何反饋給業務，這些都已轉化成指標來解決。指標梳理需要和業務部門一同進行。可以通過訪談和調研梳理各業務層級關注的指標，從基層到高層。也可以將企業已有的SCOR、計分卡等績效體系或者已有的業務分析體系，轉化成可說明情況的指標。一起來了解SCOR和計分卡。

什麼是SCOR模型?

SCOR (Supply-Chain Operations Reference-model) 是由國際供應鏈協會 (Supply-Chain Council) 開發支持，適合於不同工業領域的供應鏈運作參考模型。1996年春，兩個位於美國波士頓的諮詢公司——Pittiglio Rabin Todd & McGrath (PRTM) 和 AMR Research (AMR) 為了幫助企業更好地實施有效的供應鏈，實現從基於職能管理到基於流程管理的轉變，牽頭成立了供應鏈協會 (SCC) ，並於當年底發布了供應鏈運作參考模型(SCOR)。

SCOR是第一個標準的供應鏈流程參考模型，是供應鏈的診斷工具，它涵蓋了所有行業。SCOR使企業間能夠準確地交流供應鏈問題，客觀地評測其性能，確定性能改進的目標，並影響今後供應鏈管理軟體的開發。流程參考模型通常包括一整套流程定義、測量指標和比較基準，以幫助企業開發流程改進的策略。SCOR不是第一個流程參考模型，但卻是第一個標準的供應鏈參考模型。SCOR模型主要由四個部分組成：供應鏈管理流程的一般定義、對應於流程性能的指標基準，供應鏈「最佳實施」 (best practices) 的描述以及選擇供應鏈軟體產品的信息。

SCOR(供應鏈運作參考)模型把業務流程重組、標杆比較和流程評測等著名的概念集成到一個跨功能的框架之中。SCOR是一個為供應鏈夥伴之間有效溝通而設計的流程參考模型，是一個幫助管理者聚焦管理問題的標準語言。作為行業標準，SCOR幫助管理者關注企業內部供應鏈。 SCOR用於描述、量度、評價供應鏈配置：規範的SCOR流程定義實際上允許任何供應鏈配置；量度；規範的SCOR尺度能使供應鏈績效本衡量和標杆比較；供應鏈配置可以被評估以支持連續的改進和戰略計劃編製。

SCOR的涵蓋範圍

SCOR包括:

所有與客戶之間的相互往來，從定單輸入到貨款支付

所有產品（物料實體和服務）的傳送，從你的供應商的供應商到你的客戶的客戶，包括設備、原材料、配件、大批產品、軟體等。

所有與市場之間的相互影響，從對累計總需求的理解到每項定單的完成。

SCOR不試圖描述以下每一個商業流程或活動:

銷售和市場（需求的產生）

技術研究開發

產品開發

一些關於貨物運送後技術支持的元素

SCOR呈現但並不清楚定義:

培訓

質量

信息技術管理

行政(非供應鏈管理)

SCOR模型結構

SCOR模型按流程定義可分為三個層次，每一層都可用於分析企業供應鏈的運作。在第三層以下還可以有第四、五、六等更詳細的屬於各企業所特有的流程描述層次，這些層次中的流程定義不包括在SCOR模型中。 SCOR模型的第一層描述了五個基本流程：計劃(Plan)、採購(Source)、生產(Make)、發運(Deliver)和退貨 (Return)。它定義了供應鏈運作參考模型的範圍和內容，並確定了企業競爭性能目標的基礎。企業通過對第一層SCOR模型的分析，可根據下列供應鏈運作性能指標作出基本的戰略決策：

SCOR模型建立在5個不同的管理流程之上

需求/供應計劃

評估企業整體生產能力、總體需求計劃以及針對產品分銷渠道進行庫存計劃、分銷計劃、生產計劃、物料及生產能力的計劃。

製造或採購決策的制定、供應鏈結構設計、長期生產能力與資源規劃、企業計劃、產品生命周期的決定、生產正常運營的過度期管理、產品衰退期的管理與產品線的管理等。

尋找供應商/物料收取

獲得、接收、檢驗、拒收與發送物料

供應商評估、採購運輸管理、採購品質管理、採購合約管理、進貨運費條件管理、採購零部件的規格管理

原材料倉庫管理

原材料運送和安裝管理

運輸管理、付款條件管理以及安裝進度管理

採購支持業務

採購業務規則管理、原材料存貨管理

生產運作

申請及領取物料、產品製造和測試、包裝出貨等。

工程變更、生產狀況掌握、產品質量管理、現場生產進度制定、短期生產能力計劃與現場設備管理

在制品運輸

生產支持業務

製造業務規格管理、在制品庫存管理

訂單管理

訂單輸入、報價、客戶資料維護、訂單分配、產品價格資料維護、應收帳款管理、授信、收款與開立發票等

產品庫存管理

存儲、揀貨、按包裝明細將產品裝入箱、製作客戶特殊要求的包裝與標籤、整理確認定單、運送貨物

產品運輸安裝管理

運輸方式安排、出貨運費調教管理、貨品安裝進度安排、進行安裝與產品試運行

配送支持業務

配送渠道的決策制定、配送存貨管理、配送品質的掌握和產品的進出口業務

原料退回

退還原料給供應商：包括與商業夥伴的溝通、同時準備好文件資料以及物料實體的返還及運送。

產品退回

接受並處理從客戶處返回的產品：包括商業夥伴的溝通、同時準備好文件資料以及物料實體的返還及接受和處理。

SCOR模型的三個層次

反映供應鏈性能特徵，高層績效測量可能涵蓋了多個不同層次的SCOR流程。衡量供應鏈的表現與理解其運作都是一樣必要的。

衡量工作必須結合企業的目標。

衡量工作要有可重複性。

衡量工作必須能對更有效地管理供應鏈提出見解。

衡量一定要適於所評測的流程活動。

在第二層配置層中，由26種核心流程類型組成。企業可選用該層中定義的標準流程單元構建他們的供應鏈。每一種產品或產品型號都可以有它自己的供應鏈。

每一個SCOR流程都分三種流程元素進行詳細描述：

計劃元素

調整預期的資源以滿足預期需求量。計劃流程要達到總需求平衡以及覆蓋整個的規劃周期。定期編製計劃流程能有利於供應鏈的反應時間。計劃流程同時綜合模型中的部分及企業。

執行元素

由於計劃或實際的需求引起產品形式變化，需要執行的流程包括：進度和先後順序的排定、原材料及服務的轉變及產品搬運。

支持元素

計劃和執行過程所依賴的信息和內外聯繫的準備、維護和管理。

SCOR的實施及收益

SCOR可以用於以下途徑：

為支持新產品生產而計劃,建立和規劃一個公司

為企業進行供應鏈管理流程的再造

在企業範圍內實行SCOR流程，並將第一級衡量標準作為管理層的評價標準

將物流工作組按照計劃，採購，生產，配送和退貨五個方面進行重組

用於多重組織中的協同預測以及制定合同和採購訂單

SCOR 在各個行業的廣泛應用及收益記錄：

消費食品行業

項目建立時間（開始至完工）—3個月

投資額—$50,000 US

第一年投資回報—$4,300,000 US

電子行業

項目建立時間（開始至完工）— 6個月

投資額—$300-500萬 US

第一年投資回報— $ 23，000萬 US

軟體和計劃編製

SAP公司APO的關鍵性能指標(KPIs)就是以SCOR模型為基礎

航空和國防業

以SCOR為基準、利用SCOR的測量指標來規定各項性能標準、為合同和購貨定單提供依據

完善供應鏈帶來的效益:

SCOR的運用意義

SCOR模型中所有流程元素都有流程元素的綜合定義；循環周期、成本、服務/質量和資金的性能屬性；與這些性能屬性相關的評測尺度，以及軟體特性要求。值得注意的是，SCOR不是軟體指南，而是業務流程指南，但它也可作為供應鏈管理軟體開發商的參考。在許多情況下，改變管理流程即可使企業獲得最佳業績而不需要開發軟體。

SCOR模型是一個嶄新的基於流程管理的工具，國外許多公司已經開始重視、研究和應用SCOR。大多數公司都是從SCOR模型的第二層開始構建他們的供應鏈，此時常常會暴露出現有流程的低效或無效，因此需要花時間對現有的供應鏈進行重組。典型的做法是減少供應商、工廠和配送中心的數量，有時公司也可以取消供應鏈中的一些環節。一旦供應鏈重組工作完成，就可以開始進行性能指標的評測和爭取最佳業績的工作。

企業在運營中自始至終必須努力提高其供應鏈管理的效率。在提高其自身運作效率的同時，企業可以開始同供應商和客戶一道發展被稱為「擴展企業」（Extended enterprise）的一種供應鏈成員間的戰略夥伴關係。

SCOR是第一個標準的供應鏈流程參考模型，是供應鏈的診斷工具，涵蓋所有行業。SCOR使企業間能夠準確地交流供應鏈問題，客觀地評測其性能，確定性能改進的目標，並影響今後供應鏈管理軟體的開發。國外許多公司在中國的分公司已經開始依照其在國外應用SCOR的經驗在中國應用SCOR。在中國，SCOR也開始越來越受到本土大型企業的關注。

SCOR模型用途

1.分析目前供應鏈的過程

2.確立供應鏈再造和取得改進的方法

3.量化同類型企業的運作表現並設置標杆

4.總結出最好的供應鏈管理方法，並嘗試將它軟體化

SCOR模型案例分析

一、引言

SCOR模型(Supply-ChainOperationReference-model,供應鏈運作的參考模型)是一個跨行業的標準供應鏈參考模型和供應鏈的診斷工具，提供了全面準確地優化各種規模和複雜程度的供應鏈所必須的方法。SCOR使企業間能夠準確地分析供應鏈的問題，客觀評價供應鏈的性能，確定性能改進的目標，並為適用供應鏈管理軟體的開發奠定基礎。自前，供應鏈協會已經發布了它的SCOR8.0版本。

在SCOR的基礎上，建立汽車製造企業供應鏈運作模型，可以使供應鏈上各結點企業理解供應鏈的運作過程，明確整個供應鏈中的利益關係者，分析整個供應鏈的運作性能。同時，由於供應鏈運作模型採用標準術語和符號，以整個組織和所有的職能分工都能溝通的方式確立流程，並且將具體作業與性能衡量指標相結合，運作模型可以為供應鏈的改善提供依據，使企業獲取足夠的信息用以支持制訂決策。

為汽車製造企業所在供應鏈建立一套標準的業務流程，使鏈上各企業能夠準確交流供應鏈問題，並設計相應的指標體系，便於汽車製造企業衡量各業務流程績效，通過對供應鏈流程的管理與改善，提高汽車製造企業的核心竟爭力。

二、汽車製造企業供應鏈運作模型第一層的構建

汽車製造企業供應鏈運作模型第一層為流程類型，對供應鏈進行基本描述，目的是給出供應鏈運作參考模型的範圍和內容，以便建立競爭性業績目標。

汽車行業供應鏈被公認為世界上最複雜和技術難度最大的供應鏈系統。汽車供應鏈以總裝廠為中心，有數以百計的上游零部件供應商和下游銷售商。其供應鏈主要包括供應商、總裝廠、銷售商、客戶四個環節，其中供應商有總件供應商、組件供應商以及零件供應商，經銷商分為直銷點和代理商。汽車製造企業指的是以總裝廠為核心的汽車生產商，包括總裝廠和核心零部件供應商。

汽車製造企業供應鏈運作模型第一層主要由計劃、採購、生產、配送及退貨五個流程組成。

(1)計劃(PI):計劃是根據平衡需求和供應，製作一系列行動方案，以更好地為採購、生產、配送、退貨流程服務。它包括商務規則、供應鏈業績、數據採集、庫存、資產評估、運輸、規劃配f、常規性需求和補貨等方面的計劃管理，協調供應鏈單元計劃和財務規劃。

(2)採購(Source):採購指按計劃或需求獲取物料和需要的服務。包括按庫存生產、按訂單生產以及專項生產產品所需原材料等的採購。具體工作範圍包括:制定交貨時間表，接收、驗貨、產品傳遞，授權對供應商的付款;若沒有事先確定，識別和選擇供應源。例如，對根據專項生產的產品尋找供應源;管理商務規則，評估供應商的業績，數據維護等;管理庫存，資產評枯，接收產品，供應商網路.進出口藉求以及供應合約等。

(3)生產(Make):生產主要分為按庫存生產、按訂單生產以及專項生產產品等。它的範圍包括:制定生產活動時間表，實施產品製造，例如生產、測試、包裝、暫時庫存、將產品送交發貨員等;按專項生產訂單設計生產產品;管理規章、業績、數據、在產品、設備和設施、運輸和生產網路等。

(4)配送(Deliver):為各類產品進行訂單、倉儲、運輸和裝配管理。它包括:所有訂單管理步驟，從客戶詢問、送貨報價到選擇送貨方式等;倉儲管理.裝卸貨物的接收和分揀;如果需要安裝，在客戶處接收和檢驗產品;給客戶開具發票;管理髮貨中的商務規則、業績、信息、成品庫存、資產評估、運輸和生產周期等。

(5)退貨(Return):退貨流程與任何原因的退貨和交付後的客戶支持相聯繫，包括將原材料返回給供應商和顧客的退貨，返回的產品則包括次品、MRO產品以及剩餘產品。所有退回缺陷產品的步驟，從承諾退貨到給出產品退回時間表，接收、檢驗、交付退回產品、退回替換等;退回產品的步異，從承諾退貨，到產品退回時間表，確定產品狀態，傳遞產品、檢驗產品，以及產品處理，要求召回的批准;退回剩餘產品的檢驗步驟，從識別過剩庫存、計劃運輸、接收退回產品、授權批准、檢驗退回的產品、處理退回的過剎產品等;管理退貨中的企業規則、業績、數據歸集、退貨庫存、資產評估、網路配置、常規需求和補充等。

根據SCOR模型以及汽車行業供應鏈特點，構建汽車製造企業第一層運作模型。如圖1所示。

與供應鏈績效分類直接相關聯的就是層次的測t指標，每一層的評價指標用於側t供應鏈的結點企業在市場競爭中實現其預期定位的成功程度。供應鏈關鍵績效評價指標體系包括績效分類以及每一層模型中各績效類型所對應的指標。

第一層指標是根據低層指標制定的，它可能並不直接與第一層流程緊密相關，而是從總體上跨越多個流程而設計的指標，因此也是基礎的指標體系。根據最新的SCOR版本，將汽車製造企業第一層績效指標設計如下圖。

三、汽車製造企業供應鏈運作模型第二層的構建

運作模型的第二層是配置層，在這一層又定義了三種流程類型:計劃類型、執行類型、使能類型。汽車製造企業通過這三種類型跟第一層的基本流程類型的關係，就可以得出包含30個供應鏈管理核心流程細目的配置供應箱(如下圖)管理者可從配t工具箱中選擇適合的流程.用來具體配里符合實際的供應鏈。每一種產品或產品型號都可以有它自己的供應鏈。

其中，(1)P1為總計劃,P2採購計劃，P3生產計劃,P4配送計劃，PS退貨計劃。

(2)採購S，生產M,配送D三種工作流程，第1位編碼1,2,3,4的含義為:1為製造後庫存，2為根據訂單生產，3為專項生產產品。例如PZ為配送根據訂單生產的產品。

(3)R1為退回缺陷產品，R2為退回MRO產品，R3為退回剩餘產品。

(4)基本流程前加E表示基本流程的支持流程，如EP表示計劃支持流程，ED表示配送支持流程。

汽車製造企業指的是以總裝廠為核心的汽車生產商，包括總裝廠和核心零部件供應商。汽車製造業專業性很強，產品結構複雜，零部件組成種類繁多，因此，零件供應商數量龐雜。

組件供應商數量比零件供應商少.主要是接收零件進行組裝，並向總裝廠和總成件供應商提供組件或自身生產的零件。汽車供應鏈中的總成件供應商數t很少，主要是接收組件組裝，向總裝廠提供組件或自身生產的零件。總裝廠是整個供應鏈的核心企業，接受零件和組件進行整車的裝配、銷售工作，同時還負貴整個供應鏈的產品開發、市場開發、客戶管理、譽後服務等主要職責。汽車行業的銷咨集道主要有直銷點和代梢點，尤其以代銷商渠道為重，大部分的面對終端客戶的銷售工作由代理商完成。汽車製造企業在供應鏈中的位置如下圖所示。

我國汽車製造企業的運作模式主要有傳統的生產後庫存的生產模式、基於經銷商訂單的模式、真實的行單驅動模式、個性化的訂單生產模式等，很多企業在新舊產A、不同車型上還採用一些混合的方式。但總體來說，傳統的生產後庫存的生產模式仍舊是國內汽車的主導生產模式，基於經銷商訂單的模式也為我國很多汽車製造企業所採用.按訂單生產模式是一種趨勢，目前，國內採用大規模定製生產模式實際上也就是傳統的大規模生產方式與現代的基於訂單生產的一種裸合，實現了優勢互補。

根據SCOR模型、汽車製造行業的特點及國內汽車製造企業的運作模式，構建出汽車製造企業第二層運作模型，如下圖所示。

四、汽車製造企業供應鏈運作模型第三層的構建

供應鏈運作模型第三層是流程元素層，它定義了企業能否在特定市場中取得成功的競爭實力。這一層把第二層的每個流程細目分解為詳細的流程元素信息，汽車製造企業在這一層上可以根據SCOR模型對其運營戰略進行微調。

第三層的具體工作包括:流程要素的定義、各項要素的輸人信息和輸出信息、各項流程要素的業績評價、可行的最佳實踐、能支撐最佳實踐的系統容量等。進一步，需要分析該流程要素的業績評價指標。所選擇的有用指標將通過實際悄況和目標的對比直觀地體現出供應鏈的整體表現。

在運作模型的第二層，S1表示製造後庫存生產模式下的採購流程，該流程主要由五個環節構成，包括產品交付安排、產品接收、產品檢驗、產品傳遞及授權付款等。同時，在第三層中還包含各環節的相關輸入輸出信息，如產品接收環節，所接收的產品有四個來源:供應商提供的產品、接收來自DR1.4的缺陷產品的退貨、接收來自DR2.4的MRO產品的退貨、接收來自DR3.4的過剩產品的退貨。同時，在產品接收環節，輸出的信息涉及的環節有五個:ES.1採購支持系統中的業績評估、ES.2採購支持系統中的企業採購制度管理、ES.6中的產品運輸管理、ES.B採購支持系統中的進/出口需求管理、ED.8配送支持系統中的進/出口需求管理。具體如下圖所示。

同時，在模型第三層，還需進行各項流程要素的業績評價指標的設計，以及最佳時間分析等，如產品交付安排環節，設計的指標主要有體現可靠性的在供應商交貨周期內形成計劃的百分比，體現響應能力的變化周期時間指標，體現柔性的單次工程變化天數，體現成本的生產與管理成本指標，以及體現資產的資金周轉率指標等。對該環節進行最佳實踐分析可採取的措施如應用EDI電子交易、實行VMI、降低庫存等。

五、汽車製造企業供應鏈運作模型第四層及以下的構建

第四層及以下都是實施層，企業可以對流程元素進一步分解。這一層定義了獲得競爭優勢的實踐，對已配置的特定供應鏈進行實施。同時，根據環境的變化，對實施方案不斷進行調整，從而獲得持續的競爭優勢。

如在汽車製造行業的生產後庫存產品的交貨流程中，根據企業的實際情況，其接收訂單環節又可以分為接收訂貨、訂貨信息錄人、客戶信用檢查、與客戶商定價格等。而這裡有些環節還可以繼續細分作業，如客戶信用檢查又可以分為進人信用評級界面、檢查信用額度、財務介人等作業。如此層層分解，直到在實施過程中不能再細分為止。具體如圖7所示。

主要是研究了汽車製造企業供應鏈運作模型的構建，在SCOR模型的基礎上，側重於構建模型各個層次的標準業務流程，在運作模型衡盤指標體系、模型最佳表現及其特徵描述系統方面還應進一步研究。構建汽車製造企業供應鏈運作棋型，可以為汽車製造企業及其供應鏈提供一個衡盆、管理以及控制的標準和手段，使各成員之間更好地溝通，達到提高競爭優勢的目標。SCOR模型是非常優秀的管理工具，如果能將它深人地應用於汽車行業，一定能對行業產生深遠形響。

一、供應鏈SCOR模型及綠色採購

供應鏈運作參考模型（supply chainoperations reference model，SCOR）是在1996年由兩個位於美國波士頓的諮詢公司PRTM和AMR成立的國際供應鏈協會提出的模型。該模型不是第一個流程參考模型，卻是第一個標準的供應鏈參考模型，它能夠使企業間準確地交流供應鏈問題，客觀地評測其性能，確定性能改進的目標，並影響今後供應鏈管理軟體的開發。而綠色供應鏈的SCOR模型，將綠色製造的思想融入到傳統的SCOR模型中，將其改造為綠色供應鏈的運作模型。該模型主要分為3個層次:

第1層是表示流程類型，描述了5個基本流程：計劃、採購、生產、配送和退貨。

它定義了供應鏈運作參考模型的範圍和內容，並確定了企業競爭性能目標的基礎。第2個層次是配置層，表示流程種類。

在這一層次中每個流程都分3種流程元素進行描述，包括：計劃元素、執行元素和支持元素。而許多公司正是靠這一層次來實行其運營戰略。第3個層次是流程元素層，它定義了企業在其市場上競爭成功的能力，對第二層進行了更加細化，也方便企業對運營戰略的微調。例如，在採購庫存產品中，要安排產品交付日期、接收產品和核對產品等。綠色供應鏈的SCOR模型要求供應鏈設計人員在設計一開始就充分考慮到產品整個生命周期中，從概念形成到產品報廢處理的所有因素，它包括了質量、成本、進度計劃、用戶需求、資源的優化利用、廢棄物的產生以及回收等情況，如下圖所示。

目前的綠色供應鏈管理理論認為其核心企業應用集成管理的思想或考慮和強化環境因素在綠色供應鏈的領域中，主要包括4個環節：採購、製造、銷售和回收。而其中，綠色採購是綠色供應鏈的中心環節。所謂綠色採購主要包含兩層意思：

一是指產品本身不含有危害人體健康的有害化學物質；

二是指在製造產品的過程中沒有使用污染環境和有害人體的有害化學物，沒有產生污染環境的廢物，也沒有造成對環境的污染。當這兩者都符合相關要求,才稱之為綠色採購。

綠色採購的實質是以採購源頭控制的方式來減少企業後期的治理成本、企業責任成本，並以此保護自然環境，提升企業的公共形象等來提高企業的績效。

二、綠色採購的與傳統採購的比較

採購，作為供應鏈的第一個環節，要求進行採購的企業要確立環保意識，綠色供應鏈管理融合了供應鏈管理和環境管理的思想，使綠色採購與傳統採購區別開來。

1.採購目標方面。

傳統採購只將關注的重點放在原材料的價格上，而綠色採購比傳統採購更注重綠色成本的控制。例如，是否合理利用資源，是否節約能源、廢棄物和排放物如何處理與回收，環境影響是否做出評價等。成本降低了自然會導致價格的下降，說明綠色採購目標更接近採購目標的實質，也更具有遠見性。

2.採購人員轉變方面。

對於採購人員的素質要求，由傳統的只需掌握一般知識技能到現在的要求採購人員具要有高度環保意識。具體來說，必須熟悉本公司所用的各種原料的品種及其相關的衛生標準、衛生管理辦法及其它相關法規，了解各種原輔料可能存在的衛生問題；對於定型包裝的食品，必須仔細查看包裝標識或者產品說明書，防止購進假、冒、偽、劣產品等。

3.產品的生產周期方面綠色採購要考慮產品的生產周期，也就是說考慮產品在資源開發、生產、運輸、銷售、使用和廢舊物品的處理處置等各個環節的環境屬性。要選擇採購在每個環節毒性很小或對生態系統影響的較少的產品。不能採購不符合環境保護要求的產品，也不能採購生產環境不達標的企業的產品。

4.在供需雙方方面。

綠色採購不再僅僅只是採購方與供應商的一種簡單買賣關係，而是更傾向建立一種長期的、互利互惠的合作關係，這種由傳統雙方博弈轉變而來的戰略合作夥伴關係，體現了企業內外資源一體化與優化的特色。

5.在採購模式方面。

首先，綠色採購比傳統採購更處於主動位置，不再是單純被動地採購現有資源，而是更加積極地尋求資源。例如，許多大型跨國公司的採購範圍遍布世界各地。其次，為訂單而採購更有利於企業的資金周轉，不會導致貨物的囤積，給企業注入更多新鮮活力。最後，從對採購商品管理到對供應商管理的轉變加快了企業的採購效率，節約了採購成本。

因為供應商是採購的源頭，控制源頭是綠色採購實現的基礎。

6.在績效標準方面。

傳統供應鏈績效的主要考核指標有4個方面：即供應、過程管理、交貨運送和需求管理。而對於綠色採購與綠色供應鏈的績效方面的研究，國外主要集中在大型企業的應用方面，國內主要集中在綠色供應鏈概念的引入以及環境績效方面的評價。主要考慮的因素有3個：經濟、顧客、環境。

①針對經濟方面，包括4個方面：訂貨量、訂貨提前期、庫存量和採購價格。具體來說，要選擇合適的地方、採購最好的的原材料、選取價格最合理的材料並以最優質的服務及時運送到最佳地點。

②針對消費者滿意方面，從顧客方面考慮，主要注重於消費者對產品的綠色程度的要求，同時需要考察顧客對產品的認可程度，特別注重綠色供應鏈的回收與再處理環節，方便消費者對於廢物的回收與處理的需要。

③針對環境方面，主要考察整個採購過程對環境法規的遵循情況，環境質量管理、環境治理和污染物利用情況；嚴格根據供應商環境評價體系選擇合適的供應商；採購時儘可能從綠色供應商處採購綠色原材料。

三、綠色採購管理運作模型

採購管理運作模型是針對SCOR模型的第2個配置層，單獨把採購這一部分拿出來進行分析。由於綠色採購是多種因素的共同作用結果，所以主要從商品的選擇、商品的供應商的選擇、商品的運輸3個部分來看綠色採購運作模型，如下圖所示。

1.商品的選擇。

超市業採購商品主要是對商品的種類、數量、質量和包裝進行選擇。傳統超市採購的商品種類繁多，主要分為4個部分：食品類，包括生鮮食品、農副食品、保健食品；日用品類，包括個人衛生用品、家庭生活用品、護膚品；電器類；服飾類，包括衣服、鞋、帽子、食品、飾品。與傳統採購不同的是綠色採購要選取綠色原材料，主要把握兩個原則，

一是對於食品類，要採購無污染的，不含有害化學物質的，對人體身體無害的食物；

二是對於非食品類的要採購選用與環境友好兼容的材料、零部件來替代有毒、有害及有輻射性的材料，用可再生、可再循環利用的新材料或易於降解和再加工的材料製作的物品。

商品採購的數量必須具有合理的經濟理由，保持材料的適當供應和維持最經濟的存量才能不浪費資源，使資源最大化地被利用。對商品的質量管理，要求商品達到環境標準，如獲得採購商認可的綠色採購體系認證、ISO14000認證，等等。商品的包裝要採用綠色包裝，堅決排除嚴重浪費資源和破壞環境的豪華型或者超標型包裝，最大限度地使用循環材料或者綠色替代材料。

2.供應商的選擇。

與傳統供應鏈環境下供應商的衡量標準不同，在綠色採購環境下，對供應商的選擇除了質量、成本、交付與服務這4個因素外，最大區別是要考慮供應商的環境表現。供應商的環境評價體系分為3個部分：

①環境質量指標。生產中污染物排放情況，主要環境質量指標的達標率，各種環境資源（包括水、木材、石油、礦產等）的耗用量，有毒有害材料、物品的使用，「三廢」排放量，廢棄物的處理和循環利用，包裝物回收率等。

②環境管理指標。建立環境管理制度和管理體系的情況，排放未達標的污染物，排污費交納，參與或承擔的污染管理控制，通過相關認證體系等。

③環境投入指標。主要指清潔生產技術開發費用、新型設備購買投入、環境管理技術開發和維護人員投入、員工綠色知識教育培訓費用等。

企業按照綠色採購供應商的評價標準對每個供應商進行有效評估，可以選出達標的企業，不達標的企業取消其供應商資格。

3.商品的運輸。

傳統採購中的商品運輸主要存在的問題是，運輸車輛的燃油消耗和污染造成了環境污染並加劇了城市交通阻塞。

而綠色採購中的商品的運輸則科學地解決了這個問題。可以從2個方面著手：一是從企業到分銷商或零售商的過程。

①加強配送的計劃性。對鮮活的食品，應實行定時定量申請、定時定量配送制，防止資源浪費；對於普通商品，要根據超市銷售情況確定一個合適的存貨量，再據此存貨量確定一個合理的訂貨周期，由配送中心綜合考慮協調，建立一個定期申請、定期配送制度。

②確定合理的配送路線。在滿足超市的配貨要求下，根據配貨中心的配貨能力範圍，配貨量不超過車輛的規定載重量，最大限度地節約配貨時間。這樣減少了運輸車輛的燃油消耗造成的環境污染，也緩解了城市交通阻塞，降低貨運成本。二是從分銷商或零售商到消費者的過程。這個過程最主要的是分銷商或零售商要融入綠色營銷的理念。要把企業自身利益、消費者需要和環境利益統一起來，向消費者宣傳綠色消費的觀念，使綠色概念貫穿定價、促銷和分銷的每個營銷環節。

綠色採購環節是綠色供應鏈管理中最重要的一個環節。我國目前超市業對綠色採購遠遠落後與西方發達國家的跨國超市。從綠色採購模型來看，綠色採購模型比傳統採購模型更具有經濟效益，而且更方便引導企業去按照「綠色標準」來進行採購，不僅節省了人力、物力、財力，更使企業的運營能力有了很大的提高。

綜上所述，針對SCOR模型，企業應該採取的措施是：

①研發自己的綠色產品。主要應抓好綠色設計、綠色生產和綠色銷售等幾個環節。

②制定適當的綠色供應商評價標準。企業與供應商協調達到一致的標準才是可行的。

③建立一個綠色運輸體系。主要是指有效利用車輛，消除交錯運輸、迂迴運輸，減少車輛運行，提高配送效率等。

一、寶鋼出廠物流現狀分析

1.寶鋼物流的優勢

目前，寶鋼通過管理層面與技術層面的不斷改進和提高，已經在一體化出廠物流方面取得了一定的成績和優勢，這些優勢包括：（l）豐富的物流管理人才儲備。隨著寶鋼股份的成長壯大，物流管理人才不斷走向成熟，物流人才的質和量實現了跨越式發展。

（2）先進的物流管理信息平台。寶鋼股份作為信息化帶動工業化的先進典範，已具有建立先進物流管理信息平台的硬體基礎。同時，寶鋼運輸管理信息系統的建成投用，規範的物流管理的信息流轉模式，為建立一體化物流管理信息平台提供了軟體基礎。

閹）強大的運輸潛能。在現有的生產管理體制下，運輸能力無法從根本上得到發揮。同時，從目前一體化管理角度來看，這種能力的儲備又是豐富的運輸資源，能夠為一體化管理創造巨大的利潤空間。

（4）集團公司一體化管理力度加大。隨著集團公司推進集中管理的不斷深入，物流一體化管理將作為其中的一項有效控制手段，應提升到一定的高度加以研究實踐。

2.寶鋼出廠物流急需解決的問題

寶鋼目前已基本具備物流管理優勢。根據寶鋼出廠物流一體化的戰略思想，寶鋼目前亟待解決的出廠物流問題包括以下方寶鋼出廠物流的SCOR模型分析面：

（l）倉庫的規劃與合理利用。目前寶鋼倉庫總使用面積為61563m2總堆存能力為134500噸，但是倉庫往往出現空置面積較多或者堆存空間不夠的現象，這與鋼鐵產品的需求不穩定有關；同時，寶鋼「十一五」規劃建設，也需要充裕的倉庫與之相適應。

（2）提高配載效率。目前寶鋼的火車配載以人工操作為主，每次一裝車出庫需要現場操作人員手工獲得到庫的產品信息，管理員憑經驗手工計算配載方案。

因此，需要設計一個決策支持系統來幫助配載人員減少裝載方案確定時間、減少車皮等待裝卸時間、降低車皮的空載率。

（3）合理利用和科學管理框架資源。一直以來，配合框架車作業的框架長期以來無論從配置的數量、結構還是日常的管理上，都未得到過應有的重視和科學的管理，在目前生產的運行過程中，框架配置一些不合理的方面逐步凸現，已成為影響框架車總體運行效率進一步提高的一個因素。

二、出廠物流與供應鍵管理的關係

美國物流管理協會（CLW，CouncilOflogisticsManagement）認為，物流為供應鏈的一個子集，並且是供應鏈的一個重要的表現形式。從價值鏈的角度看，供應鏈是一條聯接供應商到用戶的增值鏈，而在MichaelPOrter的價值鏈模型中eq，為企業創造價值的活動包括基本價值活動和支持價值活動。前者是與生產有關的活動，後者為基本價值活動提供資金和基礎設施的支持。

其產品增值的五大主要活動為入廠物流、生產運營、出廠物流、市場營銷和售後服務，其中出廠物流是上下游價值鏈的銜接，還與市場營銷和售後服務活動相關。如果企業的出廠物流所有相關活動都比其競爭對手具有成本和效益優勢，能為企業的產品增加更多價值的話，其出廠物流將是重要的競爭資源。

因此，出廠物流的研究是供應鏈研究的一個重要方面，許多供應鏈管理的思想和方法可以用於出廠物流管理中，同時出廠物流的研究對於豐富供應鏈管理理論和方法也具有重要價值。特別是在將出廠物流看作一個體系進行研究的時候，由於出廠物流體系本身也是一條小型的供需鍵，這條鏈上體現出的很多特性和及鏈上組織的行為，跟供應鏈上的節點有很多相似性和可比性，這樣，借鑒供應鏈建模的思想和方法，並將其應用於出廠物流～體化的研究是可行且有現實意義的。

三、出廠物流SCOR模型的現狀分析建議

由於寶鋼出廠物流體系涉及到的流程很多，篇幅所限，不在此—一列舉所有的流程。以代表性的「鐵路庫集配載」為例建立流程圖，如圖

物流模擬參數:

對於該EPC流程模型的各模擬參數設置如下表所示:

功能分支概率

組織人員數據

模擬結果：將該EPC模型在ARIS中轉化為模擬模型，並運行一個工作日的時間，可以得到當天處理的出廠計劃40單時的以下模擬結果:見下表

寶鋼鐵路庫出廠物流的部分性能指標

從下圖中還可以看到「產品裝車」「計算配載方案」和「選擇出庫產品」所需的時間遠遠大於其功能，是流程瓶頸所在，需要加以改進。

四、出廠物流改進

1.流程改進一：

根據當前的模擬流程和流程瓶頸，我們首先選擇對「選擇出庫產品」這一功能進行改進，引入「智能配載系統」取代當前的人工計算方法，這將使得「計算配載方案」這一功能又原來的20分鐘降到15分鐘，並且由於使用了計算機計算配載方案，出廠計劃可以直接由9672系統下載到本地計算機，取消了原來的「列印出廠計劃」這一過程。

通過這一流程的改變，可以使整個訂單的完成率達到100％，訂單總執行時間減少了近10個小時，平均執行時間從2.l小時時降低到了1.5小時，管理員利用率從49％降低到36％，即可以進一步減少管理員的數量。並且此時的「產品裝車」已經成了鐵路庫出廠物流的瓶頸。

2.流程改進二：

雖然這樣改進的流程已經可以完成當天的所有出廠計劃，但是一旦進入到訂單高峰期，每天的出廠計劃將遠遠大於40單，並區每年這樣的訂單高峰期將持續長達兩個月之久。以每天完成80單出廠計劃為例，我們就可以發現當前的流程還不能滿足客戶的需求，每天的訂單完成率只有圄2各流程所需時間63.75％，而動態等待時間高達23天。

於是我們根據新的瓶頸所在，再一次改進出廠流程。首先將原先被動的等待末端庫送來產品改為根據配載結果通知末端庫發貨，這樣可以保證送來的產品可以立即被裝車，省去了催貨的情況；然後引入了另一個應用程序『咱自裝車系統」，通過計算機計算和定位產品應該在火車中擺放的坐標，並生成行車操作指令，指導行車以最高效率裝載產品，這樣不但省略了人工「選擇出庫產品」，還可以將「產品裝車」時間縮短為原來的一半，同時可以將「通知末端庫發貨」和「計算裝車順序」改為並行流程，大大減少了等待時間。通過對新的流程的模擬，我們可以發現訂單完成率上升到了96.25％，訂單平均處理時間下降到了0.87小時。

從寶鋼出廠物流管理的實際出發，結合當前鋼鐵行業的背景及物流發展的理論和時間，首先總結了鋼鐵物流的特點，其次著重分析了寶鋼出廠物流的特點，包括其優勢，存在的問題和面臨的挑戰。

將用於供應鏈建模的SCOR模型移植到出廠物流體系的研究中，並使用ARIS軟體搭建了模擬平台。該方法的創造性使用使得深入地、定量地研究出廠物流一體化成為可能。

平衡計分卡

1.什麼是平衡計分卡

平衡計分卡(The Balanced ScoreCard，簡稱BSC），就是根據企業組織的戰略要求而精心設計的指標體系。按照卡普蘭和諾頓的觀點，「平衡計分卡是一種績效管理的工具。它將企業戰略目標逐層分解轉化為各種具體的相互平衡的績效考核指標體系，並對這些指標的實現狀況進行不同時段的考核，從而為企業戰略目標的完成建立起可靠的執行基礎」。

2.平衡計分卡的起源

平衡計分卡於20世紀90年代初由哈佛商學院的羅伯特·卡普蘭(Robert Kaplan)和諾朗諾頓研究所所長（Nolan Norton Institute）、美國復興全球戰略集團創始人兼總裁戴維·諾頓(David Norton)所從事的「未來組織績效衡量方法」一種績效評價體系。當時該計劃的目的，在於找出超越傳統以財務量度為主的績效評價模式，以使組織的「策略」能夠轉變為「行動」而發展出來的一種全新的組織績效管理方法。平衡計分卡自創立以來，在國際上，特別是在美國和歐洲，很快引起了理論界和客戶界的濃厚興趣與反響。

平衡計分卡被《哈佛商業評論》評為 75 年來最具影響力的管理工具之一，它打破了傳統的單一使用財務指標衡量業績的方法。而是在財務指標的基礎上加入了未來驅動因素，即客戶因素、內部經營管理過程和員工的學習成長，在集團戰略規劃與執行管理方面發揮非常重要的作用。根據解釋，平衡計分卡主要是通過圖、卡、表來實現戰略的規劃。

3.平衡計分卡的本質特徵[1]

1、平衡計分卡是一個系統性的戰略管理體系，是根據系統理論建立起來的管理系統。平衡計分卡是一個核心的戰略管理與執行的工具，是在對企業總體發展戰略達成共識的基礎上，通過設計實施，將其四個角度的目標、指針，以及初始行動方案有效地結合在一起的一個戰略管理與實施體系。它的主要目的是將企業之戰略轉化為具體的行動，以創造企業的競爭優勢。

2、平衡計分卡是一種先進的績效衡量的工具。平衡計分卡將戰略分成四個不同角度的運作目標，並依此四個角度分別設計適量的績效衡量指標。因此，它不但為企業提供了有效運作所必需的各種信息，克服了信息的龐雜性和不對稱性的干擾，更重要的是，它為企業提供的這些指標具有可量化、可測度、可評估性，從而更有利於企業進行全面系統的監控，促進企業戰略與遠景目標的達成。

3、平衡計分卡作為一種溝通工具。它是整個系統最基礎和最強大的特性。一個精心設計的清晰而有效的績效指標，清楚地描述你指定的戰略並使抽象的遠景與戰略變得栩栩如生。據調查，實施平衡計分卡之前，不到50%的人說他們知道並理解企業組織的戰略。而在實施平衡計分卡一年之後，該比例上升到87%！

4、平衡計分卡績效指標之間的因果關係。平衡計分卡與其它績效管理系統的差別在於注重因果關係。

4.平衡計分卡的基本內容[2]

平衡計分卡中的目標和評估指標來源於組織戰略，它把組織的使命和戰略轉化為有形的目標和衡量指標。BSC中客戶方面，管理者們確認了組織將要參與競爭的客戶和市場部分，並將目標轉換成一組指標。如市場份額、客戶留住率、客戶獲得率、顧客滿意度、顧客獲利水平等。BSC中的內部經營過程方面，為吸引和留住目標市場上的客戶，滿足股東對財務回報的要求，管理者需關注對客戶滿意度和實現組織財務目標影響最大的那些內部過程，並為此設立衡量指標。在這一方面，BSC重視的不是單純的現有經營過程的改善，而是以確認客戶和股東的要求為起點、滿足客戶和股東要求為終點的全新的內部經營過程。BSC中的學習和成長方面確認了組織為了實現長期的業績而必須進行的對未來的投資，包括對僱員的能力、組織的信息系統等方面的衡量。組織在上述各方面的成功必須轉化為財務上的最終成功。產品質量、完成訂單時間、生產率、新產品開發和客戶滿意度方面的改進只有轉化為銷售額的增加、經營費用的減少和資產周轉率的提高，才能為組織帶來利益。因此，BSC的財務方面列示了組織的財務目標，並衡量戰略的實施和執行是否在為最終的經營成果的改善作出貢獻。BSC中的目標和衡量指標是相互聯繫的，這種聯繫不僅包括因果關係，而且包括結果的衡量和引起結果的過程的衡量相結合，最終反映組織戰略。

5.平衡計分卡基本理論[2]

實際上，平衡計分卡方法打破了傳統的只注重財務指標的業績管理方法。平衡計分卡認為，傳統的財務會計模式只能衡量過去發生的事情（落後的結果因素），但無法評估組織前瞻性的投資（領先的驅動因素）。在工業時代，注重財務指標的管理方法還是有效的。但在信息社會裡，傳統的業績管理方法並不全面的，組織必須通過在客戶、供應商、員工、組織流程、技術和革新等方面的投資，獲得持續發展的動力。正是基於這樣的認識，平衡計分卡方法認為，組織應從四個角度審視自身業績：創新與學習、業務流程、顧客、財務。

平衡計分卡反映了財務、非財務衡量方法之間的平衡，長期目標與短期目標之間的平衡，外部和內部的平衡，結果和過程平衡，管理業績和經營業績的平衡等多個方面。所以能反映組織綜合經營狀況，使業績評價趨於平衡和完善，利於組織長期發展。

6.平衡計分卡的優點[3]

平衡計分卡不僅是一種管理手段，也體現了一種管理思想，就是：只有量化的指標才是可以考核的，必須將要考核的指標進行量化；組織願景的達成要考核多方面的指標，不僅是財務要素，還應包括客戶、業務流程、學習與成長。自平衡計分卡方法被提出之後，其對企業全方位的考核及關注企業長遠發展的觀念受到學術界與企業界的充分重視，許多企業嘗試引人平衡計分卡作為企業管理的工具。

實施平衡計分卡的管理方法主要有以下優點：

克服財務評估方法的短期行為；

使整個組織行動一致，服務於戰略目標；

能有效地將組織的戰略轉化為組織各層的績效指標和行動；

有助於各級員工對組織目標和戰略的溝通和理解；

利於組織和員工的學習成長和核心能力的培養；

實現組織長遠發展；

通過實施BSC，提高組織整體管理水平。

7.平衡計分卡的缺點

運用平衡計分卡的難點在於試圖使其「自動化」。平衡計分卡中有一些條目是很難解釋清楚或者是衡量出來的。財務指標當然不是問題，而非財務指標往往很難去建立起來。

確定績效的衡量指標往往比想像的更難。企業管理者應當專註於戰略中的因果關係，從而將戰略與其衡量指標有機結合起來。儘管管理者通常明白客戶滿意度、員工滿意度與財務表現之間的聯繫，平衡計分卡卻不能指導管理者怎樣才能提高績效，從而達到預期的戰略目標。

當組織戰略或結構變更的時候，平衡計分卡也應當隨之重新調整。而負面影響也隨之而來。因為保持平衡計分卡隨時更新與有效需要耗費大量的時間和資源。

平衡計分卡的另外一個缺點是它很難去執行。一份典型的平衡計分卡需要5－6個月去執行，另外再需幾個月去調整結構，使其規則化。從而總的開發時間經常需要一年或者更長的時間。衡量指標有可能很難去量化，而衡量方法卻又會產生太多的績效衡量指標。

8.平衡計分卡原理流程分析[2]

BSC是一套從四個方面對公司戰略管理的績效進行財務與非財務綜合評價的評分卡片，不僅能有效克服傳統的財務評估方法的滯後性、偏重短期利益和內部利益以及忽視無形資產收益等諸多缺陷，而且是一個科學的集公司戰略管理控制與戰略管理的績效評估於一體的管理系統，其基本原理和流程簡述如下：

1、以組織的共同願景與戰略為內核，運用綜合與平衡的哲學思想，依據組織結構，將公司的願景與戰略轉化為下屬各責任部門(如各事業部)在財務(Financial)、顧客(Customer)、內部流程(Internal Processes)、創新與學習(Innovation&Learning)等四個方面的系列具體目標(即成功的因素)，並設置相應的四張計分卡，其基本框架見下圖：

2、依據各責任部門分別在財務、顧客、內部流程、創新與學習等四種計量可具體操作的目標，設置——對應的績效評價指標體系，這些指標不僅與公司戰略目標高度相關，而且是以先行(Leading)與滯後(Lagging)兩種形式，同時兼顧和平衡公司長期和短期目標、內部與外部利益，綜合反映戰略管理績效的財務與非財務信息。

3、由各主管部門與責任部門共同商定各項指標的具體評分規則。一般是將各項指標的預算值與實際值進行比較，對應不同範圍的差異率，設定不同的評分值。以綜合評分的形式，定期(通常是一個季度)考核各責任部門在財務、顧客、內部流程、創新與學習等四個方面的目標執行情況，及時反饋，適時調整戰略偏差，或修正原定目標和評價指標，確保公司戰略得以順利與正確地實行。BSC管理循環過程的框架見下圖：

財務和客戶是外部（結果，短期）；

內部流程和學習成長是內部（驅動，長期）；

9.平衡計分卡發展歷程

平衡記分卡的萌芽時期（1987-1989年）[4]

在Robert S. Kaplan 和 David P. Norton研究平衡記分卡之前，Analog Device（簡稱："ADI"）公司最早於1987年就進行了平衡記分卡實踐嘗試。

ADI是一家半導體公司，主要生產模擬、數字及數模混合信號處理裝置，其產品廣泛應用於通信、計算機、工業自動化領域。同其它大多數公司一樣，ADI每5年進行一次戰略方案調整，在制定新的戰略方案的同時檢討原方案的執行情況。但是，如同管理者們經常遇到的戰略問題一樣，"制定戰略方案"被當作一項"任務"完成後，形成的文件便被束之高閣，並不能在公司的日常生產經營工作中得以執行。

在1987年，ADI公司又開始了公司戰略方案的調整。與以前所不同的是，這次的戰略方案制定，公司決策層意識到戰略不僅僅要注重製定過程的本身，還要更加註意戰略實施。他們希望通過面對面與公司員工的交流與溝通，使他們充分理解並認同公司戰略。同時公司高層還希望將戰略緊密落實到日常管理中來推動戰略的執行。此次ADI公司的戰略文件在形式上發生了重大的變化，他們屏棄了以往那種長達幾十甚至幾百頁的戰略文件，將全部的戰略文檔資料精簡到幾頁紙的長度。在制定戰略的過程中，ADI公司首先確定了公司的重要利益相關者為股東、員工、客戶、供應商和社區，然後ADI公司在公司的使命、價值觀與願景下，根據上述利益相關者的「利益」分別設定了戰略目標並明晰了3個重點的戰略重點。

為了確保戰略目標特別是重點的3個戰略重點目標的實現，ADI推行了一個名為 "質量提高"的子項目，簡稱QIP（"Quality Improvement Process"）。在該項目進行的同時，ADI公司繼續將戰略目標的實現的關鍵成功要素轉化為年度經營績效計劃，由此衍生出了世界上第一張平衡記分卡的雛形：

[編輯]

在ADI公司實施全面質量管理的過程中，公司為了推行作業成本法（ABC）特地邀請了一部分管理學者參與，哈佛商學院的教授Robert S．Kaplan 就是其中的一位，他本人是這樣描述他是如何發現ADI公司記分卡過程的：「在參觀和整理案例的過程中，我們也將一個公司高層用來評價公司整體績效的記分卡加以文本化。這個記分卡除了傳統的財務指標外，還包括客戶服務指標（主要涉及供貨時間、及時交貨）、內部生產流程（產量、質量和成本）和新產品發展（革新）┅┅」

在幫助ADI公司推行ABC的過程中，Kaplan發現了ADI的平衡記分卡，並認識到它的重要價值。儘管Kaplan與Nolan-Norton在後期又做了學術上的深化，並把它推廣到全球的企業中，但是ADI公司對平衡記分卡的貢獻仍是我們不能迴避和忽視的。當我在全國各地為企業提供平衡記分卡諮詢服務的時候，我經常這樣問自己：如果沒有的ADI的記分卡的雛形，會不會有今天的平衡記分卡！

平衡記分卡的理論研究時期（1990-1993年）[4]

在Robert S. Kaplan教授發現ADI公司的第一張平衡記分卡後面的日子裡，他與復興全球戰略集團（Nolan-Norton）總裁David P. Norton開始了平衡記分卡的理論研究。

平衡記分卡的研究課題首先是從公司績效考核開始的。1990年美國的復興全球戰略集團Nolan-Norton專門設立了一個為期一年的新的公司績效考核模式開發，Nolan-Norton的執行總裁David P.Norton任該項目的項目經理，Robert S. Kaplan擔任學術顧問，參加此次項目開發的還有通用電氣公司、杜邦、惠普等12 家著名的公司。項目小組重點對ADI公司的記分卡進行了深入地研究並將其在公司績效考核方面擴展、深化，並將研究出成果命名為「平衡記分卡（Balanced Scorecard）」。該小組的最終研究報告詳細地闡述了平衡記分卡對公司績效考核的重大的貢獻意義，並建立了平衡記分卡的四個考核維度：財務、顧客、內部運營與學習發展。

1992年初，Kaplan和Norton將平衡記分卡的研究結果在《哈佛商業評論》上進行了總結，這是他們所公開發表的第一篇關於平衡記分卡的論文。論文的名稱為《平衡記分卡——驅動績效指標》，在論文中Kaplan和 Norton詳細地闡述了1990年參加最初研究項目採用平衡記分卡進行公司績效考核所獲得的益處。該論文發表後Kaplan和Norton很快就受到了幾家公司的的邀請，平衡記分卡開始得到企業界的關注。

平衡記分卡理論研究的第二個重要里程碑是：1993年Kaplan和Norton將平衡記分卡延伸到企業的戰略管理之中。在最初的企業平衡記分卡實踐中，Kaplan和Norton發現平衡記分卡能夠傳遞公司的戰略。他們認為平衡記分卡不僅僅是公司績效考核的工具，更為重要的是它還是一個公司戰略管理的工具。Kaplan和Norton為此發表了在《哈佛商業評論》的第二篇關於平衡記分卡的重要論文《在實踐中運用平衡記分卡》，在這篇文章中他們明確指出企業應當根據企業戰略實施的關鍵成功要素來選擇績效考核的指標。

平衡記分卡的推廣應用時期（1994至今）[5]

1993年Kaplan和Norton將平衡記分卡延伸到企業的戰略管理系統之後，平衡記分卡開始廣泛得到全球企業界的接受與認同，越來越多的企業在平衡記分卡的實踐項目中受益，同時平衡記分卡還延伸到非盈利性的組織機構中。

以美國為例，有關統計數字顯示，到1997年，美國財富500強企業已有60%左右實施了績效管理，而在銀行、保險公司等所謂財務服務行業，這一比例則更高，這與美國企業在90年代整體的優秀表現不能說毫無關係。再看一看政府方面，BSC在90年代初提出，到了1993年美國政府就通過了《政府績效與結果法案》（The Government Performance and Result Act）。今天，美國聯邦政府的幾乎所有部門、各兵種及大部分州政府都已建立和實施了績效管理，目前的重心已轉入在城市及縣一級的政府推行績效管理。

平衡記分卡首先是在美國的眾多企業得到實施，現今已經推廣到全球很多國家的企業，今天當我們實施過平衡記分卡項目的中國企業的高級經理們在一起溝通談及戰略與績效管理時，他們都非常稱讚以平衡記分卡對其實踐所做出的巨大貢獻。在行業上，平衡記分卡幾乎涉足到各個行業，全球各個行業的企業（甚至包括一些非盈利性機構）對平衡記分卡需求每年也以成倍的速度增長。2003年 Balanced Scorecard Collaborative Pty Ltd的調查統計顯示：在全世界範圍內有73%的受訪企業正在或計劃在不久的將來實施平衡記分卡；有21%的企業對平衡記分卡保持觀望態度；只有6%的企業不打算實施平衡記分卡：

平衡記分卡在美國乃至全球的企業得到廣泛地認同，標誌著平衡記分卡已經進入了推廣與應用的時代！但是在平衡記分卡推廣與應用的過程中，其理論的體系也在不斷地豐富與完善：

1996年，Kaplan和Norton繼續在《哈佛商業評論》上發表第三篇關於平衡記分卡的論文，他們一方面重申了平衡記分卡作為戰略管理工具對於企業戰略實踐的重要性；另一方面從管理大師彼得·德魯克-目標管理中吸取精髓，在論文中解釋了平衡記分卡作為戰略與績效管理工具的框架，該框架包括設定目標、編製行動計劃、分配預算資金、績效的指導與反饋及連接薪酬激勵機制等內容。同年，他們還出版了第一本關於平衡記分卡的專著《平衡記分卡》，該著作更加詳盡地闡述了平衡記分卡的上述兩個方面。

2001年隨著平衡記分卡在全球的風靡，Kaplan和Norton在總結眾多企業實踐成功經驗的基礎上，又出版了他們的第二部關於平衡記分卡的專著《戰略中心組織》。在該著作中，Kaplan和Norton指出企業可以通過平衡記分卡，依據公司的戰略來建立企業內部的組織管理模式，要讓企業的核心流程聚焦於企業的戰略實踐。該著作的出版又標誌著平衡記分卡開始成為組織管理的重要工具。

10.平衡計分卡的意義

平衡計分卡是績效管理中的一種新思路，適用於對部門的團隊考核。

平衡計分卡的出現，使得傳統的績效管理從人員考核和評估的工具轉變稱為戰略實施的工具。

平衡計分卡的出現，使得領導者擁有了全面的統籌戰略、人員、流程和執行四個關鍵因素的管理工具。

平衡計分卡的出現，使得領導者可以平衡長期和短期、內部和外部，確保持續發展的管理工具。

平衡計分卡因此被譽為近75年來世界上最重要的管理工具和方法。

11.實施平衡計分卡的障礙[6]

1、溝通與共識上的障礙

根據Renaissance與CFO Magazine 的合作調查，企業中少於十分之一的員工了解企業的戰略及戰略與其自身工作的關係。儘管高層管理者清楚地認識到達成戰略共識的重要性，但卻少有企業將戰略有效地轉化成被基本員工能夠理解且必須理解的內涵，並使其成為員工的最高指導原則。

2、組織與管理系統方面的障礙

據調查企業的管理層在例行的管理會議上花費近85%的時間，以處理業務運作的改善問題，卻以少於15%的時間關注於戰略及其執行問題。過於關注各部門的職能，卻沒能使組織的運作、業務流程及資源的分配圍繞著戰略而進行。

3、信息交流方面的障礙

平衡計分法的編製和實施涉及大量的績效指標取得和分析，是一個複雜的過程，因此，企業對信息的管理及信息基礎設施的建設不完善，將會成為企業實施平衡計分法的又一障礙。這一點在中國的企業中尤見突出。中國企業的管理層已經意識到信息的重要性，並對此給予了充分的重視，但在實施的過程中，信息基礎設施的建設受到部門的制約，部門間的信息難以共享，只是在信息的海洋中建起了座座島嶼。這不僅影響到了業務流程，也是實施平衡計分法的障礙。

4、對績效考核認識方面的障礙

如果企業的管理層沒有認識到現行的績效考核的觀念、方式有不妥當之處，平衡計分法就很難被接納。長期以來企業的管理層已習慣於僅從財務的角度來測評企業的績效，並沒有思考這樣的測評方式是否與企業的發展戰略聯繫在一起、是否能有效地測評企業的戰略實施情況。在USM&U常務副總裁宣布對公司95年第一季度的評價：我們這個季度的情況還不錯，儘管財務結果並不盡如人意。……但我們在關鍵顧客細分市場上的份額上升了。精鍊廠運營開支下降了。而且員工滿意度調查的結果也很好。在能夠控制的所有領域中，我們正向著正確的方向前進。平衡計分法的實施不僅要得到高層管理層的支持，也要得到各自然業務單元管理層的認同。

12.實施平衡計分卡的影響因素[6]

平衡計分法不僅強調短期目標與長期目標間的平衡、內部因素與外部因素間的平衡，也強調結果的趨動因素，因此平衡計分法是一個十分複雜的系統。其實施的過程中一定會遇到困難。國外平衡計分卡的七、八年的實踐也證實了這一點。

1、指標的創建和量化方面。財務指標創立與量化是比較容易的，其他三個方面的指標就需要企業的管理層根據企業的戰略及運營的主要業務、外部環境加以仔細地斟酌。列出的指標有些是不易收集的，這就需要企業在不斷探索中總結；有些重要指標但很難量化，如員工受激勵程度方面的指標，需要收集大量信息，並且要經過充分的加工後才有實用價值，這就對企業信息傳遞和反饋系統提出了很高的要求。

2、平衡計分法要確定結果與趨動因素間的關係，而大多數情況結果與趨動因素間的關係並不明顯或並不容易量化。這也是企業實施平衡計分法所遇到的又一個困難。企業要花很大的力量去尋找、明確業績結果與趨動因素間的關係。

3、實施的成本方面。平衡計分卡要求企業從財務、客戶、內部經營過程、學習和成長四個方面考慮戰略目標的實施，並為每個方面制定詳細而明確的目標和指標。它需要全體成員參加，使每個部門、每個人都有自己的平衡計分卡，企業要付出較大代價。

13.平衡計分卡的實施

實施原則

一個結構嚴謹的平衡計分卡，應包含一連串連結的目標和量度，這些量度和目標不僅前後連貫，同時互相強化。就如同飛行模擬器一般，包含一套複雜的變數和因果關係，其包括領先、落後和回饋循環，並能描繪出戰略的運行軌道和飛行計劃。

建立一個轉戰略為評估標準的平衡計分卡須遵守三個原則：

因果關係；

成果量度與績效驅動因素；

與財務連結。

此三原則將平衡計分卡與企業戰略連結，其因果關係鏈代表目前的流程和決策，會對未來的核心成果造成哪些正面的影響。這些量度的目的是向組織表示新的工作流程規範，並確立戰略優先任務、戰略成果及績效驅動因素的邏輯過程，以進行企業流程的改造。

設計與實施步驟

平衡計分卡之設計，須先從澄清及轉化組織之願景及戰略展開，列出推行平衡計分卡方案的理由，引導管理程序，最終目的是動員組織邁往新的戰略方向。其程序為澄清戰略並建立共識、凝聚焦點、發展領導能力、戰略溝通及協調、教育組織、設定戰略性目標、校準計劃和投資、建立回饋制度等。

Kaplan & Norton（1993）彙整出平衡計分卡之設計步驟，于澄清企業的願景與戰略後，展出平衡計分卡之四大構面：財務、顧客、內部程序及學習與成長等構面，下一層是評估企業之關鍵性成功因素，最後一層為設計與戰略相連結的關鍵性評估指標。

Kaplan & Norton（1993）認為平衡計分卡的實施步驟，在建立平衡計分卡之初，須先成立「平衡計分卡推行小組」，以匯總出企業完整的信息及企業的近期目標及長期戰略，再依下列實施步驟推行平衡計分卡：1.籌備階段，2.第一次訪談，3.第一次主管討論會，4.第二次訪談，5.第二次主管討論會，6.第三次主管討論會，7.實施階段，8.定期檢討。

在實際應用過程中，企業需要綜合考慮所處的行業環境、自身的優勢與劣勢以及所處的發展階段、自身的規模與實力等。總結成功實施平衡計分卡企業的經驗，一般包括以下步驟：

（1）公司的願景與戰略的建立與倡導。公司首先要建立願景與戰略，使每一部門可以採用一些績效衡量指標去完成公司的願景與戰略；另外，也可以考慮建立部門級戰略。同時，成立平衡計分卡小組或委員會去解釋公司的願景和戰略，並建立財務、客戶、內部流程、學習與成長四個方面的具體目標。

（2）績效指標體系的設計與建立。本階段的主要任務是依據企業的戰略目標，結合企業的長短期發展的需要，為四類具體的指標找出其最具有意義的績效衡量指標。並對所設計的指標要自上而下，從內部到外部進行交流，徵詢各方面的意見，吸收各方面、各層次的建議。這種溝通與協調完成之後，使所設計的指標體系達到平衡，從而能全面反映和代表企業的戰略目標。

（3）加強企業內部溝通與教育。利用各種不同溝通渠道如定期或不定期的刊物、信件、公告欄、標語、會議等讓各層管理人員知道公司的願景、戰略、目標與績效衡量指標。

（4）確定每年、每季、每月的績效衡量指標的具體數字，並與公司的計劃和預算相結合。注意各類指標間的因果關係、驅動關係與連接關係。

（5）績效指標體系的完善與提高。首先對於平衡計分卡在該階段應重點考察指標體系設計的是否科學，是否能真正反映本企業的實際。其次要關注的是採用平衡計分卡後，對於績效的評價中的不全面之處，以便補充新的測評指標，從而使平衡計分卡不斷完善。最後要關注的是已設計的指標中的不合理之處，要堅決取消或改進，只有經過這種反覆認真地改進才能使平衡計分卡更好地為企業戰略目標服務。

14.BSC、KPA、KPI和KRA的關係

BSC（The Balanced Score Card）意為平衡計分卡，是績效管理中的一種新思路，適用於對部門的團隊考核。平衡計分卡的核心思想就是通過財務、客戶、內部流程及學習與發展四個方面的指標之間的相互驅動的因果關係展現組織的戰略軌跡，是實現績效考核——績效改進以及戰略實施——戰略修正的戰略目標過程。它把績效考核的地位上升到組織的戰略層面，使之成為組織戰略的實施工具。

KPA（Key Process Area )意為關鍵過程領域，這些關鍵過程域指出了企業需要集中力量改進和解決問題的過程。同時，這些關鍵過程域指明了為了要達到該能力成熟度等級所需要解決的具體問題。每個KPA都明確地列出一個或多個的目標（Goal），並且指明了一組相關聯的關鍵實踐（Key Practices）。實施這些關鍵實踐就能實現這個關鍵過程域的目標，從而達到增加過程能力的效果。我們也可以從人力資源管理角度意為KPA（Key Performance Action）意為關鍵績效行動，可以簡單叫做關鍵行為指標，當一件任務暫時沒有找到可衡量的KPI或一時難以量化的時候，可以對完成任務關鍵的幾個分解動作進行要求，形成多個目標，對多個目標進行檢查，達到考量的結果。KPA是做好周計劃和日計劃的常用工具，通過KPA的檢查考量統計可以將一個任務的 KPI梳理出來。

KRA（Key Result Areas）意為關鍵結果領域，它是為實現企業整體目標、不可或缺的、必須取得滿意結果的領域，是企業關鍵成功要素的聚集地。

KPI（Key Performance Indicators）意為關鍵績效指標，是通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是對企業運作過程中關鍵成功要素的提煉和歸納。每個KRA都涵蓋了幾個KPI。KRA和KPI是把企業的戰略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業績效管理的基礎,建立明確的切實可行的KPI體系是做好績效管理的關鍵。

可以把KPA KPI KRA BSC系統的聯繫起來，就會發現KPA是指標量化執行階段，KPI是指標量化考核階段，KRA是指標必要達成的結構性目標管理階段，BSC是指標的戰略管理階段，這四個名詞是績效量化管理不斷升級的關鍵詞。也是企業實施績效量化管理髮展的四個階段。

15.平衡計分卡與戰略管理

BSC貫穿於戰略管理的三個階段。由於制定BSC時，要把組織經營戰略轉化為一系列的目標和衡量指標，此時管理層往往需要對戰略進行重新的審視和修改，這樣BSC為管理層提供了就經營戰略的具體含義和執行方法進行交流的機會。同時，因為戰略制訂和戰略實施是一個互動式的過程、在運用BSC評價組織經營業績之後，管理者們了解了戰略執行情況，可對戰略進行檢驗和調整。在戰略實施階段，BSC主要是一個戰略實施機制，它把組織的戰略和一整套的衡量指標相聯繫，彌補了制訂戰略和實施戰略間的差距。傳統的組織管理體制在實施戰略時有很多弊端：或是雖有戰略卻無法操作；或是長期的戰略和短期的年度預算相脫節；或是戰略未同各部門及個人的目標相聯繫，這樣，使戰略處於一種空中樓閣的狀態。

(1)在制定BSC時與戰略掛鉤，用BSC解釋戰略。如前所述，一份好的BSC通過一系列因果關係來展示組織戰略。例如某一組織的戰略之一是提高收入，則有下列因果關係：增加對僱員銷售技能培訓。了解產品性能，促進銷售工作。收入提高。BSC中的每一衡量指標都是因果關係中的一環。一份好的BSC中的評估手段包括業績評估手段和推動業績的評估手段，前者反映某項戰略的最終目標及近期的工作是否產生了成果，後者反映實現業績所做的工作，兩者缺一不可。

(2)利用BSC宣傳戰略。實施戰略的重點是所有的僱員、組織高級經理、董事會成員都了解這項戰略。通過宣傳BSC可以使僱員加深對戰略的了解，提高其實現戰略目標的自覺性。同時通過定期、不間斷地將BSC中的評估結果告訴僱員，可以使其了解BSC結組織帶來的變化。為了使董事會能夠監督組織的高級經理人員及整個組織的業績表現，董事會成員也應了解BSC。這樣，他們監督的重點將不再是短期的財務指標，而是組織戰略的實施。

(3)將BSC與團隊、個人的目標掛鉤。這一工作可以通過分解BSC的目標和衡量指標來完成。平衡計分卡是由一整套具有因果關係的目標、衡量指標組成的體系，因此，它對於分解非財務指標有著獨特的優勢(傳統上，非財務指標很難分解)。

分解可以採取兩種方式：

第一種是由總組織管理人員制訂BSC中財務方面、客戶方面的戰略，然後由中層管理人員參與制訂內部經營過程和學習成長方面的目標和衡量指標。

第二種是下一級部門將總組織的BSC作為參考，部門經理從組織的計分卡中找到自己可以施加影響的目標和衡量指標，然後制訂該部門的計分卡。

(4)把BSC用於執行戰略和計劃的過程，將戰略轉化為行動。

第一步，要為戰略性的衡量指標制定3-5年的目標。

第二步，便是制訂能夠實現這一目標的戰略性計劃。以資本預算為例，傳統的資本預算未能把投資和戰略相連，而選用了回報率等單純的財務指標進行投資決策。現在我們可以用BSC來做，通過利用BSC來為投資項目打分，名列前茅的並在資本預算範圍內的投資項目將被採用。這種投資決策方法使資本預算和組織戰略緊密相連。

第三步便是為戰略計劃確定短期計劃。管理人員根據顧客情況、戰略計劃、經營過程、僱員情況按月或季制訂短期目標，即把第一步"3-5年的目標"中的第1年目標轉化為BSC中4個方面的目標和衡量指標。這種制定戰略性衡量指標，長遠目標，戰略計劃，短期計劃的過程，為組織目標轉化為切實的行動提供了途徑。在戰略評價和反饋階段，我們已經知道，BSC中的衡量指標之間存在著因果聯繫。因此，當我們發現某項指標未達到預期目標時，便可以根據因果關係層層分析引起這項指標變動的其他指標是否合格。如果不合格，則表明是執行不力。如果均已合格，那麼管理人員就應對組織內外部環境重新分析，檢查據以確定戰略的環境因素是否已發生變化，是否需要調整戰略。這一反饋分析的過程，對於戰略管理有著重要的意義，充分體現了戰略管理動態的特徵。

16.什麼樣的組織應考慮採用BSC管理系統？

高層管理者有短期行為，或換了幾任總經理仍然業績不良

缺乏有效的員工績效管理系統

對分公司業績管理存在諸多問題：虛假利潤、短期行為等

希望實現突破性業績

需要轉型或變革的國營企業

希望實現長期發展，打造百年品牌

規範化管理，提高整體管理水平

提高組織戰略管理能力

二次創業的民營企業

希望對市場有更快的反應速度

17.平衡計分卡案例分析

案例一：平衡計分卡應用的成功案例[2]

早期使用者獲得的成功

● 美孚石油(Mobil Oil)美國營銷及煉油事業部——於1993年引入平衡計分卡，幫助美孚從一個高度中央集權的、以生產為導向的石油公司轉變為一個分散的、以客戶為導向的組織。產生的結果是迅速和富有戲劇性的。1995年，美孚的行業利潤率從最後一名躍居第一名，並連續四年保持了這個地位(1995～1998)。不良現金流發生了戲劇性轉變，投資回報率位居同行業榜首。

● 信諾保險集團(CIGNA Insurance)財產及意外險事業部——於1993年引入平衡計分卡，幫助信諾從一個虧損的多元化經營者，轉變成一個位居行業前列、專註主營業務的企業。其結果同樣迅速和富有戲劇性。兩年內，信諾扭虧為盈。1998年，該公司的績效邁入行業的前四分之一強。

● Brown & Root能源服務集團(Brown & Root Energy Services)Rockwater分公司——1993年，該分公司總裁為管理團隊引進了平衡計分卡，用以幫助兩個新合併的工程公司明確戰略並達成共識，將他們從低成本的小販轉變為有高附加值的合作夥伴。計分卡的設計過程被用於構建團隊、鑒別客戶價值目標的不同觀點以及為企業目標達成共識。1996 年，該公司的增長和獲利率均在本行業位居榜首。

● 漢華銀行(Chemical Retail Bank)(現在的漢華大通)——平衡計分卡於1993年被引入，以幫助銀行吸收一家併購銀行，引進更為一體化的金融服務，加速電子銀行的使用。平衡計分卡明確地說明了戰略的重點，並為在戰略與預算間建立聯繫提供了構架。3年內，其獲利率增長了20%。

案例二：平衡計分卡應用的失敗案例

例一：

廣東某企業，從去年初起，把平衡計分卡作為公司的一項考核制度，開始在這家2000人規模、年產值數億元的企業內實施，張小姐作為人力資源部的績效經理直接負責平衡計分卡的推廣事宜。然而，將近一年的時間過去了，平衡計分卡的推行並沒有順利實施，反而在公司內部的上上下下有不少抱怨和懷疑。甚至有人說「原來的考核辦法就像是一根繩子拴著我們，現在想用四根繩子，還不就是拴得再緊點，為少發獎金找借口？」。「其實，我們發現有些公司遇到的情況和我們現在差不多。因此，我不知道這到底是我們的問題，還是因為平衡計分卡真的不適合中國企業。」張小姐說起這些，顯得頗有些無奈。

分析：

把「戰略工具」僅僅用在「員工績效考核」上，希望這種新的業績考核方式能解決考核和獎金分配問題。這是實施平衡計分卡最常見的錯誤。

僅僅是為了員工績效考核而採用平衡計分卡，是本末倒置的做法。如果平衡計分卡的考核結果只是為了建立相應的薪酬、金錢獎勵，甚至像末位淘汰等懲罰制度，員工行為會變成以下模式：你考什麼，我做什麼。因任何考核不可能窮盡所有的工作，而平衡計分卡只強調關鍵績效指標，所以有些事無人問津的現象勢必會經常發生。你不得不把一些無指標的工作利用權力強加給員工之時，就是辛辛苦苦建立起來的體系壽終正寢之日。由此會引發員工對新系統的不信任，繼之便是提出質疑：你的方法和標準不公平，我多幹了你為什麼不算我的成績？不論再換什麼卡，到此都還會失靈。其次，由於員工都想得到好的結果，不想承認自己做的不好，在制訂指標值時，經理和員工還會拚命壓低指標，一年到頭，那些人際關係導向的經理不得不實行平衡主義。企業、經理、員工仍然深陷考核泥潭。

針對這種情況，專家認為：

(1)員工績效管理應以企業／組織績效(戰略目標)為出發點和準繩，即員工績效考核設立哪些指標、數值的高低都必須以戰略為客觀標準；

(2)由於平衡計分卡只關注「關鍵績效指標」(KPI)，那些非關鍵指標要靠「軟」性的文化、使命、價值觀等來引導，讓員工認同「不能只看KPI」的理念；

(3)金錢獎勵和懲罰這種簡單的「胡蘿蔔加大棒」政策，不能發揮員工的所有潛能，反而致使優秀員工的流失。

在現代商業環境下，要想真正充分發揮每位員工的能力、保留好的員工，要靠關乎人性深層的「軟性」的東西。經常與員工保持對話，對員工提供幫助、輔導、培訓，使其能力不斷提高，通過員工的發展實現企業的不斷發展才是正確的途徑。

例二：

潘兵是國內一家中小型出口企業的負責人，去年年底，在看了一些平衡計分卡資料後，他認為將平衡計分卡引進企業是十分必要的。

根據去年公司業務發展，他將出口額增長8000萬元作為2003年的戰略目標，並且根據平衡計分卡的要求將這個戰略指標層層分解，落實到各個部門的員工頭上。在去年的第一個季度，潘兵發現平衡計分卡確實給公司帶來了很好的效益，甚至比自己最初定下的財務目標還要高出不少。正當他為此暗暗高興，認為自己實施平衡計分卡取得了成效的時候，3月份的SARS和5月份伊拉克戰爭，使企業一下子陷入了危機之中。所以就形勢看，能增長2000萬元就謝天謝地了。在潘先生看來「什麼卡也卡不住天災人禍，我們現在所能做的只有降低當初制訂的目標。

分析：

錯把年度銷售計劃當戰略；把實施平衡計分卡當成「目標層層分解」那麼簡單。借用「開車」的例子說明年度銷售計劃、利潤指標為什麼不是真正的戰略。

「當我們開車前往目的地，我們根據經驗判斷車的速度，估計幾個小時能到達等。這不是戰略。戰略是什麼呢？當我們希望到某地時，我們決定何時到達、用什麼工具、走什麼路線等。當然也可能路上會發生各種問題，如交通堵塞、道路改變、雨雪霧天氣、車子拋錨等等。所有這些我們都要有預先的分析和相應的準備措施，這才是戰略。

公司也一樣，只根據往年經驗對今年銷售作個估計不算是公司的戰略。戰略要處理的實際上是對公司未來發展可能造成危害和提供機會的變化。這就是營運和戰略的本質區別。戰略管理能力強的公司會密切關注內外環境的變化，主動利用機會、避開危機，求得快速發展。

由於國內企業戰略管理能力普遍不夠強，又沒有去深入思考如何首先加強戰略管理，因此在面對這樣一個「完整而嚴謹的要求」時，我們也聽到了不少質疑，「我們的企業一直以來就沒有什麼戰略，那是否就不能再使用平衡計分卡？」對此，林俊傑的回答是：我們應該把實施平衡計分卡當作提高戰略管理能力的契機，而不是避重就輕或知難而退。中國企業要認真彌補在戰略管理方面與跨國企業的「差距」，把它當作企業的「內功」來修鍊。

18.平衡計分卡的相關著作

平衡計分卡理論已有5本著作，英文版全部由哈佛商學院出版社出版，其中文版分別是：

《平衡計分卡》，2004，廣東經濟出版社（The Balanced Scorecard 英文版為1996年）

《戰略中心型組織》，2008，中國人民大學出版社（The Strategy-Focused Organization 英文版為2001年）

《戰略地圖》，2005，廣東經濟出版社（Strategy Maps 英文版為2004年）

《組織協同》，2006，商務印書館（Alignment 英文版為2006年）

《平衡計分卡戰略實踐》，2009，中國人民大學出版社（The Execution Premium 英文版為2008年）