董明珠給員工送房：為什麼好老闆，多從銷售干起？
來源：SpenserID：spenserandhk；
今年五月，格力電器董事長董明珠曾放言：「只要是格力人，我保證，一人一套房。」
上周，這個每人發一套房的諾言，已經開始動工，項目位於珠海，總共住宅3180戶，預計2021年交付。
網友眾呼：「格力還缺不缺人？」
這些年來，董明珠一直都伴隨著話題，無論是和雷軍懟出來10億賭局，還是她的各種霸氣互撕，都凸顯了她強勢的性格特徵，而在她帶領下，格力空調市場份額遙遙領先——她喜歡說：「我永遠都是對的。」
但在她的成功背後，很少有人關注到，她的董事長之路，是從每個人都認為「毫無門檻的」基層銷售員干起的。
干銷售最丟臉？胡說！
「董姐走過的路，都長不出草。」霸氣的董小姐是很多人的偶像。
但她的起點，沒有平台，沒有學歷，甚至已經失去了年齡優勢。
在加入格力之前，董明珠在一家化工研究所做行政，她的丈夫在兒子兩歲時病逝，整個家庭的經濟負擔突然都落到了她的身上。
當時她的生活很窘迫，但是她並沒有過於心急，也急不了，她選擇了換一個工作，加入格力，從銷售這個最容易賺到錢的崗位開始做起，那年她36歲。
1992年，她在安徽的銷售額突破了1600萬，佔了整個公司的1/8；
隨後，她被調往沒有一絲市場機會的南京，一年內個人銷售額上竄至3650萬元。
1994年，任經營部部長，後格力電器連續11年空調產銷量、銷售收入、市場佔有率均位居全國首位。
2007年，任格力電器總裁。
2012年，任格力集團董事長、格力電器董事長、格力電器總裁，自此開啟了格力的董明珠時代，直到2016年。
2017年，格力佔有30%的國際市場，市場份額屹立不倒。
可以說如今格力的成就，董明珠功不可沒。但董明珠商業成就的輝煌，很大一部分來源於曾經的銷售經歷。
現在很多年輕人找工作的時候很著急，可又看不起銷售，還能列舉出很多理由，比如門檻太低啦，做起來很掉價啦，天天打電話遭白眼啦，總之一句話，做什麼都行，就是不願意做銷售。
但他們不知道：
銷售才是商業的本質。
銷售固然是企業鏈條里最後的一環，但也是最接近客戶一環，不懂銷售就不懂客戶。
很多人覺得銷售這個工作沒技術含量，但我想問問你，同樣的產品，有的人賣的好，有的人賣的差，不就是因為厲害的那波人更懂銷售的藝術嗎？
但凡產生差別的崗位，本身一定是有門檻的。
你達不到這個工作的門檻，就說這個工作沒門檻，實在是太自欺欺人了。而從銷售做起的董明珠，就是靠著賣了最多的空調，一步步成為格力集團董事長的。
一個精通銷售的人才，到底可以掀起多大的能量？再比如說，讓阿里巴巴引以為傲的中供鐵軍，近幾年頻繁出現在互聯網行業的各個角落，造就了一批高層合伙人，那些都是阿里巴巴曾經的銷售幹將。
憑什麼銷售牛逼？
因為銷售是企業價值鏈條里最接地氣的一環，是商業的終端變現，無論是什麼行業，無論是提供服務還是產品，如果不懂客戶的需求，如果賣不好東西，即使戰略定得再好，公司沒兩天也就死了。
而有時一個好的銷售，對公司的意義甚至可以超過CEO——空客最牛的COO雷義， 23年內每天都能賣出價值10億的飛機，他才不天天說什麼公司戰略，三個字便能概括他的職業成就：「就是賣！」
所以空客飛機僅靠銷售就將競爭對手波音公司打得毫無還手之力，波音為了對付雷義一個人，就換了8個銷售總監，還是無濟於事。
所以馬雲說，成功者都做過銷售，銷售就是人生。
銷售能力，可以最直接反應一個人的綜合能力。
培養狼性？
不，我只要守規矩的狼
一般來說，體制內給人的印象是壟斷、低效、安逸、固化的，但在董明珠管理下的格力，可以說是一種在寡頭管理下的高效率運作，和一般的職業經理人留給大家的諸如不負責任的印象不同，她自信、果斷、正直又富於使命感。
能幹出這種業績，董明珠本身自然是很有狼性，就任董事長後，這種風格被她帶入了企業文化，她堅持「普通員工也要對企業負責，每一個打工的都應該有老闆思維」。
與此同時，她不但會畫大餅，還會落地，能把格力和格力員工的利益綁定在一起。
除了股權激勵之外，她對所有的格力員工一視同仁，在2016年她卸下格力集團董事長職位後，轉身就給所有格力電器的員工漲薪1000元，這一下就是8億多的開支。
2018年，更是承諾給每一個員工一套房子，首批2021年即將交付。
員工也沒有辜負她的期望。她任格力董事長的那一年就打出了五年內銷售額達到2000億的口號，而自2012年開始，除2015年外，格力銷售額都穩定地以200億每年的新增量上升。
在培養狼性的同時，她也不忘定規矩，狼性一旦逾越了規則，整個企業都會面臨翻船的風險。正如當時阿里的員工為了業績搞腐敗，一系列的連鎖反應最終導致了CEO不得不離職。
對格力而言，銷售好獎勵自然多，但是銷售腐敗，懲罰也大。
曾經，她的哥哥打電話給她，一反常態要親自提貨，追問之下得知收了經銷商的回扣，一百萬可以拿到幾萬。她當場掛了電話，轉頭就和那家經銷商斷了合作，弄得經銷商都懷疑是不是找到了一個假哥哥，最後還是經銷商立字為證不給她哥哥回扣，合作才得以繼續。
不僅僅是對銷售，她對其他員工的管理也非常嚴格。
比如，不允許辦公室吃東西。有一次，公司還有幾秒鐘就下班了，她看到有兩個員工在吃東西了，當場就要罰50，那兩個員工喊冤說吃的不是自己帶來的，董明珠就說，好呀，你們兩個各50，他100。
要知道，那個被罰100的員工家裡經濟很困難，而且當時月薪只有800，100已經是一個很大的數字，但是董明珠毫不猶豫地當場執行了規定。
但下班之後，董明珠從自己的口袋裡掏出了100給他，並告訴他說，罰款是罰你的違規，這一百是因為你家庭困難給你的額外補貼。
這不禁讓我想到了如今很多的創業公司，看上去掛著一套獎懲制度，但是實際上員工肆意妄為，沒人把制度當回事；而有些公司又制訂了過於嚴苛的獎懲制度，看上去制度簡直就是為了剝削員工而制定的。
真正的規則，不該形同無物，更不該以苛責為目的，而應當以指導為初衷。
很多時候，管理團隊，你為難的一定不是別人，而是自己，是自己所在的團隊。
抗住最大的壓力，
照顧所有人的利益
董明珠不僅是對自己的員工有非常明確的合作規則和共贏策略，在戰略選擇上也有自己獨特的果斷和堅持。
1996年是一個空調行業的生死年，當年行業的產量遠遠大於需求，恰巧碰上洪災更是雪上加霜，當時各級經銷商都受不了壓力紛紛降價，格力力排眾議維持價格，說服經銷商一同堅持。
最後，降價的公司都入不敷出，而格力當年完成了17%的平穩增長，市場最終站在了她的一邊。
聽上去似乎沒什麼，但有魄力和能力扛住重壓，作出反共識的選擇，本身就是一件很了不起的事，何況事後還被證明選擇無比正確。
都說共患難易，同享福難，但董明珠願意和合作夥伴共享收益，在扛過96年的那次風波後，她當即就進行了1億的分紅，而且這一發就是很多年，幾乎從未間斷。
而且，她願意和每一級合作夥伴共贏。
有一次，同一個地區內幾個經銷商之間互相內鬥，搞得兩敗俱傷，按理格力已經建立了自己的品牌，可以不跟經銷商一起玩，砍掉中間商自己建立銷售公司，把渠道更好地掌握在自己手裡就行。
但董明珠提出資源整合，讓經銷商們共同成立公司，既照顧了經銷商的利益，又解決了內耗，增加了資源的利用效率。
之後，這種模式推廣到全國各地，但湖北地區合併的銷售公司做大後，開始擠壓當地小型經銷商，想要索取更多利潤。為了保護小型經銷商和顧客的利益，談判無果後，格力自家建了銷售公司，辦得順風順水，而原本的合併公司，沒有格力的品牌支撐後，漸漸沒了聲息。
作為強勢的品牌方，她願意保證每一個經銷商的利益。
這就是銷售出身的人因為親身體會過銷售的艱難而擁有的大局觀。
雖說她是銷售出身，但她反對純粹的銷售。整個家電業的銷售風氣都在董小姐的帶領下，變好了那麼一點點。
在談到手機的時候，她說，相對於IP和品牌等高回報的部分，她願意更加關注硬體等利潤率不高的部分，為社會作貢獻，多做一些「願意吃些虧」的部分。
願意吃虧，何嘗不是一種能力。
雖然在手機和汽車行業，她確實吃了虧，格力2代手機生產了30萬台只賣出了1萬台，珠海銀隆IPO失敗又遇到了技術瓶頸，但是她仍然願意堅持創新做實業，就如她仍願意投資500億做做晶元。
其實格力在2018以來，市值有所下跌。但格力過去的輝煌25年，顯然董小姐是第一功臣。在所有年輕人都覺得「銷售=陪酒送禮賣東西」的時候，董小姐憑藉實力把銷售員干成了董事長，把小空調賣成了大品牌。
我們講道理的時候總說三百六十行，行行出狀元，可是自己擇業的時候又確實戴上了有色眼鏡，但如果我們能做到上面這三點，每個人都能有不錯的職業途徑。
要知道，銷售的高級之處在於：銷售到最後，你銷售的就是你自己。
你的德行，你的品牌，最終成就你。
（S叔）
