明確目標不僅僅是開始

當我們在復盤的時候，第一個步驟往往是很輕鬆，但也會容易出現一些問題。常見的問題主要包括以下幾個

1，年初制定的計劃只是「任務」，並不是目標。比如，「6月30日完成2.0產品的升級」、「12月20日完成項目結項並收款」等等。這些被稱為目標，實際上是「任務」的工作內容，最大的特點就是，被交代。大領導給了一個任務，自己作為小領導就去往下安排。小領導（自己）在這個過程中更多的功能有點類似「傳話筒」。傳話筒不需要對任務有著深入的思考，我們為什麼要30號完成？做到什麼程度才算優秀？基礎目標是什麼？整個任務產生的背景是什麼？為什麼要這麼做？等等都不會去深入思考。舉個例子，老闆讓秘書去買張火車票去上海開會，這是任務。送老闆去上海開會是目標。關注任務的時候，我們就會把注意力集中在買火車票上，所以，我們雖然很辛苦，去了12306，找了黃牛，甚至大早晨起來去排隊買票，最終如果沒完成，那只有長嘆一聲，無可奈何。而我們如果關注於目標，就會發現，我們不僅可以買火車票，也可以買飛機票，甚至是買長途汽車票。所以，本質上說，目標和任務是兩種不同的語言。目標是面向結果的語言，主要用來交流做什麼？而任務則是面向過程的語言，主要用來交流怎麼做？在復盤的時候，我們發現，很多領導並不是目標的制定者，所以，他們就缺少目標的分解，目標的規劃，以及目標的整體理解。因為是在執行任務，所以，沒辦法看到全局，也不知道方向，又沒能及時去和大領導溝通工作的目標，只能像沒頭蒼蠅一樣四處亂撞。

2，領導眼中的目標和員工眼中的目標不一致。在一次業績復盤課上，我要求某事業部的負責人上台和大家明確一下本部門去年的業績目標。領導也非常務實，說到，我們去年的業績目標是5000萬。那我要求其他人對目標進行分解的時候，發現，即使是在現場，每個人對這5000萬的理解也是不一樣的。有的人說是5000萬利潤，有的說是5000萬營收，也有的說是5000萬回款….你看，現場都會出現這樣的問題，何況是實際工作中呢？我們不去判定這是誰的責任，因為這不一定是領導的問題，也不一定是員工的責任。當遇到類似的情況的時候，我們應該要做的是立刻停下來，運用各種方法和工具將目標進行統一。統一目標一定不是口頭宣導，灌輸，而是有一套固定的方法和工具將內容固定下來。口頭宣導有誤差，但系統方法會將誤差減到最小。

3，目標過於遠大，短期內缺乏可操作性。還有一次，我要求某部門的領導現場和大家把工作目標做個確認。領導洋洋洒洒聊了很多關於部門的未來，比如，我們要打造產業的生態圈，我們要做到市場領先，我們要實現公司的整體戰略轉型…領導講的慷慨激昂，員工聽的也是熱血沸騰，可最後到底要做什麼，卻隻字未提。造成這樣的結果原因可能有兩個，1），領導可能對接下來的實際工作內容，自己思考的也並不十分清楚，所以，要他去制定一個符合SMART原則的目標，也確實有些難為人。這時候，要求領導能夠意識到這個問題，首先要和領導的領導做深度的溝通，了解到自己領導的大目標，進而分解成自己的中目標，當這個明確之後，其實接下來的工作也就水到渠成了；2），領導對自己事件的未來預期過於樂觀和自信。所以，他在不斷的宣傳這樣的理念以期望每個人都能理解自己，並跟著自己一起干。這其實不是目標的宣貫，而是願景的傳遞。目標和願景一個務實，一個務虛，都無所謂對錯。但卻不能將之混淆。

在復盤的第一階段，對目標的明確和回顧其實本身就是一種收穫。這一步，不僅僅是為接下來的復盤做準備，而是這已經就開始在自我提升的路上大踏步的前進了。

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