互聯網銀行解密：怎樣變成真正的「金融服務科技公司」？

今天，我們講述的是一家「從事金融服務業的科技公司」的故事，開始之前，先問你一個問題：

從零起步開一家銀行，該考慮哪些問題？

相信大多數銀行人肯定不會考慮大堂的座椅應該刷什麼顏色——最值得關注的信息只有一個：客戶真正願意為什麼付費。

早在1996年，荷蘭國際集團（ING）考慮過這個問題。

當時，傳統金融行業還沒人看懂互聯網的變革，也沒有人討論如何服務好新一代的消費者。銀行的分支網點都有著高高的櫃檯。現金出納櫃員還沒改名叫「理財顧問」。那個年代，磁條銀行卡還是最時髦的金融創新、業務部門最關注的KPI是借記卡發行數量。稍有先見之明的銀行正在全力發展電話銀行平台，或者把呼叫中心集中搬到低成本的海外地區。

就是在這樣的環境下，荷蘭國際集團（ING）憑藉互聯網突破傳統銀行服務邊界，打開全球零售市場，探索出一條直銷銀行之路，並為眾多後來者效仿。

最近兩三年，國內銀行新銳微眾銀行、網商銀行的發展軌跡，依然可以看到受ING發展戰略的影響痕迹。

從零出發，大道至簡

發達城市裡每一條馬路上都已經有一家銀行，ING並不想要再開另一家。

發展早期，ING集團甚至沒有產品經理這個崗位。

創始人的邏輯是：為了表明自己在努力工作，產品經理會想盡辦法開發新的產品。他們會想出很多看起來新穎、看起來有賣點的方案；但其實這些東西可能只是商業上的小把戲、小花招。因為事實上只有基金投資者才會關注新基金廣告；只有購房者才會關注貸款新產品廣告。消費者對無關緊要的信息充耳不聞。新生機構營銷資源是有限的，營銷資源分流最終會減弱宣傳效果。

所以，ING直銷銀行的起步正是減少其他銀行常見的服務，縮小產品範圍，專註發展核心的業務，讓規模經濟潛力最大化。

人人都可以到銀行儲蓄。

起步階段，ING強調自己沒有實體網點，基本上是無實體網點運營，唯一的線下實體網點是以咖啡館的形式運作。ING直銷銀行最初的業務就是通過網路和電話向所有人開放儲蓄。這種儲蓄簡單直接，對客戶一視同仁，無論金額大小都能獲得標準的、有吸引力的利率回報。

隨後的成功證明一家機構僅僅通過吸收存款，沒有高深複雜的金融技巧和革命性的產品就能發展起來。

明確的差異化定位，意味著消費者可以很容易識別它。ING把標準化的金融服務帶給大眾，為每個客戶儲蓄、為每個客戶節省時間。

ING同時喊出口號「我們不是一家銀行」。隨後的二十多年裡，它不斷強調自己不是傳統銀行，而是一家從事金融服務業的科技公司。

技術投入的三層金字塔

當然，只打「嘴炮」是沒有用的，如果說營銷只是ING打響第一炮的核心競爭力，信息技術就是ING第二核心競爭力。

一家新銀行想要讓自己變得像一家互聯網化的零售公司，就需要信息技術，創建輕鬆的訪問方式。

金融危機後，ING再踏征程，通過虛擬現金管理技術和全方位數字銀行創新，走出金融危機後歐洲銀行業的低迷。

ING首席執行官兼執行董事會主席Ralph Hamers（海默斯）明確堅持這家公司對技術的投入。ING每年將「12億＋3億＋2500萬」歐元的資金，投入到三層技術研發「金字塔」當中。其中12億歐元用來對現有技術設施進行維護、升級、開發新應用；在此之上，每年投入3億歐元研究金融科技，包括單獨設立、合資設立或收購相關科技類公司；最頂尖的部分，將2500萬歐元投入到最新的科技領域，包括區塊鏈、AI等在內的新技術探索。

「科技會搶佔很多工作崗位，這對於失去工作的人而言，非常遺憾。但我們只能對這些員工進行再培訓，或者幫助他們去找其他的工作。」海默斯告訴說。淘汰越來越快的同時，ING對數據人才的需求也越來越饑渴。

ING銀行曾進行較大規模裁員。2016年秋，ING宣布將數年間於全球範圍內裁員7000人，占其當前所有員工總數的13%。被裁撤的員工主要分布於該公司設於荷蘭和比利時兩國的網點。同時，將大大強化自動化交易系統在其業務中的應用比重。至此，ING銀行的人力資源結構和傳統意義上的銀行已經有了很大區別。

ING橙色準則

除了技術元素，以橙色原則（Orange Code）為代表的互聯網公司文化也是ING直銷銀行成功的核心競爭力之一。ING橙色行為準則規定了整個銀行的員工與客戶之間、員工與員工之間、部門與部門之間怎麼樣相互交流、合作，更多的是鼓勵大家以開放、積極協作的心態、在監管環境約束內有更多的企業家精神去幫助客戶實現業務的發展和創新，具體的準則如下：

1.我們是新人。每天都是一個新的開始，是一種全新的挑戰也是一個重塑自我的機會。

2.我們的使命是幫助人們管理財富。錢財是勞動的成果，儲蓄是自由的根本。這項使命對客戶的生活尤為重要。

3.我們公平合理。每個人都是有價值的，人人都有獨立的機會。所以在這裡人人都會被平等對待。

4.我們會不斷地學習。做任何事情的時候，過去的每一段經歷都會有助於我們更明智、更好。

5.我們會改變、會適應；駐足現在，放眼未來。世界在變化和發展，我們也是。我們不會抗拒改變，相反我們會欣然接受它。過去的價值，在於它教會了我們什麼。

6.我們會傾聽意見、發明新的產品、簡化業務流程。如果客戶的生活狀況得到改善，我們的事業就會更上一層樓，但我們首先要了解客戶的需求。

7.我們永遠不會停止問「為什麼」或「為什麼不」。受到挑戰不是挨批評，而是進入創新過程的邀請函。

8.我們也會為自己創造財富，但我們會用創造價值的方式來做到這點。客戶希望我們的事業成功。利潤是我們完成使命的證明。

9.我們會講真話。沒有客戶和社會大眾的信任，我們不會獲得成功。

10.我們會為每個人服務。人人都可以成為我們的客戶，我們歡迎每位客戶的加入。

11.我們不是征服者，我們是倡導者，我們不破壞，我們來創新。我們只有競爭夥伴，沒有敵人。我們尊重對手。我們給大眾提供選擇，由他們來決定誰是獲勝者。

12.我們永續經營。每一代人都會有爭取獨立的渴望，要想實現獨立卻有各自的挑戰。我們會在那裡為他們服務，從過去到現在都如此。

對照一下傳統商業銀行的制度和文化，你會發現「橙色原則」所塑造的公司文化和制度完全是另一個行業。

ING的中國策略

中國金融科技公司的迅速發展也引起ING的關注。

ING銀行上海分行行長鄒江磊對《陸家嘴》雜誌表示「我們的直銷銀行在歐洲處於領先地位，無論是在直銷銀行的推廣，還是融資能力都非常強，我們在亞洲也希望複製這樣一個成功的模式。」

鄒江磊認為，直銷銀行方面，中國市場是發展相對超前的市場，一方面很多中資銀行都有很好的網上銀行產品，另外還有一些非銀行系的企業，包括阿里巴巴、騰訊，他們直銷的網路金融產品都非常成功。

由於數字銀行的吸引力和潛力，ING特別看重數字銀行在國內的發展，目前也在考慮和北京銀行合作成立數字銀行。

「我經常跟海外同事介紹，像上海這樣的一線城市，還有很多其他國內城市，現在基本上可以實現無現金的生活方式。過去幾個月，我的錢包里只裝了幾百塊錢人民幣，但一直都沒有花出去。」

在鄒江磊看來，國內移動支付有很多成功的經驗可以借鑒，中國之所以在這方面領先，核心是解決了第三方支付的信用問題，更重要的是，還擁有非常大的消費者市場。

「如果要將移動支付完照搬到歐洲還需要時間，一是市場體量，二是每一個支付節點的信用問題。但是我覺得這應該是一個趨勢，歐洲目前有自己的第三方支付品牌。而且，騰訊、阿里也在歐洲進行推廣，這個也是ING會看的合作方向之一。」鄒江磊說道。

作為金融科技風口之一的區塊鏈也得到了ING的青睞，區塊鏈屬於技術研發金字塔2500萬歐元的那部分。

在鄒江磊看來，區塊鏈在全球貿易融資的應用場景非常廣闊，以大宗商品貿易融資為例，其中最花時間的就是解決信用問題，而區塊鏈的核心就是解決信用問題。

鄒江磊用生動形象的例子解釋道，如果從巴西進口大豆到中國，從採購、裝船、支付、航運，最後到終端銷售，整個環節都需要解決物流憑證、資金流支付和相關信用問題，裡面還會涉及到倉單、報關單、信用證，整個流程非常長，如果用區塊鏈完成，最多可以縮減80%時間。

鄒江磊說，整個亞洲在ING集團扮演了重要角色，即服務亞洲這一重要戰略性市場並實現增長。雖然歐洲市場在業務體量上佔比較大，但亞洲市場可以貢獻更快的業務增長。ING也將加大中國市場投入，從人力資源、後台系統與業務範圍三方面綜合考慮，期望加快中國市場業務的發展，未來三年的戰略規劃是業務量與客戶數實現翻番。

「我們在不斷積極地研究業務品種和機會，包括金融市場方面的匯率和大宗商品產品，供應鏈融資中的一些創新產品等。」鄒江磊告訴記者。

對於ING在中國未來三年的規劃，鄒江磊談到，未來三年希望整個客戶與業務量翻一倍，不僅是境內的業務，還有支持境內企業出海的業務，ING也將增加對中國的投入，除了資金的投入，還有人員的投入。

參考資料：

《一財專訪ING主席海默斯：「危機」在銀行業之外》作者：杜卿卿

《互聯網銀行密碼：ING直銷銀行是如何成功的》 阿爾卡季·庫爾曼、布魯斯·菲爾普 著， 樂國斌、楊萍 譯，清華大學出版社

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