從海底撈和航空公司服務管理對銀行服務提升的思考
摘要：本文試圖對海底撈的全面優質服務和航空公司的會員品質服務進行分析，發現其中的一些規律，對我行櫃面服務能力提升提供參考。
關鍵詞：服務；提升；客戶需求
長期以來，我行為加強櫃面服務能力，提升客戶體驗，從運營管理、個人金融、廳堂管理等多個方面進行了長期的培訓、輔導等工作，總行也推出了網點轉型等專項的提升方案，對基層支行而言，服務既是基礎工作，更是崑崙銀行最直接的對外窗口，如何提升櫃面、大堂等一線員工的服務能力，也是我作為基層支行負責人一直以來的思考方向。
從銀行業本身來說，各家銀行的營業網點同質化競爭非常激烈，從晨會、禮儀、話術、總結等方面基本大同小異，只是產品略有差異；對客戶而言，既關心銀行產品和價格優勢，但大部分情況下更重視的第一個接觸客戶的員工所提供的客戶體驗。從心理學上來看，人際交往中也存在「一分鐘法則」：在同質化服務的提供過程中，一分鐘的交流溝通基本就能夠讓客戶對該家銀行產生一種感性認識，無論產生的是正面印象還是反面印象，都將會持續一段時期，直到有新的事件對感性認識產生衝擊並改變其原有看法。
在這種情況下，和客戶接觸的第一個人，成為非常關鍵的一個角色，而這名員工，可能是我們的大堂經理，櫃員甚至是大堂安保人員。在提高整體人員服務能力方面，海底撈無疑是有口皆碑的，而各家航空公司的會員服務，在高端客戶維護方面也是可圈可點。從本質上來說，海底撈的火鍋行業和航空公司的航運行業，都是和銀行類似的同質化競爭行業，所以我試圖通過對海底撈服務和航空公司的會員服務兩個方面分析其作法和優勢，同時對我行的服務提出一些意見和建議。
一、海底撈的服務理念和作法
（一）基礎服務差異化
海底撈相對其他火鍋，並無口味上的獨特提升，產品差異化小，但為何開一家排隊一家？太多排隊的人說的是：「這裡的服務很「變態」，在這裡等著，有人給擦皮鞋、修指甲，還提供水果拼盤和飲料，還能上網、打撲克、下象棋，全部免費啊！」、「這裡跟別的餐廳不一樣：吃火鍋眼鏡容易有霧氣，他們給你眼鏡布；頭髮長的女生，就給你猴筋套，還是粉色的；手機放在桌上，吃火鍋容易臟，還給你專用手機塑料袋。」、「我第二次去服務員就能叫我的名字，第三次去就知道我喜歡什麼。服務員看出我感冒了，竟然悄悄跑去給我買葯，感覺像在家裡一樣。」等這些服務的內容，但從服務角度來說，這些流程化的服務，其他火鍋店也可以在一周之內複製大部分，為何效果各不相同？北京光華管理學院調研的幾個觀點，其實說明了基礎服務的差異化來源。
1.為何要提升客戶滿意度？對一般客戶而言，四川火鍋口味濃重，以牛油、麻辣口味刺激為主要特色，吃到最後絕大多數客人實際上已分不出不同火鍋店的味道。因此，在位置、價格和環境相似的情況下，服務好壞是食客是否回頭的最重要因素。
2.讓客人滿意不可能完全靠標準化的流程和制度，只能靠一線服務員臨場根據自己的判斷完成。
對火鍋行業來說，基礎流程的服務培訓一般很少超過兩周，因為標準化的流程和制度相對比較簡單，容易掌握並實踐操作，但在執行標準化流程的過程中，如何把握不同客戶的實際需求並提供特色化貼心服務，並不是一件簡單的事情。在掌握標準化流程的基礎上，服務人員臨場判斷並適時提供適合的服務，才能讓客戶滿意。
3. 制度與流程對保證產品和服務質量的作用毋庸置疑，但同時也忽視了員工的自我思考。調研文章中「讓僱員嚴格遵守制度和流程，等於只雇了他的雙手，這是最虧本的生意，因為人的雙手是最劣等的機器，論力氣和每個動作之間的差距，根本比不過機械。人最值錢的是大腦，因為它有創造力。」這段文字是對制度和創造力之間關係的辯證思考，也從另一個側面說明海底撈的服務精髓不在於提供了多少增值服務，而是發揮了每一個服務人員的主觀能動性來提供增值服務，這也是其他向海底撈學習的同行所學習不來的精髓。
（二）員工滿意度提升
要確保員工在服務過程中發揮主觀能動性，主動微笑，從根本上來說需要員工對企業有很高的滿意度，只有員工對企業認同，才能夠在工作中不僅僅是依靠標準化流程制度，而是更多的發揮創造力來提升工作效果。海底撈的員工關懷是從根本做起，通過把員工當家裡人來實現對員工的關懷，如員工就近統一宿舍，正規住宅，寄宿學校，鼓勵內部推薦，通過打造內部員工對企業的「家族認識」，實現「打仗親兄弟，上陣父子兵」的目的，從社會學角度來看，絕大部分人在熟人圈裡的道德水平比在陌生人群中要高，也就最大程度的避免了餐飲行業常見的浪費、貪污等行為的發生。
在提升員工對企業的歸屬感和滿意度，海底撈明確了員工的職業發展路線，為員工營造「同業有尊重，生活有希望，晉級有通道」的工作環境，任何新員工在海底撈都有三條晉陞途徑：
管理線——新員工→合格員工→一級員工→優秀員工→領班→大堂經理→店經理→區域經理→大區經理
技術線——新員工→合格員工→一級員工→先進員工→標兵員工→勞模員工→功勛員工
後勤線——新員工→合格員工→一級員工→先進員工→辦公室人員或者出納→會計、採購、技術部、開發部等。
（三）正能量的激勵效應
海底撈的成功，不僅僅是自身員工滿意度高、服務能力突出單方面形成的，在海底撈的服務過程中，通過對客戶的真誠有效服務，其企業的正能量和客戶之間形成的相互激勵效應，促使客戶和企業良好互動，相互支撐，從心理學來說，可以說客戶是通過「從眾效應」獲取海底撈的信息，海底撈通過「首因效應」建立良好感性認識，通過「溝通法則」維護企業良好形象，並通過良好口碑的傳播，在「皮格馬利翁效應」的促使下，更多的客戶通過「從眾效應」來海底撈就餐，實現企業發展的良性循環。
「從眾效應」：從眾效應(Bandwagon Effect)，也稱樂隊花車效應，是指當個體受到群體的影響（引導或施加的壓力），會懷疑並改變自己的觀點、判斷和行為，朝著與群體大多數人一致的方向變化。也就是指：個體受到群體的影響而懷疑、改變自己的觀點、判斷和行為等，以和他人保持一致。也就是通常人們所說的「隨大流」。
「首因效應」：首因效應由美國心理學家洛欽斯首先提出的，也叫首次效應、優先效應或第一印象效應，指交往雙方形成的第一次印象對今後交往關係的影響，也即是「先入為主」帶來的效果。雖然這些第一印象並非總是正確的，但卻是最鮮明、最牢固的，並且決定著以後雙方交往的進程。如果一個人在初次見面時給人留下良好的印象，那麼人們就願意和他接近，彼此也能較快地取得相互了解，並會影響人們對他以後一系列行為和表現的解釋。反之，對於一個初次見面就引起對方反感的人，即使由於各種原因難以避免與之接觸，人們也會對之很冷淡，在極端的情況下，甚至會在心理上和實際行為中與之產生對抗狀態。
「溝通法則」：與人溝通要善於選擇合適的途徑，因為它不只是語言，還包括動作、姿態、眼神、表情等。
「皮格馬利翁效應」：皮格馬利翁效應(Pygmalion Effect)，也有譯「畢馬龍效應」、「比馬龍效應」或「期待效應」，由美國著名心理學家羅森塔爾和雅格布森在小學教學上予以驗證提出。暗示在本質上，人的情感和觀念會不同程度地受到別人下意識的影響。人們會不自覺地接受自己或他人的影響和暗示。
二、航空公司會員服務理念和作法
從我個人感受而言，乘坐飛機考慮較多的是票價、飛行時段等因素，對航空公司沒有更多的感受和特別的需求，因為各家航空公司的飛機相同，服務類似，選取那家都差不多。但隨著航空公司會員卡增值服務的提供，更多的人開始使用航空公司會員卡，同時盡量乘坐一家航空公司的的飛機以換取航程或者實現會員卡升級。就我行服務客戶而言，20%的優質客戶帶來80%收益的二八法則也實際存在，如何將20%的優質客戶群體規模擴大、質量提高，是我行整體業務發展的重要抓手，而航空公司的作法，和我行卡片分級的管理方式有所相同，但實際工作中客戶對我行銀行卡升級的需求並不太高，航空公司到底採取了何種措施，值得我們研究和學習。
（一）明確不同層級卡片的積分規則
以東航為例，該航空公司將會員設置為普通、銀卡、金卡、白金卡會員四個層次，按照機票金額或者飛行次數作為層級依據，只要註冊即為普通會員，每年度乘坐東航航班25次升級為銀卡，40次升級為金卡，90次升級為白金卡。嚴格執行的層級依據，成為高端服務的基礎。
（二）不同層級卡片的規範服務不同
還是以東航為例，針對不同的客戶群體，東航通過滿足客戶不同的訴求推動客戶成為東航的忠實用戶。對銀卡以上客戶，主要滿足以下兩種客戶體驗：
1. 滿足客戶實際需求
東航銀卡以上客戶，可以優先值機，並可以選取前排、安全通道等一般用戶無法選定的特殊座位，並按照會員卡片層級可以攜帶同行，對經常出差的客戶而言，這是最實際和迫切的需求，滿足了客戶的實際需求。
2. 滿足客戶精神需求
在滿足客戶實際需求的基礎上，東航對銀卡以上客戶從登機後就開始提供高於一般旅客服務，並有空乘人員第一時間到座位前問候、通知抵達時間等標準程序，同時在正常餐食、飲料之外，單獨提供一次茶水服務。從客戶需求角度來說，這些服務並沒有為客戶帶來實際的便利，但根據馬斯洛需求層次理論，這種層面的服務是超越安全需要，直接提供了第四層尊重的需要，使客戶在服務體驗方面得到更高的精神滿足。
3. 良好服務暗示周邊旅客
在同等票價、同等座位和密閉環境的前提下，周邊人員享受的特殊服務會促使沒有使用會員卡的乘客了解會員卡，會對已經使用會員卡的乘客造成一種刺激，推動客戶持續乘坐東航航班，在這裡，「皮格馬利翁效應」再次發生作用。
三、對銀行服務的建議
（一）基礎服務
1. 提升員工歸屬感
提升員工歸屬感是個老話題，各個企業都希望通過提高員工歸屬感，樹立員工主人翁意識，從而更好的為客戶服務，最終實現企業的發展。海底撈的激勵方式是在其員工素質、來源和行業規則基礎上建立起的一套辦法，並不合適所有的企業。對員工來說，所有的歸屬感來源只有兩個方面，一個是長期以來的企業文化慣性，另一個是對企業發展後能否給自己帶來更多的職業發展機會的認同感。所以我個人建議，在員工歸屬感方面，針對目前員工還有相當一部分來自於石油，甚至還有很多「油二代」、「油三代」的客觀事實，我行還需要大力宣傳、培育石油精神，弘揚鐵人文化，從根子上確保員工隊伍的戰鬥能力；同時，建議總行儘早對全行員工的職業發展體系、薪酬體系進行明確，並確保在一段時間內不進行根本性的調整，同時適當提高員工收入水平，讓員工知曉自身努力方向，明確經營思路，分享企業發展成果，進一步提升員工的企業自豪感和責任感、使命感。
2. 廳堂服務標準化基礎上鼓勵個性化創新
充分發揮營業網點接觸客戶的自身優勢，在標準化管理的前提下，適度增加對創新、個性化服務提升的支持力度，使前台員工既有可能在標準化管理中不達標而扣分，也能夠在個性化優質服務中加分，充分發揮前台部門員工主觀能動性，創造性工作。
3、超出客戶預期的廳堂服務
各家銀行的廳堂服務大同小異，客戶進門問好，出門相送，排隊等候微沙龍，重要產品逐人推，這些都已經在客戶體驗中變成了銀行的正常服務。對一般人而言，預料之中的服務無論多好，客戶也認為是應該享受的，但在客戶預料之外哪怕多一點服務，客戶都會產生強烈的記憶。如海底撈開始的眼鏡布、手機套、橡皮筋，後來的兒童區、美甲等服務，都是在客戶意料之外提供的服務，於是很快獲得客戶的口碑和認可，這麼多人在海底撈排隊吃飯，很少有人誇獎海底撈火鍋的味道，海底撈已經做到用服務支持產品的程度。
對我行來說，如何提供超出客戶預期的服務，也可以向海底撈學習，有些網點也配備了血壓計、藥箱、水果糖等物料，但還是流於形式，有沒有更好的辦法，需要大家探討。
（二）會員（分級）服務
1. 加強銀行卡層級管理。目前我行採取普卡、金卡、白金卡、鑽卡的管理模式，但實際應用中，因為我行只按照儲蓄日均作為銀行卡分級依據，為推動工作開展，存在支行網點降低標準發放銀行卡的問題，造成後續服務無法嚴格按照卡片層級開展差異化的服務和營銷。建議可採取內部積分法對銀行卡層級進行劃分，將客戶的總資產納入到層級劃分範圍內，可包括儲蓄、理財、定投、貴金屬、保險等多種業務，按不同係數積分進行管理。
2. 刷卡抽號。信息科技條線可以研究，通過刷卡方式抽號，使大堂經理第一時間掌握客戶情況，辨識重要客戶，同時區別服務，對優質客戶提供貼心、專屬服務安排，提升客戶體驗。
3. 對中間檔客戶，時常提醒距離下一個層級銀行卡目標的差距數字，同時對下一層級銀行卡所享受的優惠服務進行描述，激發客戶積分增長動力。
網路金融時代的來臨，櫃面客戶的減少，並不意味著窗口服務對於銀行發展的重要性降低，更多電子終端的使用，使我們能夠面對面營銷客戶的機會會越來越少，而客戶被一家或者兩家銀行通過保險、定投、貴金屬等業務一次鎖定的情況會越來越多，誰在市場中鎖定了客戶，誰成為客戶的主要業務辦理行，誰才能在以後的個人業務中佔得一席之地。個金業務的發展，一定是服務和產品的同步提升，兩者有機結合成為崑崙銀行獨特的客戶體驗，真正實現「四型一化受尊重」的目標。
TAG:歷史趣事由我說 |