海底撈的員工管理模式，教會徒弟，富了師傅

做好一家火鍋店不算難，難的是保證每一家都能提供同樣高質量的服務。海底撈自主化和個性化的背面，是複製和規模化的難題；傳承和發揚，面臨著嚴重的激勵問題。

即便家族餐飲企業，也可能陷入糾紛：例如「九頭鳥」、分裂成到「九頭鷹」、「九頭鳳」，這家湖北菜館經歷了內訌和爭端，止步於區域連鎖。

那麼，海底撈如何激勵店長師傅傾囊相授，培養出比自己更強的人、開出更賺錢的店，從而形成全國連鎖呢？

答案在於師徒制。師徒制的本質，是正視人性中的嫉妒，並用機制去克服它，使得師傅從自己的利益出發，樂於傳授徒弟。

每年，作為師傅的門店店長將獲得以下兩種選項中的較高者作為薪酬（除基本薪金）的部分。可以看出來，如果徒弟徒孫幹得好，店長可能會獲得比自己店經營更好的效益。老店在培養新店時，自然也會更加賣力。高質量可規模化的服務水平也將在此推動下持續下去。

海底撈利用師徒關係的綁定，一方面增強了員工與店長的紐帶，一方面，極大節省了培訓的開支，幫助新店從老店汲取經驗從而複製其增長。

海底撈管理體系

圖片來源：海底撈招股說明書

在海底撈，有個很特別的員工管理形式叫做「抱團小組」，通常是由一個區域內5至18家存在師徒關係的門店為主，餐廳間互幫互助，老店幫助新店進行拓展與經營，落後門店也能從中得到指導。

強店帶弱店，師傅帶徒弟，無形間就降低了總部的培訓成本，形成穩定良好的關係。

目前，海底撈共有37個抱團小組，覆蓋超過300間餐廳。在海底撈，並不存在教會徒弟，餓死師傅，反而是，教會徒弟，富了師傅。

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