紫羚軟體創始人梁育剛：基於項目做產品偏差過大，應在產品設計中做減法

【獵雲網（微信號：ilieyun）北京】8月30日報道（文/馬麗）

今日，智慧+新服務2018獵雲網企業服務產業創新峰會在上海凱賓斯基大酒店隆重舉行。

在主題為《企業服務的新玩法》圓桌論壇環節，受邀嘉賓紛紛發表了看法。參與圓桌的嘉賓有論壇主持人獵雲資本副總裁萬世丞，一鍵秀創始人兼CEO張玙璠，exands創始人兼CEO盧國鳴，食雲集聯合創始人瞿奕，紫羚軟體創始人兼CEO梁育剛。

對企業服務的新場景和新玩法，在紫羚軟體創始人梁育剛看來，所有的AI、信息化、自動化技術，解決的是端到端的產品應用中傳統手段和方式中的低效率、大資源投入和無效果問題。在企業運營和進行管理的時候，必須知道這個產品的真正負責人。面向to B產品行業口碑很重要，當出現負面行業評價的時候，對B端企業來說很麻煩，需要花很多精力解決這個問題，但是往往事倍功半。所以對B端的產品一定要雕琢產品，不是通過一個項目做產品，基於項目做產品，偏差太大，很難成功。

產品的迭代方面，通過智能化改進和優化自身產品，梁育剛認為智能化不是給自己做智能化，是將智能化應用給客戶。智能化首先是要學習，需要以往積累的數據作為產品基礎，形成基礎之後再做SaaS技術，中間基於大數據做行為分析。to B的產品從來不缺功能，缺的是如何在功能性產品裡面做減法。國際上一直說互聯網行業，SaaS領域只有排名第一、第二，沒有第三、第四，因為排在前面的互聯網企業可以通過大量獲取的用戶操作行為數據，基於行為數據改善自己。所以在做產品設計的時候要增加讓產品在成長中不斷自我完善的環境，這也是紫羚軟體採用智能化手段改進產品的方式之一。

本次峰會以《智慧+新服務》為主題，由獵雲網主辦，銳視角、獵雲資本、獵雲財經、AI星球、創頭條協辦。政府領導、投資機構、創業者等嘉賓圍繞企業服務領域，大數據、人工智慧、知識產權、共享辦公、法律稅務等垂直賽道的多個議題展開探討，來自全國各地的上千名業內人士齊聚一堂，共同尋找創業新商機，把脈企業服務未來新方向。

以下為梁育剛圓桌論壇分享實錄，獵雲網整理刪改：

萬世丞：大家好，我是圓桌論壇的主持人，我們關注企業服務的賽道。一直以來大家對於企業服務的領域都會覺得是相對比較單調，比較枯燥的領域，但是我覺得實際上並不是這樣，所以想通過今天的論壇大家一塊兒討論，看看能不能頭腦風暴下討論出新的花火，打破大家對於這個領域的刻板印象。請各位優秀創始人介紹下自己的項目。

梁育剛：非常高興今天獲得獵雲網的邀請一起和其他做企業服務的創始人一起探討和分享下創業的經歷和經驗。我本人有超過12年的創業經驗和經歷，紫羚軟體是通過SaaS來落地IT管理五大領域的雲計算和大數據服務平台，致力於引入全球最佳IT管理實踐和先進IT管理理念，全方位為客戶提供符合業務發展和行業監管要求的IT落地管理平台服務的專業機構，紫羚讓企業的信息化變得更簡單，讓企業核心業務對科技的依賴不要成為企業生死的「災難」。我們最開始創業是基於金融行業傳統IT管理的碎片化、低效率或常態化的「痛點」提供全面體系化的IT管理體系建設和落地推廣業務，我們將沉澱了多年線下IT管理經驗，融入到紫羚中，並逐漸採用雲端化方式提供給客戶。在創業之初就做到了為某大型金融企業、製造業等企業提供了全國的產品服務，近幾年我們從大量傳統泛金融企業客戶轉型為大型互聯網企業提供服務，包括騰訊、京東、唯品會等互聯網知名企業，這些都是我們目前提供服務的企業。紫羚產品的國際對標SaaS產品是SaaS領域全球排名第三的ServiceNow。這是我們目前大致的情況，謝謝。

萬世丞：謝謝幾位創始人的簡單介紹，大家都是各行各業的行業老兵，今天的圓桌可以討論出很特別的火花。接下來進入主題，企業服務究竟有什麼新玩法？新玩法是個比較寬泛的概念，有很多層面可以探討，我想第一個探討的是，從產品的層面，對標美國，中國還處於相對早期的階段，我發現這兩年其實有很多項目慢慢從AI技術發展，各位對新場景有什麼看法？

梁育剛：我們做企業服務那麼多年最大的感受，在進行產品設計的時候，第一要考慮到你的客戶定位是什麼，這很關鍵，產品給誰用，這是第一點，然後在設計產品的時候，當我們想要設計比較好的產品時，第二點是端到端的設計，就是說從這個產品的用戶應用入口到用戶離開這個產品，每個環節都需要做什麼，增加用戶的黏性，如果是to B，企業採購了產品，我們更希望用戶從上班第一時間就登陸我的產品，直到下班，日常所有的工作能在我們的產品上進行操作，那就要通過端到端的產品設計對產品應用中每個環節的用戶使用行為深度理解和設計，而不是大量堆砌軟體功能，功能性產品設計已經過時了。

所有的AI、自動化技術和企業數字化轉型，解決的是端到端的產品應用中傳統的手段和方式中存在的低效率、大資源投入和無效果的問題。在企業運營和進行管理的時候，這裡面的幾個關鍵環節，比如說將時間拖慢了，怎麼提高效率，比如企業運營服務入口的時候需要很多人做的環節，如企業呼叫中心、IT服務台需要大量的低端人員，這個環節的工作大都是重複性的，我能不能用自動化和智能化。又比如對於平台的關鍵用戶企業領導的管理決策，傳統做法只是出對應的指標庫和報表，我們在產品設計時能否考慮到企業領導在想什麼，我們能夠解決企業什麼痛點，如果識別不出這個，這是很難做出來好的產品，也無法吸引企業客戶。

所以我們在理解產品的時候，必須知道這個產品誰是真正的產品負責人或產品經理。我前後做了12年，基本上我本人就是公司最大的產品負責人，不管是來自於創新的需求還是來自於大量的企業客戶實踐應用產品之後的反饋，我們都把這些納入到產品裡面嗎？不是，我們有產品團隊，經過產品團隊分析，我本人必須參與進去才能確認，這樣才能納入到產品。這樣的模式能讓產品在整個市場裡面有廣度，有縱向深度，推廣起來或者在企業應用的時候，容易獲得客戶認同。而且企業產品有個特點，面向to B產品的特點，行業口碑很重要。當產品使用出現負面行業評價的時候，對B端企業來說很麻煩，需要花很多精力解決這個問題，但是往往是事倍功半，很難解決。所以對B端的產品一定要雕琢產品，是需要大量的行業積累，不是通過一個項目做產品，這是我聽到最多的，接一個項目的時候一百萬、兩百萬，基於這個項目做產品，偏差太大了，基本上基於項目做產品，我沒見到成功的。這是在創業和做產品的時候我的經驗。

萬世丞：大家做這些產品都大大地解決了很多客戶傳統上的問題和提升很高的效率，剛剛幾位創始人都有提到幾個理念，我比較認同，企業服務的試錯成本非常高，企業服務有個木桶理論，不能有任何一個木板特別短，都要平均，不像C端運營特彆強，或者說你的產品做得非常好，一下子增長得非常快速，但是我們在企業服務裡面，無論是銷售、產品、研發各方面都要平均的實力才能可以，木桶理論非常適用於我們企業服務，所以在你們對於產品的迭代上，企業本身是不是也會通過一些智能化的方式或者數據分析的方式加速自己的產品迭代或者是用戶的需求發現？

梁育剛：我分兩個部分來闡述，第一，通過智能化改進和優化自身的產品，我們經常說的智能化不是給自己做智能化，是將智能化應用給客戶。既然要智能化，首先要學習，學習要有學習對象，就是數據，數據從何而來？就是以往的積累。

以我們自己做的產品舉例，我們的產品不是現在剛出來的新興市場，國際上類似產品是在八十年代末期就出來的，先有ITIL IT管理全球最佳實踐理論體系，在管理理論的基礎上才設計了產品，通過產品來落地IT管理體系，這個產品到現在有近三十年的發展歷史，在國際上有四巨頭的產品（BMC Remedy, HP Service Manager, CA ,IBM），幾乎把國際上的大部分市場，甚至國內的大部分頭部客戶都佔領了。

到2004年出現了行業的新興SaaS產品-----ServiceNow，ServiceNow在全球SaaS領域排名第三，SaaS領域增速全球排名第一，它的出現幾乎把四大幹掉了。這些國際巨頭普遍有個特點，在ITSM專屬行業裡面有二十至三十年的產品經驗積累。對我們來說，別說紫羚公司了，就是整個中國的ITSM領域的整體發展都沒有這麼長時間，那沒有怎麼辦？所以我們設計產品的時候也在思考，這樣的競爭環境里如何跟別人抗衡，難道我們只靠國家提出的自主可控嗎？自主可控的前提是要有拿得出手的產品，有能力替換國際品牌，所以在這個基礎之上，我們當年設計產品的時候，第一，分析自己公司十多年在行業里大量頭部客戶的IT管理方面積累的實踐經驗和當然使用國際四大品牌產品的問題點，獲取未來要進行自我產品智能改進的關鍵數據。因為我們有大量的頭部客戶積累，大量的四大產品在中國落地的問題，這些數據作為我們的產品基礎。

所以形成產品基礎數據之後再通過SaaS架構和大數據技術進行行為分析，to B的產品從來不缺功能，缺的是如何在功能性產品裡面做減法的能力。在15年前做軟體產品，尤其是to B的產品，功能越多越複雜，別人上去看不懂就說這個產品真強大，但是現在不同了，因為中國的互聯網化的發展比國外快太多，所以從用戶體驗、設計視角都發生了變化，這都在影響我們對於to B設計的模式創新。所以我們在SaaS的產品設計裡面，就通過大量的用戶使用過程中，用戶點進行統計分析，點擊一次是好奇，點擊兩次是有一定的期望，點擊三次是真需求，而非「真需求」的相關功能就不要了。我們在產品設計裡面做減法，稱之為簡潔而不簡單。

國際上一直說，互聯網行業，SaaS領域只有第一、第二，沒有第三、第四，因為排在前面的可以大量積累操作數據，基於數據改善自己產品。所以我們在做產品設計的時候增加了這樣的環節，讓我們的產品在自己的成長過程中可以自我完善，這是我們採用智能化的手段改進產品的方式。因為我們公司的特點是純技術型公司，之前沒有專職銷售，全部是靠行業口碑的影響力進行傳播。

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