管理/如何用好職業經理人？
有一次和幾位企業家座談，其中一位企業家道出了自己的苦惱：「我的職業經理很好，都是行業的精兵強將，但是不知道為什麼，這些精兵強將卻總是把事情做不好。但是我卻怎麼也捨不得辭退其中的任何一位，因為任何一個人如果給了競爭對手，在我看來都可能將我的市場搞垮。」
天下的企業家整天都在為網羅不到人才而苦惱，可是這位老兄卻守著一個人才的金礦不知道怎麼開發。在這位企業家看來，自己的人才足夠地強，強到任何一個人都可能成為競爭對手搞垮自己的溫床，可見這個企業家在獵頭人才方面有自己獨到的一面，但是對於人才的管理和使用技巧，的確是不敢恭維。斂人固然重要，但是把一大堆黃金珠寶當作爛銅銹鐵管理可能任何一個財主都會虧本。我覺得這個企業家在管理上需要作好以下幾點。
文化、特色、唯一
在一次採訪中，有記者問劉永行先生為什麼會成功，劉永行回答說：「我有一個有著共同價值觀和理想的團隊。」劉先生的回答的確很精彩，因為我們的確需要一個能夠把企業帶到未來的團隊，但是這個團隊靠什麼來達成共識呢？靠的就是共同的價值觀和共同的理想。
許多民營企業的老總總是認為，只要有高素質的人才加盟自己的企業，自己就可以所向無敵，其實錯了。在有一個這樣的人才的時候，企業還蒸蒸日上；當有了兩個的時候，往往就有了少許的爭論，有了小團體勢力；當有三個以上的時候，企業的許多決策在爭論之後就成了要麼隱性要麼顯性的意見或者隔閡，成了人浮於事。所以許多企業的老總愛才的結果是斷送了自己的企業前途。
有好多管理諮詢專家在建議搞好團隊的同時又不得不建議（沒有很好的管理機制的）企業在選擇人才的時候盡量只選擇一個高端管理人才，以減少企業的內耗。在這個問題的解決上，聯想集團的柳傳志就是一個高明的管理著。首先是他領導下的聯想創造了很具有凝聚力的聯想文化和價值觀；其次是在解決聯想團隊問題的時候，他將聯想的團隊一分為二，解決了企業領軍人物在企業高層退役時可能出現的爭鬥和內耗。當然此舉並沒有影響楊元慶和郭為對聯想文化和價值觀的改變。
但是，對文化和價值觀的漠然是中國企業的通病。在筆者曾經參加的一個管理戰略的論壇上，主講人在談到企業文化的建設的時候，台下的民營企業一片嘩然，筆者不解問左右，得到的答覆是：「企業文化有什麼，都是虛的，我們需要實實在在的東西。」
我不知道這個民營企業需要的實在的東西是什麼，但是我卻不由自主的為他感到可惜，因為人才是花朵，團隊是樹榦，企業文化是根。只有所有的花朵都從根部吸收養分，都在為追求陽光而努力，這個樹才能成為參天大樹。
西天取經的遊戲規則
談到團結，許多人都不以為然。
但是事實上我們許多事業的最終失敗就是因為不團結。古語云：打虎必是親兄弟，上陣還須父子兵。許多民營企業之所以現在仍然採用家族化經營，原因只有一條，在市場變換面前，其他人很難「團結」啊？
舉個例子來說，在「西遊記」中，唐僧、孫悟空、豬八戒、沙和尚就是一個很好的團隊。他們各有特點，且各有分工：唐僧道行高深，表面糊塗，內心清明，因此作了「領導者」；孫悟空疾惡如仇，神通廣大，因此專司降妖伏魔；豬八戒憨態可掬，所以去化緣；沙和尚老實厚道，任勞任怨，所以負責行李。顯然，在團隊中，他們盡情展現了個性，充分發揮了各自特點，卻又相互協作，最終實現了目標。
但是在我們的企業中卻有許多讓豬八戒參與決策，讓唐僧也去與牛魔王對打的例子，試問，這麼好的一個團隊在這樣差的責任分配下怎能取回真經呢？
作為企業家，你首先需要學會念咒語，給孫悟空打造緊箍咒，讓豬八戒和沙和尚也能夠發揮自己的獨特本領。說到底，就是要製造一個取經過程的遊戲規則。只有有了這個遊戲規則，這個團隊才能夠在張揚個性的前提下團結、並富有戰鬥力。
不妨用用中等人
松下公司對某一崗位的人員選擇，或對某一項產品選擇開發人員，一般不用「頂尖」人才，而是取中等的，可以打70分的人才。那麼「頂尖」的人才會有什麼錯嗎？松下認為，「頂尖」人才，有些人自負感較強，他們容易抱怨環境影響自己的發揮，抱怨職務、待遇與自己的才能不相稱。有這種心態的人，一般說來會缺乏責任心和工作熱忱，干起工作來未必會出色，他有才能，但心理因素影響了其充分發揮，沒有團隊精神。而聘用能力僅及他70％的人才，他們沒有了一流人才的傲氣，才幹得以全部發揮，兩者出的成果是相當的，甚至後者還好於前者。這正如一輛100馬力的汽車在小路上行駛不快，而70馬力的汽車卻能正常全速開動的道理一樣。
那些中等的人才，自視不那麼高，也容易滿足，甚至有一股子偏要與「一流」人才較較勁，比一比誰幹得好的勁頭。他們重視公司給予的職位，會努力把自己的工作幹得漂亮一些。而且，松下幸之助本人就認為自己不是「一流」人才，他給自己打的分數也是70分。
松下的這種人才觀點產生於公司創辦之初，不一定適用於所有的公司，尤其是如今技術迅猛發展的高科技企業，但對我國目前還處於初步發展階段的傳統製造企業不失為一種借鑒。
關鍵的一手
在對待高層員工的流動上，許多企業老總都有一手，就是一方面給職業經理壓力，從營業額到利潤的數字，當然更重要的是心理的壓力；另一方面物色新的人才作為後備。
一位剛剛跳槽的職業經理王先生向記者傾訴了自己的苦衷：本來按照他的改革方案，公司在年底就可以贏利，但是老闆卻不時的給他壓力。先是要求他在改革期間就實行新的利潤計劃，然後就是不斷的打出招聘啟示，擺出要重新招聘高層經理的樣子。搞的他的改革計劃不能按照新預期目標實行，當然心情也十分不好，他覺得老闆對自己不信任，所以在合同沒有到期的情況下他選擇了離開。但是當老闆極力挽留時，他才知道老闆原來是很信任自己的，只是希望通過更大的壓力來驅使自己有更大的成就。事已如此，王先生還是離開了。
的卻許多高層員工跳槽時都十分矛盾，但是又十分堅決。矛盾的是自己還沒有在這個崗位上做出成績就跳槽，對自己的未來生涯十分不利，很容易讓業內人事懷疑自己的職業道德；但是讓他們堅決的是，他們的確受不了老闆的圍追堵截。
王先生離開的案例對自己所服務企業老闆的打擊是很沉重的，因為這是一個剛剛通過王先生導入科學管理的企業，許多制度和科學模型後來者不一定適應。可是，王先生錯了嗎？老闆錯了嗎？筆者認為，這兩個人都沒有錯。王先生離開是因為老闆最自己工作的騷擾和表面上的不信任；老闆的痛苦是因為他希望通過壓力讓自己的企業得到更大的利潤。王先生有一手就是辭職、跳槽；老闆有一手就是招聘、換人。但是事後看來，這兩個人都是輸家，都付出了成本。
所以要告戒老闆們兩點：一是，在企業的隊伍還沒有穩定之前，採用一些過分的壓力來督促高層經理不失為一種方法，但是當你選定了他，認定了他，那麼就不要朝三暮四，不要以為你是老闆就可以為所欲為，而不考慮職業經理的心理。二是，不論你有多少後備的人才，只要你選定了他，那麼就積極地配合他，把企業的改革按照科學的原則實施下去，不要在半路上給他出難題，要充分理解職業經理的工作，即使是給予壓力，也要合適、恰當。（本文寫於2006年6月，在奶粉行業大量使用職業經理人的今天，仍然有一定的借鑒意義）
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