關於兩種發展路徑的自覺#Y27
關於兩種發展路徑的自覺
#Y27
說點「個人成長」相關的。
以下是在818活動上想到的。
（一）岔路左右
葉問打詠春拳打了若干年，某一天，看著夕陽餘暉下的嬌妻，開始尋思著：是繼續北上單挑八大門派，「贏了站著，輸了躺下」呢，還是去香港開武館，動用過往個人積累去形成自己的組織，用經營去賺錢？
在社會上打拚的人，到了三十歲左右，在事業發展上所面臨的種種選擇題，本質上都是一個二選一：是持續發展個人能力、還是機構化組織化？
一個設計師，接下來是繼續攻堅、去拼德國紅點、IDEA，每天花12小時鑽研色綵線條和材質，還是要在公司里教年輕的學徒，2小時審周報做工作排期、2小時在管理會上撕逼、6小時和老闆討價還價背板上多加一條線，然後被老闆一句話懟回來：
「老王啊，這條線的工藝30塊錢，我們出貨300萬台，一年就少賺一個億啊親。」
一個律師，是要繼續自己獨立出來搞個小辦公室，守著自己方圓一尺內的老客戶賺安穩的年費，還是繼續與其他合伙人一起打拚出響亮的金字招牌，但是接受在每年分紅時面露獠牙，爭個不休？
多軍自己單槍匹馬建倉建到第十套，也得想，是繼續榨乾自己的單兵作戰能力，還是搞個公司把手上的的物業經營起來，盤活成一個個的正現金流呢。
……
過完懵懵懂懂的發育期，到了一定成熟度，
總歸要進行路徑抉擇的。
儘管各行各業玩法思路不同，但所有的抉擇題提煉一個t-1出來，無非是——
個人向左，組織向右，我選何方？
（二）競爭錯位
「個人化」和「機構化」兩種技能樹在剛剛萌芽的時候模糊而相似，可以、甚至必須是齊頭並進的，這樣人的能力才算完整，才能保證你在步入社會初期不會因為明顯硬傷而夭折。
但隨著年歲漸長，個人的專獨發展與組織的協同成長，對於能力和精力的要求都越來越分化，想要往前走得更遠，就必須聚焦一條路，跟另一條路可能的風景揮別。
個人化的遠方，有專家的風景，有屬於自己成名立足的一方天地，有更多狹義上的自由和自主。
而與之相生的，是一個人在某項專業能力走到極致後
必然的孤獨
。
和愛因斯坦同一時代聊得了相對論的人，一個圓桌都坐不滿；
普通人連哥德巴赫猜想具體是什麼都說不清楚，但卻都知道陳景潤不洗襪子撞電線杆、牛頓至死還是處男的梗。
那些極致「個人化」的人，以世俗社會的眼光看，都有些瘋魔。
他們極致的專業化一方面成就了他們，也同時讓他們內心的情感變成人跡罕至的荒漠。
機構化的遠方，有完備的組織和可靠的戰線，可以彌補個人化的孤寂，機構的枝葉越繁盛，身處其間越覺得熱鬧歡騰，並且有所蔭庇。
但這庇護之下，腐敗和利益分割也像宮斗戲一樣狗血，個人的心氣被磨滅，署名權消失。能存活下來的，都是為組織利益妥協過、交過投名狀的人。
兩種路徑之間，選擇本身是中性的，特別是在現在這種社會環境下，集體思維從父輩那裡瓦解，個人化還是機構化，做得好都是好漢，這一點我們早就拎得起放得下了。
但我觀察到一種風氣日盛，有可能會迷人眼，干擾到一些朋友進一步的發展。不吐不快——
兩條路上的人，經常會
錯位競爭、錯位比較
。
看不清楚自己路徑上真正應該參照的對象。
先問一個簡單數學題：
一個打工的個人A，每年工資賺200萬；
另一個人開了間小工作室B，一年收入220萬，其中20萬分給了倒茶拎包的小助理，自己凈賺200萬。
誰更有資格給大學生宣講自己的「成功經驗」？
水庫歷來瞧不上打工小白領，但是在這個case里，
相對做得更好的，其實是前者。
自己 | 助理 | ||
個人 | 200萬 | 0 | |
（小）機構 | 200萬 | 20萬 |
明明「GMV」更高，為什麼小工作室負責人做得還不如一個臭打工的？
如果我們再細一步拆分兩個人「單項技能回報」就看出問題了。
個人原技能樹 | 助理的技能樹 | 管理技能樹 | |
個人A | 200萬 | 0 | 0 |
機構B | 200萬 | 20萬 | 0 |
小工作室負責人，在助理所謂協作下，多創收了20萬，但是多出來的部分全部裝進了小助理的口袋。負責人為之付出的管理成本、培養心力，
完全沒有回報。
而將自己放置在機構里，帶頭人的精力分配，和創收的模式，應該更接近下表才對：
個人原技能樹 | 助理技能樹 | 管理技能樹 | |
個人A | 200萬 | 0 | 0 |
機構B | 180萬 | 20萬 | 30萬 |
自己在原本的事情上減少一部分精力投入，帶一個價值20萬的小兵，讓他實際創收50萬，多出來的30以「管理水平」的名義，裝進自己的口袋。比起原來的200+20，多的10萬，是「複合技能樹」獲得的回報，1+1>2，才有了意義。
我想通過這個模型來說什麼呢？
如果一個人單兵作戰，把能力發揮到極致，可以成為某個領域專家王者；而我們對機構，哪怕是很小的機構，要求也都是更嚴格的。
因為競爭賽道變了。
事實上在個人轉向「機構化」的道路之前，
有一層斷崖。
（三）跳崖的心力
之所以會出現這層斷崖，始於你的一個心思。
你想「組織化」，想發展複合能力，想構建一個自己做主、為自己所運轉的機構。
為此，你不得不折斷原本長長的個人技能，打回一個新賽道，做自己並不熟悉的事，重新練級。
令狐沖在西湖牢底修鍊吸星大法之前，原本有劍宗的三式絕學，但是，內力因為又傷又毒的，已經幾近全非。反倒是因為武功全廢，後來才練得了神功。
人生意外和主角光環，推著他保著他，才跳下了那層斷崖，才有了後來的精進。
現實里，跳崖重修的選擇，常人做不出。
美團的王興說，多數人為了逃避真正的思考，願意做任何事。
我有些早年創業的朋友，停步在年入幾百、幾千萬的滋潤生活里。幾年過去，心力和做人的境界沒有成長，甚至比起早年還有所倒退。
表面看上去，自己已經比那些在機構里打工的小白領凈收入高很多，便不願意往前走了。
但其實在這個時期，他們在機構化的路上，走得並沒有那些「個人」程度更深遠。
打工者與打工者競賽，誰的個人能力更高誰更好；管理者與管理者競爭，是看誰的心力做乘法的倍數更大。
個人原技能樹 | 助理技能樹 | 管理技能樹 | |
機構B | 180萬 | 20萬 | 30萬 |
機構C | 0 | 200萬 | 30000萬 |
B相較於A，沒什麼可比性，「品類不同」。硬要在A面前秀優越感，實屬加戲。
B真正要競爭的，是C。
為了超越同行C，B不僅應該放下凌駕於A的優越感，甚至應該思量，如何把多多的A招致麾下為自己所用。
心智模型完全變了。
當一個個人開始為自己僱傭一個打工者的時候，就意味著他承認了自己在某項工作上的極限，倒茶的極限，拎包的極限，開車的極限……
這些心力老子統統不想付出了。
可這是打工者所看到的圖景。
管理者內心知道，不是自己不能寫代碼、不是自己不能畫圖——他們甚至原先都是極好的工程師，少年天才。
只是要把鑽研這些專項技能的精力，花在更難的事情上。
僱傭，對於管理者真正的意義是，「我用你為我幹活的時間和精力，創造出來的財富，不僅比你的價值高，還有額外的溢價」。
「以及，因為我的管理技能樹，才有了你可以無憂無慮的發揮自己的專業技能，在我搭建的平台上賺無風險工資。」
這也是為什麼一個不懂設計不懂算賬的管理者，依然可以管著得了紅點大獎的設計，後者還要乖乖給他幹活。
前者並非真的不能幹活，只是，
你的活，他咬了牙可以干，他的活，你連咬牙試試的勇氣都沒有。
跳崖的心力，百里挑一。
社會終會獎勵他們。
（四）結語
只不過現在有些局部風氣，剛上道的新人把競爭對象搞錯位。容易自得自滿停下來。我其實寫這篇只是想跟他們說：
你有資本雇別人幫你完成這些事，不算什麼。
你扣掉僱用成本，依然達到了原本的收入水平，也不算什麼。
僱傭的背後，你還要踩穩腳跟，掌握與它相對的另一項
影子能力
，也就是管理。
這樣你在新的路上，才算真正擁有實力。
每一項表面的實力，想要真正成都有一個
影子能力。
僱傭人背後，是管理人，讓他為你創造20+30，且30>20；
賺錢能力的背後，是會花錢，讓花出去的錢，成為別人眼裡的認可；
娶了馬蓉的背後，是管得住她不出軌、給你生孩子。
前端能力不是終點，真的把影子實力也緊緊掌握住，才算在這個段位上，踩穩了腳跟。
這才是我優於你，配得上你尊稱我一句「先生」、被社會尊敬為企業家的理由。
我的心力，很珍貴，並且足以兌換為社會認可的價值。
千萬別拿小機構的220自得自滿，把自己能力的收入賬算清楚，說不定會發現原來自己機構化之後，
並沒有像原來個人發展那般做到了前1%。
可是誰讓你當年起心動念，想發展這項複合努力呢？
當你不再親力親為，放手給別人去做時，效率可能下降，腐敗可能滋生蔓延，損失可能發生。
但你接受它，接受不完美，為的是，
退一進三。
責任大，是因為能力大啊親。
與諸君共勉。
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