15年資深HR的經驗之談：HR該如何與Boss配合？

做HR的時間越長，越明白HR是大Boss意志的代言人。專業固然很重要，但是沒有Boss的支持，HR很多時候參與不到戰略層面，撐破天也就是個行政型HR。

朋友經常開玩笑說：「你簡直是Boss的剋星。」每當聽到這句話，雖然是玩笑，但心中還是各種酸甜苦辣湧上心頭，知道這個滋味的人能理解其中的難。

近幾年的職業生涯中，各種原因平均每年換一個大Boss，也不是一般人能經歷的，這裡頭有很多無奈，但是更多的是有些心得，在這裡跟大家分享。

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每次換大Boss對企業來說，都是一次巨大的挑戰，有時候是翻天覆地的，公司無論從戰略到決策及文化都有一個很大的變化。

每個老闆都有自己的想法和側重點，在對人員的管理和要求上也不盡相同。而作為HR要短時間跟不同風格的老闆做好配合就非常重要。

這裡我有個大原則就是，不管換什麼樣的老闆，做事情的出發點永遠是為了公司整體利益出發，做到客觀公正。

相信老闆們不管什麼風格，都是希望公司的未來發展越來越好，在這一點上做到跟老闆保持同步。在這個基礎上再來談配合和合作，就有一個良好的基礎了。

比如說，我之前在聯想，也基本是一年一個HR-Boss，相對來說，對公司或者團隊的影響沒這麼大。做到懂業務，所有的建議和決策都是從業務維度出發，真正幫助到業務進行人才的發展和培養，這時新的HR大Boss們，至少剛到任需要能穩定住團隊成績的人，而你恰好又是那個既懂業務又願意為新老闆額外付出努力的人，新Boss一定會歡迎那些在自己空降立足期間給予特別支持的員工。這時候自己的業務敏感度和專業度、還有願意奉獻的精神能夠幫助我們征服新的Boss。

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再比如說，在某知名軟體企業，也遇到前後兩任風格迥異的大Boss。一個是留德十年的博士，比較洋派，對HR及其授權。這種老闆打交道就很輕鬆，也很有成就感。

但是後來換了一個比較中國傳統風格的Boss，當時心裡落差極大，中國傳統風格老闆比較中庸和含蓄，有想法和問題都不直接跟我溝通，需要靠猜——當時淪落為行政型HR。

為了儘快和老闆配合好，展開工作。我每周自己跟老闆寫工作彙報，老闆不布置工作任務，我就自己列工作計劃，然後問老闆的意見。堅持了有2-3個月，老闆終於覺得我很積極地想幫他做事情，慢慢就開始找我談他對人員的想法，這樣工作就順利開展起來了。

讓老闆看到你的誠意和決心很重要，千萬不能抱怨，你說的每一句話都可能日後傳到Boss的耳朵里，所以在不被老闆認可的開始，只需要默默的思考和做好事情。

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最後來說說，每年一換的公司大Boss情況。這也是讓我非常頭疼的問題，但是近5年下來，這個問題雖然年年遇到，但最後都能夠和各種風格老闆配合默契，這也是出乎我的意料的。

總體來說，最重要的就是堅持前面說的原則——一切出發點為公司利益，不摻雜個人主觀意願。在這個前提下，運用自己的專業知識積累，以及對業務的敏感度，在每次預判到公司可能會面臨的風險和麻煩時，提前提示Boss，並給出合理化建議。

一次兩次老闆未必採納，但是如果絕大多數的建議和風險預警都真實發生了的時候，慢慢地，大Boss會意識到我們的專業度和出發點，會越來越信任我們。所以這個前提確實是要有業務敏感度和自己專業的判斷。

記得在我們團隊創業近2年的時候，當時整個團隊很穩定，員工們也非常敬業。但是考慮到公司新一年的發展計劃，我認為現有的研發團隊難以支撐接下來1-2年公司的發展，於是提前跟老闆提出，需要幫助技術研發團隊去搭建新的組織架構，分出一個層級來，而且要引入新人來提升或者帶動這個研發團隊。經過反覆跟老闆的溝通和各種風險提示，老闆最終同意我的觀點。

之前因為小規模創業團隊發展起來，組織結構相對扁平，人員多以小組形式分組管理，中層管理人員匱乏。 現在要在研發現有團隊中增加一層組織管理層級，首先是擔心骨幹人員不穩定，尤其是老員工會受到傷害。

為此，我建議提幾名骨幹老員工作為管理中層，另外外招幾名研發中層，這樣，以新帶老，從管理上用新人帶動老人，業務上老人帶動新人，老人有了發展空間，新人帶給公司新理念。

這樣有半年時間，研發團隊迅速發展到百人以上規模，並保持了穩定，員工整體能力也得到了提升。這件事情在下半年,老闆也看到了通過組織變革，研發的實際支持能力得到了提升。

在這件事情上，前瞻性的預判到下半年及未來業務的發展，確實幫助Boss在業務上提前做好了準備。如果經常能夠做到這些預判和分享提示，那麼哪個Boss不希望和這樣的HR合作呢？

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除了在業務上，儘可能幫助大Boss用自己的專業能力解決實際問題外，我認為運用不同的方式跟不同行事風格的Boss打交道也非常重要。

中國人都是先談情感再談合作的。HR們都很擅長建立個人的「情感銀行」，跟新Boss配合這一點尤其重要。我的建議是不卑不亢，策略性溝通。

先了解老闆的個人風格，這叫知己知彼。有的Boss溫和，有的強勢一些。我遇到Boss普遍強勢一些，至少在做決策上。

每天要面對未知風險作出判斷，強勢好像也是被逼的，所以我能理解Boss們每天面對那麼多壓力，一定是沒有太多耐心來和你溝通的——這是普遍現象。

那麼我們要做的就是態度上溫和，原則上堅持。堅持的同時，要有理有據的分析給老闆自己的判斷過程，如果你講的都有道理，老闆們沒有必要為難你。

他還有很多其他事情需要思考，所以如果你能做到分析透徹，說道其關注的痛點，並提出合理化的解決建議，老闆們會逐步授權讓你更多的在HR方面去自主決策。

態度上不卑不亢非常重要。過於卑微，讓老闆覺得沒有主見，推動力不夠或者不自信；過於強勢，讓老闆覺得魯莽，對於新任老闆，更關注的是管理團隊對他的認可度，不希望太過強勢的HR給大家太大壓力。所以這個尺度需要拿捏住。

還有就是要抓住老闆關注的業務痛點，不是大事小事勤彙報，而是找准老闆們關注的問題，每天思考和他一樣的問題，並及時提出改進建議，這樣的HR老闆們怎能不支持呢?

在痛苦中成長，在磨練中進步。通過與近十位Boss的配合，我發現，只要保持初心，為公司利益出發，公平公正；保持仁義，從老闆的角度思考，盡職盡責，這樣就一定能夠和各種類型大Boss成為親密無間的戰友。

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