峰瑞資本李豐：新零售的中間道路，要麼調整進化要麼淘汰

獵雲網註：如今，我們處在新零售的早期，效率競爭對品牌重構人、貨、場都提出了很大的挑戰，你可以想像它的理想狀態是什麼樣：你需要既滿足線上的需求，也解決線下的需求（而且是用相同的鏈條），你既需要解決零售的問題，既有工業化的產品，也得有體驗感，從定位上來講，既需要有特點比如中國特色的東西，又要儘可能迎合足夠多人的需求，往流行靠。文章來源：峰瑞資本（ID：freesvc），作者：李豐。

我們已經談過當前中國零售業正在發生的一大變化：在中國，第一次，廣義上的城市消費者在線下也能買到和線上同樣性價比、相同品牌、相同款式、一模一樣的商品。

在線上線上融合的趨勢之下，最近我們又看到了星巴克和阿里巴巴的戰略合作。前者把線下零售做到了極致，後者擁有龐大的線上帝國，它們要共同打造星巴克新零售智慧門店。換句話說，很快我們就能喝到外送的星巴克了。今天，我想和大家分享一些最近的思考：何謂中國新零售的「中間道路」，它是怎麼出現的？對零售企業或品牌而言，如何在一個鏈條上解決消費者的所有需求？新零售的未來，長什麼樣？

理解新零售的 3 個軸

我覺得上面這張圖可以解釋我們最近看到的大部分零售現象。過去 10 年，零售業態與品牌都老老實實待在這個象限圖的某一個位置，換句話說該線下的就在線下，該線上的就在線上；做零售的就守在工業品這端，與零售相對的是做體驗的，它們側重提供服務；屬於國際化品牌的就在國際化上，該屬於中國特色的就強調中國特色。

你可以把每一個你能想到的品牌都放在這張圖的一個象限里，比如沃爾瑪和 711 便利店就是線下，天貓和餓了么是線上；雀巢和麥斯威爾做的速溶咖啡，100% 在零售化和工業化的角上……

這件事在今天有什麼變化呢？一個小變化大概是從星巴克這兒開始的。之前關於星巴克的討論中，最集中的一個質疑是為什麼還不做外賣。外賣是典型的體驗經濟，不是你去找它，而是產品和服務來找你。這就是零售與體驗之間的差異。

現在星巴克終於做外賣了，你可以看到它在這個象限圖裡，是從線下往線上走，從零售往體驗走。

再拿盒馬鮮生舉例子。本來作為一個超市，它應該像沃爾瑪一樣，規規矩矩待在零售這個位置上做賣場，但是它花了非常的大的精力來做店內的體驗，或者它本來應該規規矩矩做好線下的實體零售，但是它又花了非常大的精力來做線上下單，以及周邊三公里的配送。

也就是說，作為新零售的典型代表，盒馬鮮生沒有停在象限圖裡線下、零售這個極化的位置，而是往象限圖的中間靠了，零售、體驗、線上、線下 4 個象限一起做。

從產品特色來看也是一樣。我們原先認為一定是 A 的東西，結果可能慢慢靠向了 B。沒有什麼品牌可以一直留在原地不動。

峰瑞原先投資茶類品牌的時候，傾向於認為純茶是典型的中國特色。結果，最先開始流行起來的是新式茶飲，像拿鐵（奶+咖啡的混合）一樣的茶，比如果肉+芝士、奶+茶+糖的混合，越來越多地出現在市場上。我們就再也不能將它們放在 「中國特色」 這個坐標軸的一極。

類似的坐標我們還可以畫出更多。

比如從原先的品牌分類上講，有些品牌更偏營銷，有些品牌更偏供應鏈。現在它們也在慢慢向中間靠攏。我們可以將其稱作新零售的中間道路，或者中間化趨勢。

這條新零售的中間道路，是怎麼出現的？

根本原因是，零售是全鏈條的競爭。從消費者這一端來看，變化的本質是，要在一個鏈條上解決消費者的所有需求。

還是以星巴克為例。消費者在星巴克的門店裡，可以買到咖啡豆，也可以買磨好的咖啡粉，也可以買現場製作的咖啡。現場製作又分成機器製作的、手沖的、高級咖啡師手沖的。加上外賣之後，星巴克可以說滿足了人喝咖啡的所有需求和場景。剛好，所有這些都是一條供應鏈能解決的，效率就很高。

一個品牌解決用戶多種需求的前提是，性價比和品牌認知一致。比如我們說「線上線下同品同質同價」，就是讓你相信，同一個品牌的產品，無論在線上或者線下渠道，你能買到的都是同質同價的高性價比產品。

在認知一致的情況下，你就不會糾結於渠道。所以，像線上渠道、線下渠道這樣的詞，以後應該會被淘汰掉。它們並不是割裂開的，而是趨於融合的。

新零售的未來，就是更多樣的消費者需求和更全的消費場景。消費者本身並不需要思考在線上去找誰，在線下去找誰，而是同一類需求，同一個品牌依託同一條供應鏈能提供所有解決方案。

全鏈條競爭，還帶來了什麼？

往中間道路靠的結果，是可以用一個鏈條串起消費者在不同場景下的不同需求。同時，它還要求公司在鏈條的每一個環節都能夠降低成本，提升資源的利用效率。

零售相對不發達的年代，零售行業有足夠多的環節都可以做單點突破、提升效率，從而獲得用戶和利潤。現在，創業公司在一個點上做好，就能夠佔據優勢的好日子，一去不復返了。創業公司只有在更長的鏈條上，把多個點上的效率提升匯聚成一個效率總量，才能獲得價值。

打個比方，一個原來在小區門口老老實實賣蔬菜的店家，最終可能不是被隔壁蔬菜店搶了生意，真正影響他這門生意的，很可能是一家既做線上又做線下，既賣生鮮又做餐飲的公司。

這個生意非常殘酷，贏家只拼效率這一件事。這裡的效率不是單點的效率，而是全鏈條的效率。

任何公司，不一定需要跑得比別家快，只要有別家打不過的效率，哪怕只高 5%，只要你不死，就能不停地長大，並且一點點吃掉別家的市場份額。就跟亞馬遜在美國可能吃掉整個零售世界，沒有一家零售商能阻止它橫掃一切的步伐。

零售企業在長期的效率競爭中只有擁有優質供給這一件事是核心競爭力（這一部分我們將在下一篇中詳述）。這件事本質上長出來的東西叫品牌。

品牌最終對消費者是一個認知的核心。因為對絕大多數產品而言，消費者都缺乏足夠的專業判斷能力和做專業判斷的時間成本。因此，品牌的核心目的是降低這兩部分的成本。

品牌的形成過程非常特殊，它本質上最終詮釋了價值觀的傳遞過程。價值觀由創始人創建，再經過各種媒體、廣告、產品信息等逐級傳遞，直到被消費者感知。

被消費者最終感知到的價值觀如果強，消費者願意給品牌的溢價和忠誠度就高，反之亦然。

現在，信息化、（移動）互聯網給品牌帶來的一大挑戰是，內容、渠道、產品由三件事情越來越快地變成了一件事情。創始人現在做的好事和初衷，相比以前更能被消費者感知到，壞處是你現在做的不好的事也更容易被消費者認知到，並且很難通過信息不對稱藏住。

儘管公司的特質各不相同，但是當一家公司大到一定程度、影響了足夠多人的時候，基本上是被大家選擇過的。企業變大的過程，就是被市場逐步選擇的過程。

融合，才剛開始

現在，融合這件事情還處於非常早期，各個品牌是不是都想往中間靠，我們並不需要著急下結論。目前我們已經能看到，許多原本各自在象限一端的公司，為了更好地滿足消費者的需求，各自找了一些辦法去往中間靠。

比如，無印良品本來賣的是純工業品，但是它開了酒店，使得在用戶在消費的時候多了體驗感。

再舉個例子，海底撈的經營範疇里出現了一個新的東西——方便小火鍋。它在過去一年裡曾經非常流行。

方便小火鍋就是往零售里加入了體驗感。你把它從便利店買回來後，要撕開包裝，在上層餐盒裡放入食材，加水，然後打開發熱包，把它放進下層盒子，加水，最後蓋上蓋子，等它沸騰 15 分鐘後，才能吃上。整個過程是很有儀式感的，可以說是把工業化產品從零售這一端往體驗那一端挪的典型例子。

往象限中間靠，在當前乃至以後很長的一段時間裡，都是大部分品牌一定會走的路。儘管非常多把自己定位於只做一個象限、小而美生意的品牌，仍然會存在。它們有自己的市場空間和生存之道。

品牌往象限中間靠的前提條件有兩個：一個是配送、快遞、零售觸達等等這些基礎設施已經基本成熟。中國的大城市數量多，且大城市的人口密度極高，我們一定會成為全球末端物流最好的國家。這種特殊的城市格局使得中國會誕生非常多奇妙的商業模式，比如瑞幸咖啡。

品牌往象限中間靠的另一個前提和供應鏈有關，即品牌對全鏈條的把控能力。關於零售供應鏈，我們會在下一篇中展開探討。

如今，我們處在新零售的早期，效率競爭對品牌重構人、貨、場都提出了很大的挑戰，你可以想像它的理想狀態是什麼樣：你需要既滿足線上的需求，也解決線下的需求（而且是用相同的鏈條），你既需要解決零售的問題，既有工業化的產品，也得有體驗感，從定位上來講，既需要有特點比如中國特色的東西，又要儘可能迎合足夠多人的需求，往流行靠。

這其中要解決的問題多且複雜，所以並不是我們看到的所有新零售形態都可以套進這條中間道路里。這意味著，我們看到的許多新零售公司都需要調整、進化，當然也可能會被淘汰。與此同時，它也意味著，零售領域的創業者需要有更多的本領，更綜合的能力來適應當下的融合趨勢。

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