國產手機逆風翻盤，還得靠供應鏈融合創新

出貨將下滑6.3%，這是9月3日IDC發布的報告對今年中國市場智能手機出貨量的預測。IDC認為，全年出貨量預計下滑，主要因為上半年的表現欠佳，出貨量下滑了11%，而下半年出貨量將反彈，預計將下滑2%，2019年將恢復增長。

大形勢依舊不好，國產手機還有彎道超車的希望么？

在氫媒財經看來，目前國產手機創新的主體，已經從單一的組織擴展到供應鏈甚至供應網路的範圍。換而言之，國內外手機創新的PK，不是單挑，而是團戰。原因顯而易見。

從成本的角度來看，公司產品的成本不僅是生產成本的體現，更是供應鏈在公司以外環節的成本與效率的體現，降低運營成本最核心的就是重整供應鏈，這主要體現在兩個方面。

降低存貨水平

通過擴展組織的邊界，供應商能夠隨時掌握存貨信息，組織生產，及時補充，因此企業已無必要維持較高的存貨水平。小米甚至曾被稱為零庫存。

縮短循環周期

通過供應鏈的自動化，預測的精確度將大幅度的提高，這將導致企業不僅能生產出需要的產品，而且能減少生產的時間，提高顧客滿意度。

從創新的角度來看，如今手機行業的創新分為兩塊，一是自研技術創新，二是元器件的突破。

自研技術自是不必多說，需要企業內部不斷積累投入，華為是其中佼佼者，很嚇人的GPU Turbo技術就是代表（雖然炒作得確實有點過~）；

如果說加大研發力度是生產力的提升，那麼對於元器件方面的創新，則是手機廠商與供應商之間生產關係的優化，國外的蘋果三星，國內的小米都是先行者，而近來OV則在這方面表現突出，首發屏下指紋、超越行業的全面屏就是典型案例。

華米OV各自的供應鏈融合創新之路

供應鏈融合創新，意味著手機企業與有供應商組成深度合作的戰略聯盟，從而將信息流、?物流及資金流整合為可共享的優勢資源。

其實近年來華米OV都已在供應鏈融合創新方面探索出各自的強項和特點，我們一一來說：

OV：深度參與研發定製，制定利益共享機制

近年來的OV並不滿足於供應商在元器件的創新後，而是強調主動出擊，投入資源促進上游元器件的成熟，進而佔取先機，打時間差。.

主動出擊的策略開始於去年4月，具體的方式是在涉及手機創新的關鍵領域提前布局，把技術跟蹤、合作的周期提前到18個月。

以vivo為例，一直以來，vivo會等到供應商的技術方案已經成熟應用在幾個大廠的產品上，再根據供應商的設計理念去推出自己的產品。但是，在新的戰略思路下，vivo要將自己的設計理念和需求告訴供應商，讓供應商根據vivo的思路和要求去推進技術演進發展。

例如，為vivo提供屏下指紋識別技術的匯頂科技，此前就讓vivo X20 Plus成為了首台屏下指紋手機，其搭載的第一代指紋技術，是vivo與匯頂聯合研發的。而目前，匯頂的第三代指紋技術已繼續讓vivo NEX首發。這項技術指紋識別模塊隱藏於屏幕之下，將機身正面空間全部留給屏幕，保證了完整簡潔的一體化外觀。這就是vivo首發屏下指紋的真相。

此外，OV正在越來越強調與供應商利益共享。「vivo是一個開放的整合的平台，我們會把多的利益讓給合作夥伴，包括供應商」，vivo品牌總監鄧力說。通過他的介紹，氫媒財經發現，雖然不及華為強大的技術研發能力，也不同於蘋果三星通過收購或深度整合的模式，vivo的供應鏈想要以更多的利潤分享深度綁定供應商。

小米：精簡供應鏈中間環節，雷軍親力親為

小米的供應鏈管理和創新，可以說是最有特點，卻也最沒特點的。

說它有特點，是因為2014年左右的小米，最先採用縮短供應鏈的方式，依靠專業的代工廠為其代工，減少中間代理商和流轉環節，直接對接生產商與用戶。應了那句廣告語——沒有中間商賺差價。

如果說蘋果憑藉自身IOS系統圈起一個完整的生態鏈，那麼小米則是依靠互聯網思維，以資金為紐帶，在取得規模效應後綁定大批硬體供應商，進而形成成本優勢狙擊其它競爭對手。

然而，這種商業模式目前已經被「友商」完全吃透、模仿，並迅速普及到整個手機產業，因此也算不上什麼特點了。

而目前小米已形成新的優勢：CEO雷軍親自抓供應鏈。

你或許會笑：這有啥，供應鏈是CEO管還是一個高管來抓，其實沒多大區別。

還真不是。業內人士告訴氫媒財經，供應鏈的管理，或者說與供應商的關係，第一大決定因素取決於手機出貨量（也即元器件的訂單量），而第二大決定因素取決於與供應商之間的關係，很多時候是雙方個人與個人之間微妙的態度。

根據騰訊深網報道：在小米5發布前，三星半導體中國區一位高層帶著團隊與郭俊負責的小米供應鏈團隊見面，在現場PPT演說過程中，由於小米態度很差，三星也很強勢，雙方在現場發生了很激烈的爭執，直接拍桌子，這位三星高層站起來就離開了。這件事很可能是接下來一系列事情發生的原因：三星AMOLED頻幕那段時間出貨量很大，但不給小米供貨。

2016年7月，在雷軍接管供應鏈以後，親自到訪三星總部，外界普遍解讀他是去向三星請求屏幕供應了。一位熟悉供應鏈的人士分析說，雷軍很可能是親自去三星致歉並希望對方供應屏幕的。

可見供應鏈管理中人際關係之重要。厚道溫和的CEO親力親為，是小米供應鏈的特色。

華為：供應鏈的規範化與數字化的典範

如果說強調人的作用是小米供應鏈目前的一大特色的話，那麼強調機制和機器的作用，則是目前華為供應鏈管理的一大亮點。

如果你跟華為的員工聊供應鏈，他可能提到最多的詞語是「採購」。沒錯，從最初的程序化、規範化，再到如今的數據化、智能化，是華為供應鏈融合創新的一大特色。

1998年8月，華為與IBM公司合作開啟了供應鏈變革，其中ISC（集成供應鏈）是其中的重點之一。

ISC乍聽起來似乎不明所以，其實核心很容易理解，就是將過去分散、割裂、獨立運作的分散供應鏈模式，提升到以計劃引領，採購、生產、物流、銷售模塊的相互協作的、有體系、規範化的供應鏈管理。

說白了就是整合供應鏈各環節，並加以規範化。

規範化意味著效率，效果馬上就凸顯出來。1998年12月，IBM顧問在對華為供應鏈進行變革之前，曾對華為的運行現狀做過一次詳細的摸底調查，那時候華為的訂單及時交貨率為30%，而世界級企業平均為90%；華為的庫存周轉率為3.6次/年，而世界級企業平均為9.4次/年；華為的訂單履行周期為20~25天，而世界級企業平均為10天左右......

2003年12月，IBM顧問再次給華為做出的考核數據顯示：訂單及時交貨率已達到65%，庫存周轉率則上升到5.7次/年，而訂單的履行周期也縮短到17天。

而在此之上，華為近來又提出了ISC+。一位華為員工如是解釋：ISC+項目就是把很多原來人工白板寫的東西線上化、數據化，再引入人工智慧，進而實現流程優化。

手機供應鏈融合創新，如何讓國產手機彎道超車

如果前面說的都是現狀，那麼未來呢？

相較於蘋果三星，國產手機與供應鏈的融合和創新，有什麼優勢？未來又將如何助力國產手機彎道超車？

在氫媒財經看來，首先一個重大的利好就是中國製造和中國智造崛起背景下，電子元器件供應商本土化。

2017年2月，蘋果公司公布了其2017年版本的全球200家主力供應商名單。這200家主力佔了蘋果2016年材料、製造和裝配採購支出金額的97%的份額。200家公司裡面四個地區的供應商最多，那就是美台日中。

其日本人均GDP3.84萬，美國是5.94萬（2017年數據），只有中國，2017年人均只有8800美元，卻有能力和發達地區企業競爭，而且還不是最後一名，供應商數量排在全球第四位，且長期來看有上升趨勢。

另一組數據是，中國零部件產業鏈上各家龍頭企業都在以20%，30%甚至50%的速度增長（如京東方2017營收增長約36.15%，凈利潤增長3倍），而其他國家（尤其是日本）的供應鏈企業總體來說多年來營收和利潤增速不大。

可見，國內供應鏈企業產品代替進口產品的趨勢已經越來越明顯，這對於國產手機而言其意義自然不用多說——產業集群效應必然會催化更多的創新。

在這個優勢背景下，氫媒財經看到兩個在供應鏈方面能讓國產手機彎道超車的突破口。

供應鏈管理的數據化與智能化

在2017年凱捷諮詢的供應鏈數字化轉型調研中，有75%的被訪者認為數字化轉型對其企業來說是重要的，50%認為非常重要。看來數字化轉型的重要性已經得到了廣泛認可。

傳統模式下，手機企業的供應鏈是「鏈式」運作，若上游供應商供應出現問題，下游廠商的出貨必定受到影響，進而導致市場的短缺。

但如今隨著雲計算、物聯網、大數據等數字化技術的運用，這一「鏈式」運行模式將越來越跟不上時代，手機企業供應鏈的運營將從「鏈式」變成「網狀」，這將大大加強企業與供應商、客戶等商業夥伴間的數據互聯互通，極大提升整體供應鏈的執行效率。

歸根結底，供應鏈管理的數據化與智能化，是信息流的智能改進。說白了就是讓每一個決策有數據分析支持，進而更加科學，而非依靠「拍腦袋」。

供應鏈管理的差別化與定製化

眾所周知，手機行業率先研發一項技術的代價不菲。過去，大部分手機廠商慣用的做法是等待蘋果、三星牽頭，等待供應鏈成熟、市場接受度提高後，國內手機廠商再跟進。劉海屏就是典型例子。

這可以說是穩紮穩打，也可以說是坐享其成。

而今「差異化」是國產手機競爭的必備武器。而深入到供應鏈中，如何根據用戶的需求快速響應，差異化、定製化地合作研發元器件、管理供應鏈，則是國產手機需要進一步深入的方向。

差異化、定製化，華米OV在一定程度上已經踐行，其中做的最好的，前文舉的vivo與供應商共同推進技術演進發展，就是典型例子。這讓OV近來兩款新品——vivo NEX、OPPO Find X在一眾劉海臉中脫穎而出。

而做的最差的，當屬目前的小米，如最新的旗艦小米8，在核心技術研發投入上比不上華為，在元器件搶佔先機（尤其是全面屏）方面也不如OV，甚至被普遍認為與 iPnhone X太像而無創新點，很大程度就是在坐享其成。

當然，國產手機仍有一些在供應鏈上需要邁過的坎。

比如人為地將供應鏈管理流程複雜化，一位華為員工在心聲社區吐槽ISC+項目，稱「業務單位的業務流程越來越複雜。每一個業務都怕自己業務不複雜，不重要，所以流程越做越複雜，特殊專有名詞越來越多。真是有人的地方就有江湖沒有人願意把流程簡單化，怕簡單後，自己被裁員。」、「IT系統越來越多。系統只是做加法，沒有做減法。增加很多IT和業務人力成本。」

再如，由於市場預測不準確，國產手機對於潛在的情況沒有應急預案等原因，中國手機行業斷貨和高庫存並存現象嚴重。庫存周轉率，是用來衡量企業庫存管理是否具有高效性的指標。根據小米招股書顯示，庫存周轉周期為45天，而在2015年時有數據就顯示三星庫存周轉周期為20天、蘋果更是達到了驚人的5-6天。要知道，小米在國產手機中的庫存周轉周期，算比較高的了。

寫在最後

國產手機彎道超車，或者說國產手機的持續創新，本質上是手機廠商與供應網路的深度融合的成果。

一方面，生產力必不可少，國產手機廠商需將資源向技術研發上傾斜；另一方面，生產關係優化更是大有可為，尤其是手機廠商在與上游供應商在利益分配、企業關係，以及在元器件的差別化與定製化供應管理、供應系統的數字化管理等方面的深入合作。（本文首發鈦媒體，作者/氫媒）

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