埃森哲：10年內商業生態系統將釋放100萬億美元價值 84％高管視為戰略關鍵

（圖片來源於網路）

雖然高管們認為生態系統很重要，但大多數公司尚未充分發揮其潛力。

每個行業都容易受到生態系統運作的顛覆，而那些尚未做好準備的行業則面臨著價值下跌的風險。埃森哲的可破壞性指數顯示，同一行業內的不同部門會經歷顛覆時期可能不同，該指數發現，20個行業中超過40%的公司未來很容易受到顛覆的影響，占企業價值總額26萬億美元。

埃森哲戰略諮詢公司調查了來自世界各地不同行業的1252位商界領袖，更好地了解企業在多大程度上抓住了生態系統的機遇。我們發現，企業正在尋求新的商業模式，以應對甚至引領顛覆。當被問及他們通常會採取什麼樣的措施來顛覆他們的行業時，60%的高管說，「建立生態系統。」近一半的公司已經或正在建立一個應對顛覆的生態系統。

接受調查的高管中，有60%表示會建立生態系統來顛覆他們的行業

出現這樣現象的原因是什麼?生態系統被證明是獲勝的關鍵。通過數字平台——生態系統可以在未來10年為商業及更廣泛的社會範疇釋放100萬億美元的價值。

76%接受調查的商界領袖認為，未來5年，現有的商業模式將變得面目全非——生態系統將成為主要的變革推動者。

商業模式目前正在發生的。零售商利用生態系統合作夥伴直接接觸消費者。跑腿兔(TaskRabbit)可以幫助顧客在家裡組裝新傢具，而不需要顧客自己親自動手。醫療服務提供者與拼車服務提供商合作，幫助病人預約看病。生態系統巨頭阿里巴巴將客戶、商家和公司聯繫在一起，使得在世界任何地方做生意都越來越容易。

很明顯，生態系統正在引發產業間的結構性轉變。然而，我們的研究發現，四分之一對生態系統感興趣的高管並沒有積極地追求它們。

什麼是生態系統?

生態系統是跨行業參與者的交織網路，他們共同定義、構建和執行創造市場的客戶和消費者解決方案。一個生態系統是由一組參與者之間潛在協作的深度和廣度定義的:每個參與者都可以交付一個消費者解決方案，或者貢獻一個必要的功能。

生態系統的力量在於，沒有一個玩家需要擁有或操作解決方案的所有組件，而生態系統產生的價值大於每個玩家單獨貢獻的價值之和。

巨大的潛在風險限制生態系統進展

生態系統是行業顛覆的主要代表。企業還在等待什麼?

企業正在通過形成生態系統來進行重大創新——提供新產品和服務來擴大客戶基礎，並推動向新市場擴張。例如，阿迪達斯和西門子正在合作建立一個智能製造工廠或「快速工廠」，它可以比以傳統方法更快更低的成本生產定製鞋。

安德瑪(Under Armour)總是押注在大型合作夥伴上。我們祈禱找到能夠增強我們能力、幫助我們成長和擴大規模的合作夥伴。這就是我們尋找每個業務部分合作夥伴的標準，無論是在數字領域、實體範圍、還是技術組件上。

我們調查的高管中，近一半的人表示，他們正在積極尋求生態系統和新的商業模式。

然而，高管們往往缺乏設計和執行市場主導生態系統的經驗和能力。因此，許多人沒有看到他們從生態系統參與中預測的收入增長。58%的公司將增長目標定為3- 4%，而只有40%的公司實現了這一目標。只有12%的公司從生態系統中獲得了5%或更多的增長(圖1)。

處於領導地位的高管在形成生態系統的過程中，主要關注三大支柱，從而實現業績目標，並顛覆其所在行業。

1. 生態系統戰略

高管們認為，生態系統的參與使企業能夠實現創新(63%)、增加收入(58%)、進入新市場(55%)以及接觸新客戶(55%)。然而，企業仍在為其生態系統的戰略意圖和目標而掙扎。願景是什麼?創新機會是什麼?生態系統如何顛覆市場?培育價值需要哪些明智的策略?許多高管(84%)說，生態系統對他們的顛覆戰略非常重要，但37%的人在探索新業務時無法平衡現有業務。生態系統需要新的思維模式和資源配置。

2. 生態系統業務模型

新商業模式僅佔2015年營收的1- 5%，但預計到2020年，新商業模式將在生態系統中蓬勃發展。但要培育價值，企業需要一個強大的生態系統商業模式，能夠清晰地識別客戶、市場、渠道和收入模式。當被問及是否有能力和經驗來理解和構建結構一個生態系統(圖2)時，只有40%的高管在5分制的範圍內給自己的公司選擇了5分。

當公司無法在客戶、渠道、開發人員和消費者-供應商利益管理的某個領域實現交付時，生態系統將會崩潰。

3. 生態系統運營模式

許多企業高管不願放棄控制權，但是要想生態系統獲得成功，就必須放棄控制權。公司領導者必須從根本上改變他們的思維模式——放棄控制權，允許其他人做他們最擅長的事情。許多人不願意與他人共享數據。然而，數據共享對於維持生態系統至關重要。

接受調查的高管中有一半表示，他們正在利用平台實現跨企業共享數據和/或信息。許多人擔心共享知識產權數據(34%)和網路安全(35%)。儘管許多高管(63%)表示，在一個生態系統中，正確利用技術/平台是最重要的事情，但近一半的高管(44%)對分享公司資產和機密表示擔憂。

適當的治理框架可以減輕對放棄控制的恐懼，並可以減少生態系統參與者之間的摩擦。然而，只有24%的受訪高管表示，「生態系統整合的結構治理」排在前三名。

為轉變做好準備

通過生態系統計劃尋求顛覆性增長的企業必須首先做一些準備:制定正確的方向，找到正確的合作夥伴，跳出傳統的界限思考問題。

市場運作是每個生態系統的核心。當生態系統參與者將他們的功能、技術、行業優勢和能力結合起來時，他們可以為客戶提供獨特的價值主張。企業將創新能力視為生態系統提供的最佳機遇。生態系統參與提供變革性的體驗。想想科技如何從根本上改變了雜貨店購物。在美國，Instacart平台允許購物者購買任何商場的家庭食品——全食超市(whole Foods Market)、Costco Wholesale，甚至Petco。優步改變了人們的出行方式，現在，新興的生態系統將為拼車體驗添加新的服務。福特和來福車(Lyft)計划到2021年開發自動駕駛計程車車隊。生態系統顯然推動了創新。

超過一半的受訪企業表示，行業創新是它們面臨的來自形成生態系統的競爭對手的巨大威脅。但要共同創新，企業必須知道每一項創新都能帶來什麼。在了解他們的優勢和劣勢以及生態系統夥伴關係在哪些方面可以提供利益時，只有38%的人認為他們的業務是可以打5分。

合作夥伴

正確的合作夥伴允許企業在其業務範圍之外成功地進行合作。生態系統領導者掌握了識別生態系統合作夥伴的協調級別和他們參與產品開發的能力級別。它們清楚地定義了如何共享數據以及如何衡量成功。幾乎所有的公司都認為自己是一個有吸引力的生態系統合作夥伴——63%的公司認為自己「有吸引力」，32%的公司認為自己「極具吸引力」。更具體地說，51%的銀行業人士以及40%的高科技行業人士說他們「極具吸引力」。

然而，企業缺乏維持有效合作關係所需的一些能力。作為我們研究的一部分，我們開發了一項生態系統能力指數，範圍從0到100,100是滿分。該指數顯示了企業在六個方面的生態系統能力——戰略/願景、文化、人才、合作關係架構、技術適配和創新。對於每種能力，我們確定了在一個能力範圍內的所有5分制問題中得分為4分或5分的受訪者百分比。電信、銀行和公用事業是生態系統能力最強的行業但仍有很大的改進空間(圖3)。

技術是許多成功夥伴關係的根源。例如，通用電氣和微軟將攜手進軍市場，整合他們的Predix和Azure平台。Predix應用程序通過Azure業務雲提供見解，允許用戶「改造產品、優化運營、授權員工和改善與客戶的溝通」。

要找到一個完美的合作夥伴並不容易。我們的研究發現，只有35%的企業將招募最佳合作夥伴的能力列為「前三」能力之一。38%的人說他們正在努力開發支持生態系統的技術平台。

培養生態系統思維方式

多年來，首席執行官們一直認為，顛覆性增長對整體增長至關重要。企業(81%)認為生態系統不太可能會允許他們的組織以其他方式成長。但在企業能夠成長之前，它們必須明白什麼會推動新價值產生，使企業超越當前的界限。許多企業(88%)認為生態系統需要在合作夥伴中建立共同願景才能成功。然而，只有36%的人將培養生態系統思維視為他們的三大能力之一。企業必須探索如何跨組織進行合作來提供聯合解決方案——這對未來的成功至關重要。

沃爾瑪採用了一種生態系統思維模式，以跟上未來在線購物的發展趨勢。該公司正與谷歌合作，使客戶訂購產品更便捷。他們計劃允許顧客通過AI驅動的谷歌助手進行購物。

有遠見的領導者為未來的生態系統創建了一個遠景，並站在專業人士角度進行執行。

我們調查的高管認為，生態系統的未來很光明。在未來三到五年，他們相信生態系統將創造新的競爭優勢(56%)，允許他們使用數據和分析來更好地服務客戶(50%)，創造新的客戶體驗(46%)，並推動創新和顛覆(44%)。

但是，儘管生態系統提供了一個主要的機會，它們也帶來了風險。商業領袖有時會害怕企業因與他人(甚至有可能是競爭對手)合作、共享數據和放棄控制權而陷入癱瘓。

鑒於其價值和增長潛力岌岌可危，企業必須克服恐懼，採取一種急於追求生態系統及其所能提供的優勢的思維方式。

塑造市場運作

生態系統的核心是市場運作，即對生態系統參與者具有巨大收益潛力的顛覆性增長機會。生態系統參與者應該對這些運作有一個清晰的策略:為市場運作定義遠景、業務用例、優先事項和路線圖。路線圖應概述生態系統將如何孵化、推出和擴展生態系統產品和服務。

定位企業角色

數字生態系統允許企業、合作夥伴和客戶以智能方式進行數字連接，創建新的業務模型，從而實現指數價值。每個企業都可以通過詢問:誰是我們的客戶?誰是我們的合作夥伴?我們賣的是什麼?我們將如何盈利?企業會選擇成為積極定義和引領創新的創新者(想想蘋果公司)嗎?在生態系統中扮演交易角色的聚合器(想想eBay)?還是構建平台並組織協調合作夥伴的協調者(想想阿里巴巴)?擁有一個強大而清晰的角色定位，可以讓公司選擇合適的合作夥伴來進行強大的市場運作，也可以讓其他生態系統合作夥伴了解如何更好地進行有價值的合作。

挑選合作夥伴

各種夥伴可以補充生態系統戰略。但這些合作夥伴必須經過仔細挑選。生態系統業務模型成員關係按成分分組，成員扮演獨特的角色，合作向客戶交付新的價值主張(圖4)。

生態系統合作夥伴提供的互補能力、協作思維、領域專業知識、客戶關係和數據將有助於創造市場價值。

協調生態系統

一旦擁有獨特能力的領先企業將共同願景、清晰的市場運作計劃和期望結果聯合起來，它們就可以啟動並運營自己的生態系統。這一過程將包括生態系統設計的規劃和測試以及市場運作試點。主要活動還包括設計架構、風險矩陣和供應商環境，以確保市場運作能夠大規模發揮作用。

在當今競爭激烈的商業環境中，企業不能單打獨鬥。他們需要合作夥伴的幫助，這些合作夥伴能夠帶來獨特的能力、數據、客戶和行業知識，這些知識可以成為創新的源泉。行業領袖們正在認識到生態系統的力量——這是一種經過驗證的能夠推動增長的結構。當如此多的顛覆者利用這一塊跳板來發展時，等待並不是一種明智的選擇。

喜歡這篇文章嗎？立刻分享出去讓更多人知道吧！