馬雲的接班人張勇走向成功的10條法則
9月10日早晨，馬雲通過公開信宣布，明年今日將卸任阿里巴巴集團董事局主席，並正式交棒給CEO張勇。
(截圖來自新浪新聞、新浪微博）
馬雲在公開信中盛讚自己的接班人：
張勇加入阿里巴巴已經十一年，自擔任阿里巴巴集團CEO以來，展現出了卓越的商業才華和堅定沉著的領導力，連續13季度實現阿里巴巴業績健康持續增長。他具有超級計算機般的邏輯和思考能力，堅信使命願景，勇於擔當，全情投入，敢於站在未來創新設計新型商業模式和業態。他被評為中國 2018 年最佳CEO排名第一，這份榮譽當之無愧！
他和他的團隊已經贏得了客戶、員工和股東們的信任和支持。阿里巴巴的接力火炬交給他和他領導的團隊，我認為這是我現在最應該做的最正確決定。這幾年我和張勇的合作配合經歷，讓我對他和他領導的新一代阿里巴巴領導團隊充滿信心！
（截圖自金融時報）
張勇在阿里巴巴的花名是「逍遙子」，1972年出生，畢業於上海財經大學，在成為阿里巴巴CEO之前，張勇擔任盛大互動娛樂有限公司的首席財務官，此前，任職於上海普華永道會計師事務所擔任審計和企業諮詢部門資深經理。
2007年8月張勇正式加入阿里巴巴集團，擔任淘寶網首席財務官，2008年出任淘寶網首席運營官兼淘寶商城總經理。在張勇的帶領下，淘寶商城高速發展，成為阿里巴巴集團最重要的業務之一。
2009年，由張勇創意與主導的「雙11」，一經推出即成為現象級商業盛事，隨後天貓業務的崛起，在阿里巴巴原有的商業模式上創造了賦能全球品牌的新模式，也成為了張勇首次創業的成果。
自2013年9月起擔任阿里巴巴集團首席運營官，全面負責阿里巴巴集團國內和國際業務的運營，帶領阿里巴巴集團持續向移動轉型，建立了全球物流平台菜鳥網路，並推出了讓中國消費者購買全球品牌商品的平台——天貓國際。
（截圖來自新浪微博）
總是冷靜理性的張勇正在給商業生態輸入影響，大到生態構建，小到組織結構，他都將自己的工作方式融入其中。連創始人馬雲都會私下跟他說，似乎自從你來了以後，我們連開會的感覺都不一樣了。
那麼，這樣一個人的成功法則是什麼？以下是他在接受《人物》雜誌採訪時透露過的10大秘笈。
法則一：投資房子不如投資自己
我來杭州9年了，一直住在酒店裡。有次跟蘇寧的CEO吃飯，大家聊到房產的事情，因為杭州房價這些年漲了好多，很多人都買房投資。可是我從來沒有想過要買房子，我沒那功夫。最好的投資不是房子，而是投資自己，所有創新原動力都來自於自己，要不斷地挑戰自我。
法則二：開會就是捅刀子
我開會的風格是這樣的——跟我開會前，所有人的PPT全都發過來。我始終相信，獲取信息可以很高效，而開會是其中最差勁的辦法。我可以在會議前獲得足夠的信息輸入，而開會時間主要用來討論、爭論、做決定，我管它叫作「捅刀子」。
一般我會先隨機問個問題，「隨便捅一刀」，看看這個人有沒有想法。一刀進去不見血，那很好，說明他準備好了；換個人，一刀進去就見血，說明到處都是洞，問完一個問題我會繼續問第二個第三個，捅到體無完膚為止。
每個會議都必須要有會議紀要，也必須要有行動點，或者說決策。沒有行動點的會議就不要開了。講道理的務虛會一年一兩次是需要的，但更多日常會議不必分享信息，直接「捅刀子」，捅完刀子大家爭論，來做決定就好了。
法則三：正確的KPI考核是一場乘數化分解
在手機淘寶，我們早就不考核GMV（總交易額）了，因為這種KPI分解方式是一種簡單化的線性分解。不同的人分工不同，KPI是不一樣的，有的人必須考核轉化率，有的人必須考核互動性。所以我們考核用戶市場的變化，像是每天的訪問數、參與互動頻率等等。這是一個多元化的乘數化效應，不應該把所有員工統一一個標準來考核。
2016年10月20日，香港啟德郵輪碼頭，阿里巴巴宣布2016天貓雙11全球狂歡節正式啟動，阿里巴巴集團CEO張勇（中）在台下就坐
法則四：敢做不完美的決定
我每天都在面對艱難的抉擇，因為容易的決定都輪不到我來做，能夠走到我這兒的決定都具有挑戰性，甚至可能引發爭議。即便如此，總要有人做出判斷，決定一下。我們管這個叫做「拍一下」。敢不敢拍一下，這很重要。
對所有團隊來講，他們怕的不是做錯決定，做錯了可以改，最怕的是不做決定。所以，要敢於做不完美的決定。有些決定無所謂對錯，可能事後分析兩邊都有道理，所謂條條大路通羅馬，只要堅持，可能都能做到。但總要選一條路，不然整個團隊就沒辦法往前走了。
法則五：用「重新定義」思考萬物
iPhone重新定義了手機，讓全世界都習慣於它的大屏幕觸摸式設計。這個故事我大概反覆講過不下十次，這是我非常喜歡的一個例子。因為既然iPhone能重新定義手機，很多東西都可以重新定義。我們現在需要的不是通過分析人過去的行為預測未來，而是像曾經的iPhone一樣殺出一條誰都沒見過的路，重新定義未來的新事物。好的東西即便沒有過去，也有未來。
這是我反覆講的另一個詞，「重構」。舉個例子說，今天中國的購物中心長得都一樣，一樓化妝品頂樓特賣會，可為什麼女孩子逛百貨商場必須要一間一間店去看呢？為什麼不能一類品牌一起看？為什麼不能有電子貨架？重構就是將所有商業元素重新組織，賦予它們新的定義。
如果沒有商業元素的重構，簡單的1+1沒有辦法起到大於2的效果，頂多等於2，甚至小於2。所以，一定要創造乘數效應，發生化學反應，才能產生新的事物。今天的時代已經從滿足需求轉變到創造需求，這種重新定義就是去激發用戶原有潛意識裡未被發掘的消費領地。
法則六：不要迷信數字的成功
一直以來我們對於成功的評價標準很簡單，一個數字就代表了一個規模化的標準，但是現在所有領域都需要一個新的衡量標尺。
像是現在每年雙11大家最關注的還是最終成交額。每年都有人讓我預測數字，但我從來不說，不光外面不說，內部我也不說，馬老師（馬雲）問我我也不說。我的口頭禪是，「做莊的從來不下注」。
我覺得總有一天大家會明白，數字不是一切。今年雙十一快到12點結束之前，大屏幕上的數字一度到了1188（億元），我覺得這個數字就挺好的了。2012年我們的總交易流水達到人民幣191億元，很多人事後跟我說，你稍微加把勁就是200億，但我覺得留一些遺憾也沒什麼不好。每個人心裡都有一個對成功的判斷標準，而對我來說，關鍵的是有多少東西能夠沉澱在商業常態中，這個很重要。
很多時候外界也會用股價漲跌來衡量CEO的工作好壞，但對我來說，這個數字也不重要。要是我每天看著股價，這事就沒法弄了，做什麼決定都是錯的。事實上，股價低的時候未必像人家想像中那麼糟糕，股價翻倍的時候也未必如想像中那麼好。我覺得更重要的是，承認市場是一個過程，接受這個過程，並始終堅信，最終衡量成功的標準不是這個起伏的過程，而是你所創造的長期價值。而這個長期價值的衡量標準，不應該是一個數字。
張勇在日本東京宣布啟動日本招商中心
法則七：保持快速行動力
在無線時代，快速、簡練的小團隊才能實現最佳結果。因為面對瞬息萬變的商業生態，我們需要保持快速行動力，能夠更快速、更鋒利地做決定。快速行動力來自不斷根據第一線情況進行靈活決策。如果淮海戰役沒有總決定權，粟裕是不可能贏的。要是什麼事情都要電報延安，機會就錯過了。必須給戰區一線指揮員更多隨機應變的權力，更多創新的自由。
在組織設計上，應該盡量避免不必要的協同，避免共同目標不一致的協同。兩個人目標終點都不一樣，左腳右腳綁在一起跑，怎麼可能跑得到終點？我們要儘可能創造一個簡單的做事氛圍，能一個部門解決的問題不要搞成兩個部門決定，更不要搞成十個部門決定，讓聽得到炮火聲的一線指揮官全權做決定。
事實上，互聯網時代給管理寬度帶來了新的可能性。現在人的溝通可以變成高效率的網狀結構。像是今年的雙11指揮部，來來回回不超過十個人，裡面有總裁也有VP，還有基層員工。並不是說VP一定要在指揮部里，基層員工就一定要在第一線，在每個環節里真正起到核心作用的人都會在重要節點上彙報信息。
法則八：不僅要當老闆，還要當老大
我曾經把這句話送給我的團隊——老闆和老大是有區別的。老闆是一個職位，能夠管理一個團隊，但老大是一種認可，只有他才能真正領導一個團隊，產生凝聚力。什麼樣的人能做老大？做別人不敢做的決定，承擔別人不敢承擔的責任，搞定別人搞不定的資源。如果這3件事情你都做不了，憑什麼讓你做老大？你只不過是個老闆，面上好聽罷了，其實私下大家心裡都很忿忿，關鍵的時候不能挺身而出，要命的時候不能救人於水火，衝鋒的時候給不了支持，這要做老大是很難的。
法則九：創造機會，允許失敗
我做了這麼多年業務，財務也做了這麼多年，最大的感受是，數學上兩點之間直線距離最短，但這在實際業務中是不成立的。特別是當我們做創新的時候，不可能等著去尋找兩點之間的最短距離。CFO的確可以把一切算得清清楚楚，賺多少，虧多少，門兒清。可是等我們把所有事情都算明白了，別人也都明白了，機會就沒有了。
我們必須在沒想好的時候也要敢做。當然，誰都希望一件事做了就成功，但不可能第一天就畫出一個美好的未來圖景，直奔圖上的目的地就行了。當圖不那麼清楚的時候，真的就要靠「心」。沒有任何成功經驗，這時候我們需要用一顆心反覆對焦。絕大多數年輕人都想要辦成一件事，而不是辦糟一件事。我們要對員工有信心，才能一起繼續往前走。我們要接受創新可能帶來的失敗、錯誤，這是對所有管理者的要求，要敢於創造機會，也要敢於為創新擔當。
最高法則：好好睡覺
工作肯定有壓力，但壓力再大，也必須要睡得著覺。我最大的優勢就是再大的問題都必須要睡覺，不僅睡得著，還能按時醒，並且不用鬧鐘自然醒。
做任何事情還是要舉重若輕。就像是休息，你不睡好覺又能怎麼樣呢？如果完全困在一件件事情裡邊，很容易讓自己深陷其中。只有睡好覺才能有更多精力去處理大大小小的事，才能更好地謀劃你的未來。所以既要腳踏實地，踏實地用非常強的執行力做每一件事，又要面向未來，做一個敢做夢的企業，這是非常重要的。我作為CEO義不容辭，必須敢做夢。
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