我剛從技術專家升到管理崗，從何著手開始帶團隊呢？

科技 09-16

作者 | 劉建國

出處 | 極客時間《技術管理實戰 36 講》專欄

一個快速發展的行業會推著你往前走，不會等你萬事俱備了才讓你帶團隊，泛互聯網就是這樣一個領域。

也許你還沒想過要做管理，而且你的上級也並不希望你做純粹的人力管理，但是「帶團隊」這個事情，卻已經變得不可避免。換句話說，你叫什麼不重要，頭銜也不重要，重要的是，你很快就得帶著一個小團隊做事了。

很多人對於做技術，那是胸有成竹、毫不含糊，但是對於帶團隊這事兒，卻常常不知道該從哪裡下手。你是否也有這個困惑呢？類似的情形還有：

你需要接手一個新團隊，而這個團隊並不是你一點一點逐漸帶起來的時候。

組織調整，把兩個或多個團隊的人塞給你，你正在考慮怎麼整合這個團隊的時候。

季度交替，或者年度交替之際，你需要給上級做一個階段性的管理彙報，雖然有前人的彙報模板，但是「知其然不知其所以然」，不太能抓住核心的時候。

這樣的一些時刻，你是否歷歷在目呢？還記得你是如何應對的嗎？很多技術 leader 就這種情形給我出的題目常常是這樣的：

「新團隊人員各種問題，各種人心惶惶，非常棘手，該怎麼應對呢？」

「新接手的服務各種問題，手忙腳亂，各種不靠譜……」

「成天開會，各種業務討論，顧不上和員工熟悉……」

……

諸如此類疑惑比比皆是。

顯然，這些問題是不可迴避的，而且這些其實都在正常的管理工作範疇內。只是，這類困惑有一個共性的問題在於，管理者都一下子陷在問題里了，期待著解決掉這些問題之後，事情就都好了，這是典型的問題驅動型思維。

大家應該都知道大禹治水的故事：當洪水泛濫的時候，大禹之前的治理者都試圖通過「堵漏」的方式來解決，效果並不好；直到大禹從之前的失敗中汲取教訓，採取「疏導」的方式來治理，引導洪水流向某一個方向，大水才由此得到了有效的控制。

這個道理大家都明白，只是我們在茫然和忙亂的時候，就一時全忘了。而作為一個 leader，「堵漏」的工作固然要做，但是有沒有一個「全盤規劃」的指引，清不清楚把團隊帶往何方，這才是不同 leader 領導水平的差距所在。

而我們今天要談論的「管理規劃」，就是要回答「把團隊帶往何方」的這個方向性問題。通過理清未來的發展來理順當前問題的帶團隊思路，我稱之為規劃驅動型思維。

文章出自《技術管理實戰 36 講》，限時 24 小時拼團價￥49/2 人，掃碼參加

那麼，關於團隊方向的規劃，具體該怎麼操作呢？

你一定還記得我們前文中提到的「馬車模型」，一個類似的問題是，一輛馬車交給你，在駕駛它上路之前，你先做哪件事呢？

你可能會有很多的想法，但我覺得你至少需要思考四個問題。

第一個問題是，你需要先看一下，這是輛什麼車。

你可能會問，「這是輛什麼車有這樣重要嗎？」「管你是什麼車，我都給你拉到目的地就行了唄！」而問題恰恰在於，如果你不清楚拉的是輛什麼車，你就沒法設定你的目的地，也不清楚該找什麼馬來拉，更不知道該走哪條路。

有這麼嚴重嗎？還真有。我舉例來說明下：

如果你拉的是一輛長途旅行車。你的目的地就可以設定的非常清楚和鮮明，平安、快速、舒適地把客人送到指定目的地，就是你的職責和使命。你的車內是否舒適、馬匹的選擇是否快速、選擇的路線是否安全等等都是你要考慮的。

而如果你拉的是一輛觀光旅遊車。你的目的地可以很清楚，也可以不清楚，因為你這輛車的使命在路上，核心是這個過程能否讓觀光客滿意。此時，你的車體設計能否讓乘客很方便觀賞路上的景色、你的馬匹選擇是否速度適中、以及路線的選擇是否風景優美，就變成了此時你要考慮的。

而如果你拉的是一輛送貨的貨車，那麼你需要考慮的就是你的車是否滿足貨物要求的環境、一車次能拉多少貨、以及馬匹和路線的選擇，以儘快到達交貨地點。要考慮的問題和長途旅行、旅遊觀光，顯然有著巨大的差異。

你還可以想到很多種馬車，比如馬拉雪橇、古代的戰車等等。每輛車設計出來，都是為了滿足特定需求的，你的團隊亦是如此。

弄清楚它是一個背負著什麼樣職責和使命的團隊，決定了你需要設定什麼樣的工作目標，並通過哪些要素來衡量你的目標；決定了你需要什麼樣的人加入你的團隊，以及需要多少；還決定了你選擇什麼樣手段，投入什麼樣的資源來完成工作。

這個問題是如此重要，以至於我把對於這個問題的回答，作為管理規劃的第一個要素，稱之為團隊「職能」。這是管理工作的起點。關於如何設定團隊的職能，我將在下一篇文章詳細介紹。而此時我最關心的是，你是否可以毫不遲疑、非常簡練地說出你團隊的職責和使命呢？

第二個必須要思考的問題是，你得看看，你要把這輛車拉到哪裡去。

只有明確了要去的目的地在哪裡，才能評估需要什麼樣的馬、多少匹，以及有哪些路線可以選擇。這個關於「目的地在哪裡」的問題，是管理規劃的第二個要素，稱為「目標」。

對於為什麼要設定目標，很少會有人質疑，因為大家都認為設定目標是理所當然的事情。那麼你有沒有想過，為團隊設定清晰的目標，可以帶來哪些好處呢？

目標設定的最基本的初衷就是著眼自己想要的結果，去實現資源的有效配置。除此之外，目標還有非常好的幾個附加效果：

首先，清晰明確的目標可以凝聚團隊成員的力量，讓大家勁往一處使，提升團隊凝聚力；

其次，清晰的目標還是執行力的必要要素，你可以回想團隊取得的每一個執行出色的項目，目標一定是非常清晰；

再次，清晰的目標還能提升判斷力，如果你能夠對某個突髮狀況快速決策，你一定非常清晰你當時想要的是什麼；

最後，清晰的目標本身就是激勵，當員工很清楚自己的工作目標，方向感很清晰的時候，他們更容易進入心流狀態，即，一種投入度非常高，沉浸其中、物我兩忘的工作狀態。

所以，你是否更加重視目標設定了呢？實際上，沒有目標的團隊很少，但是想設定清晰明確的目標，對於技術團隊來說又是非常困難的，因為工程師的工作大部分難以量化。那麼，如何設定清晰明確的目標呢？我們在後面的文章還會專門全面來探討的。

第三個必須要思考的問題是，你得盤點一下你有哪些馬，它們情況如何。

做管理的主要工作內容是「帶團隊」，因為所有的工作，都是靠團隊來落地完成的，他們是真正「拉車」的人。就好像馬匹是馬車的動力之源一樣，團隊就是你達成團隊目標和使命的發動機。

所以，盤點自己的團隊，以及看看在整個「趕路「的過程中要如何升級完善自己的團隊，並思考在達成目標之後你期待收穫一個什麼樣的團隊，都是必須要考慮的問題。這就是管理規劃的第三個要素，稱之為「團隊」，我們將會在後續的文章中專門探討團隊組織規劃。

第四個必須要思考的問題是，你選擇走哪條路。

也許你會說，前面有了職責，有了目標，有了團隊，接下來不應該就是趕路了嗎？我想說，在趕路之前，你還得先看看有哪些路可以走，即，你有哪些不同的選擇，各自需要多少資源預算。

如果你選崎嶇的近路，可能你需要非常貴重的馬中的「特種兵」，並配給高精尖的裝備；而如果你選擇寬闊的大路，你可能需要跑得快、耐力強的馬，路上帶的補給也會因為路況而有所差異。因此，路徑的不同選擇，會帶來資源投入的差異，從而，你向公司申請資源的類別和規模也是不同的。由於公司的預算是要提前做的，因此在馬車出發前，即在規劃的時候，就要算好。

這裡我還需要說明一下，不要混淆路徑選擇和計劃制定。這二者最大的區別在於，路徑選擇主要是為了預算資源，而制定計劃主要是為了執行過程可控。

至此，我們已分別探討了管理規劃的四個要素，對應明確回答了下面這四個問題：

你團隊是幹什麼的？

你團隊想做出什麼成果？

你依靠什麼樣的團隊？

你需要投入哪些資源？

你的上級會很關心這四個問題（也可參考下圖）。當你能系統地把這些問題清晰地呈現給上級時，說明你對團隊已有了很好的掌控力，並且還會讓上級覺得，這輛車，跑不偏！