朴新教育沙雲龍：保持基層員工的飢餓感，鞏固中層員工的危機感，激發高層管理者的緊迫感

9月16日，由創業黑馬主辦、i黑馬、創業家、火柴盒聯合承辦的「2018教育產業獨角獸峰會」在京舉行。現場數千教育產業創業者雲集，百度、網易、科大訊飛、朴新教育、真格基金等教育產業頂級機構、企業悉數出席。會上《2018中國教育產業硬（准）獨角獸榜》正式發布，共有50家教育產業獨角獸入選。

現場，朴新教育創始人沙雲龍發表《擁抱變化  創造未來》的主題演講，以下為i黑馬&創業家整編內容：

各位創業黑馬營的同仁，大家上午好！非常榮幸有這樣的機會，在牛總的邀請下參與這樣的活動，跟大家共同學習。今天我們講一講變化和未來。

一、形是過去，勢是未來

拳王並不是在賽場上贏得的冠軍，只不過是在那裡得到了公開的肯定。今天，我們會發放獨角獸和准獨角獸的榜單，我們相信獲得殊榮的這些企業，並不是在今天取得了這樣的成績，只不過是在這樣一個非常正式的場合獲得了公開的認可。那是過去幾年或者更長時間大家一起努力的結果。

我們在想，即使我們取得了一定的成績，長期的成功只有在我們時時心懷恐懼的時候才有可能。不要驕傲地回首讓我們過去取得成功的戰略，而是要明察什麼將導致我們未來的沒落，這樣我們才能集中精力於未來的挑戰，讓我們保持虛心學習的飢餓以及足夠的靈活。這是非常非常重要的。

創業黑馬，我們講的並不僅僅是速度，也不僅僅是講現在，我們更多的是關注未來。因為我們做教育培訓一定要看到未來。如果我今天不面對未來，到了明天，我們還將生活在過去，怎樣看到未來呢？

二、變化與創新

丘吉爾說：「你能看到多遠的過去，就可以看到多遠的未來。」比如說，我們要去看在過去若干年當中，在中國之外的其他國家，教育培訓是如何發展的，在發展過程當中有哪些機遇。

我非常贊同牛總剛才講的，實際上，他剛才講的這一點在德魯克寫過的一本書當中也提到過，這本書叫《21世紀的管理挑戰》。隨著人口老齡化，很多國家的經濟發展逐漸減速，甚至出現了負增長，它對幾乎所有的行業都帶來了巨大的挑戰，各個行業整個的收入、增長都會降下來，甚至會變到負增長。

德魯克認為有4個領域不會這樣：1、娛樂；2、教育培訓；3、醫療；4、政府，當然政府是非盈利。剛才，牛總介紹了前三點，也提到了反周期的特點。講得非常準確，判斷得也非常有預見性。

我們要對形勢有一個判斷，形是過去的，勢是未來的。如何把握未來的形勢來做今天的決定呢？我們經常講以終為始，怎麼樣把握未來？擁抱未來，可能我們要去創新。大部分人經常會講創造力。實際上，創造力和創新並不是完全相同的概念，創造力可能是從無到有，創新不一定；創造力是把我們的錢、投入的資源變成產品、服務，但是創新有的時候是把產品和服務變成錢。因為我們畢竟是做企業經營的，所以什麼時候發揮我們的創造力，什麼時候去創新（借鑒也是很好的創新），這一點無比重要。

而且創新判斷好了、預測好了之後，要堅定不移地推進。不能太慢，有的時候太慢，外面的創新也會讓我們很難受。

三、戰略

實際上，我們要創新的話，要設計我們的戰略，我們希望能做到這一點：我們的思考結構決定我們的投資結構，我們的投資結構會決定未來的產業結構。當然，這步要跨越的話，是需要我們做出一個非常大的創造和創新，我們產業結構的改變會決定未來的企業的收入結構和未來的利潤結構。

怎麼樣去做到這一點呢？我們知道守住昨天靠增量，開拓明天靠投資，要想保持持續領先，就需要有很好的戰略，戰略就是要不斷地調整，持續地保證競爭優勢。

比如說，作為黑馬、獨角獸，我們在一個領域取得了一定的成績和優勢，難免會有其他機構也來學習和借鑒，這都是正常的。在這種情況下，我們怎麼樣去持續創新，持續領先，這個是戰略本質之一。

古人講叫「無財作力，少有鬥智，既饒爭時」，當我們資源很少的時候，人也是這樣，企業也是這樣，需要投入大量的資源。人呢，比如說，錢和資源少的時候，做很多的體力上的投入。

少有鬥智，就是當我們資源現在有一些的時候，我們就要去思考，我們參加這樣重要的會議，參加培訓，包括去參加黑馬的戈壁徒步活動，表面上這是一個徒步活動，實際上是大家幾天的深度交流，相互學習，這叫少有鬥智。當我們有一定資源，企業做到一定規模的時候，我們不僅僅要出很多的力氣，我們還要進行更多的思考。

既饒爭時，就是當我們資源更多，當我們企業發展更成熟，這個時候就要把握時機，保持持續領先。古人講話非常精鍊，講得非常準確。

我們怎麼樣去做呢？我認為大的結構思考就是，如果我們在自己的賽道當中比較領先，我們要先做大再做強。很多人在研究，我是先做強再做大，還是先做大再強？其實都有道理，取決於我們在什麼賽道，取決於我們在什麼位置。一般領先企業先做大再做強。跟隨型企業先做強再做大，當然在變革目標上，要先增長後效率，先結構後能力。這些都非常地重要。

四、組織

講完了戰略，講組織。企業要增長，很多情況下可能並不是管理問題，而是組織問題。我們講叫戰略決定組織，業務決定崗位，流程決定職責。

戰略定了以後，組織如何去定？我們知道結構效益大於運營效益，運營效益大於管理效益，那麼這個結構就非常重要了。結構在定的時候，我們要去克服幾個組織問題，比如說我們要去提高組織智商，我們要改善組織心智，提高組織能力，每一個環節都需要做很多的事情。

什麼叫組織智商呢？就是我們如何去實現組織的大腦聯網，如何去克服橫向的部門牆的問題，就是部門與部門之間是一個深井狀態，大家溝通得少，信息不流通，如何使他們橫向進行大腦聯網；縱向如何去解決智力結構和權力結構倒掛的問題，因為一線最基層的員工、老師、管理者，他們的知識機構和智力結構是好的。我們上面的決策層，我們有權力結構，他們能不能有效地掛鉤，上下要打通，橫向也要打通。

很多時候，企業在發展，哪怕是一個創立時間不長的企業，我們要避免有組織防衛的情況，要盡量杜絕組織怠惰，更要嚴格避免出現組織破壞。組織防衛就是大家對於整體的機構的發展目標、策略沒有形成共識，一直在觀望、顧慮，當然到了組織怠惰、破壞、對抗的程度，就更麻煩了。不能夠上下一心，最後業務和業績就達不到要求。

五、人才

組織講完了，接下來我們要講的是人才。剛才一頁PPT當中有一句話叫「先有司，赦小過，舉賢才」，它的意思就是先要定組織結構，定好組織結構，讓大家各司其職去做。在組織結構方面，我剛才講了上下級、橫級怎麼樣去避免信息流通不暢等等。

定好組織結構以後，不要盯著大家，員工這個不要犯錯，那個也不要犯錯。犯錯誤是世界上最簡單的事情，每個人每天每時每刻都會在犯錯誤，關鍵就是把大的結構定好，然後去發現人才。

如何去發現人才呢？有一句話，應該是王安石寫的，《讀孟嘗君傳》，總共80多個字，是歷史上很經典的一篇非常猛的文章，有80多個字，是一篇駁論文。

大家都說孟嘗君能吸引人才，所以人才多，卒賴其力以脫於虎豹之秦。歷史上，我們都知道，他通過這些人，有的人到了城門口不開門會學雞叫就開門了，有的人去偷了一個東西。

請注意，他立論了，孟嘗君是雞鳴狗盜之徒的領導而已，豈足以言得士？他沒有人才。為什麼呢？不然的話，擅齊之強，得一士，哪怕你有一個人才，門客3000也好2000也好，其實你得一個人才，你就可以南面而制秦，你就可以把秦國打敗，正是因為你是雞鳴狗盜之徒之領導，所以人才不會來。

我們在選人才的時候很重要，這是一個重要的組織問題。如果人才的水平不行，你吸引過來的人才肯定不行，大家覺得你就是這個標準。我們要確保自身開始，從核心團隊開始，我們一級一級招募的人才都是優秀人才。

因為我們知道任何企業永遠都缺人，我們天天要想，今天我們發「才」了沒有，有沒有發現人才，怎麼樣發現人才，怎麼樣識別人才，識人有眼，你要看出來誰是人才，有的時候會逆向淘汰，一定要選拔人才，這一點很重要。

我們知道在信息非對稱市場，經常會逆向淘汰，什麼意思呢？比如說，買個二手車，同樣的二手車，同一個品牌，有的要10萬，有的9萬，有的8.5萬，有的7萬，很可能7萬的賣出去了，這個叫逆向淘汰。

在人才市場有的時候也經常會出現類似的情況，我們怎麼樣選擇人才呢？如何讓人才不被逆向淘汰，在上個世紀70年代，斯賓塞提出了一個理論叫信號理論，他認為如果去發信號，我們可以避免逆向淘汰，什麼叫發信號：

比如說我們的二手車，你必須發一層一層信號告訴行駛了多少里程，有沒有遇到過事故，它的各項指標怎麼樣。只有準確地發信號，才能防止出現逆向淘汰的情況。

所以我們在選擇人才的時候，就要掌握住信號。斯賓塞通過量化推導出人才的標準，他認為主要看受教育的情況，包括他是不是名校畢業，是不是讀了碩士、博士等，當然這是他定性的結論，但他是通過定量的推導得出的結論。因此我們未來在選拔人才的時候，怎麼樣去識別信號？我認為有三個信號：

1、看他受教育的情況。

2、看他過往業績。因為有的人可能機緣巧合，受教育情況不是最理想的，要看他的過往業績，如果他的過往業績很好，這也是一個重要的信號。

這裡面有幾個注意事項，看他過往的業績一定是看他的個人績效，有的人說你看我以前在某某某，我一年能做5000萬，我們要看這5000萬是不是他個人的績效。有可能是市場績效，什麼叫市場績效？因為那個地方市場很好，如果別人去做可能都做2個億了，做5000萬並不好。

還有可能是歷史沉澱績效，他做了5000萬是因為上任打下的基礎好，任何人來做都至少做5000萬，8000萬，1個億，2個億。還有一種情況叫戰略績效，還有一種情況叫組織績效。這五個績效當中，我們只看最後一個，就是他個人績效怎麼樣，如果他個人績效很好，這是一個信號。

3、看他的投入程度，投入程度非常重要，就是他大概能花多少時間在他的工作當中，在他的職責範圍內能花多少時間，我們一般認為如果他能夠每周大概花80小時以上，我們認為這是符合我們的要求，尤其是我們招募高管和核心團隊的同事，就是這樣的要求。

最後一條，一定要關注業績曲線和學習曲線的關係，我來說明一下，我們在做創業黑馬，做創業公司的時候，很多情況下也會遇到人和崗位不匹配的情況。我相信大家都遇到過，怎麼解決這個問題呢？很多時候，你要耐心地去做他的工作，一次又一次地給機會，但是我想說，十次呼籲不如一次問責，十次問責不如一次調整，該調整還要及時地調整。

但是很多人不是這樣的，比如說現在是9月份，我們發現9月份了，這個人還是不行。我們就想再給他個機會，再看看，馬上就到年底了，這時候你就不好意思讓他走了，都快拿年終獎了，馬上讓他走顯得你很不地道。

12月份，我們發現他還沒有起色，但馬上要過春節了，大過年的，別給人裁掉了，最後回家多不好，說不定過完春節他洗心革面、煥然一新。然後，過完春節回來了，剛想談談，正月里都是年，這個過年的時候不要給他提。

這個時候就到第二年的3月份了，3月份，這一年的預算也經過了差不多兩三個月，你再去談，他說你再給我1個月、3個月的時間，就得到5、6月份，再證明不行，再去找人，包括人再到位，就到了第二年的9月份。大部分企業都是這麼做的，從9月份發現不行，到了第二年的9月份才解決。

請記住，人，是我們教育培訓行業最重要的資產，但同時，如果資產不斷貶值，也會給我們帶來很大的負擔。這個時候要及時做動作。比如9月，我們發現不行。我們有一個多年總結，這個不行的人，他往往會持續不行，我們很少見過不行的人忽然就行了。這個比較少，不能說沒有，但是是小概率事件。我們更多看到的是行的人不行了，或者不投入了，或者能力跟不上了。這個是大概率情況。

所以，從組織角度來講，發現不行，及時地調整，這是對組織負責，對組織的績效負責。但我為什麼又補充了一句要關注業績曲線和學習曲線的關係呢？因為有的人現在業績是不行，但是你感覺到他馬上就要爆發了，如果確實有這樣的情況，你不要搞錯了，他可能就再需要一個月、兩個月就體現出來了，這個時候如果調整，對於個體、組織都是不好的。

當然，這種概率是比較小的，因為我們一次次都是期望有這種概率出現，所以一等等到第二年的9月份，他耽誤的不是一年，肯定是一年多，因為你到第二年9月份再來的人，當年業績肯定沒有了，而且他要適應，再調整，再做下一年的預算和計劃。

最後反正就是幾句話，我們一定要落實好與戰略實施相關的決策、變革和激勵，這三個關係要安排好。第二，要解決持續經營優勢構建，業務演化路徑的選擇以及競爭合作的互動關係處理這三大實踐主題。第三，要協調堅固這幾件事：1、方向正確；2、運作高效；3、心情舒暢。

高層身體力行是前提，中層有效傳遞是關鍵，基層的高度參與是根本。企業最大成本之一是取得共識，所以從決策層到基層，大家要擰成一股繩，這是最重要的。最後我們要保持基層員工的飢餓感，鞏固中層員工的危機感，激發高層管理者的緊迫感。總之，全員要有責任感。

喜歡這篇文章嗎？立刻分享出去讓更多人知道吧！