加速人生：為什麼時間管理軟體拯救不了你？

時間就是金錢。效率就是生命。在一個看劇都要兩倍速、聽書只聽精華版的年代，這句有接近四十年歷史的話顯得一點都不過時。

無論公司還是個人，為了能更科學更有效率地利用時間，都會用時間管理軟體來規劃日程。可你有沒有發現，就算你把日程表上的每一格都填滿，你的工作還是做不完。

更弔詭的是，科技進步明明為我們節省了那麼多時間——如果你是工作狂，吃穿用全都能靠在手機上按幾下解決——而我們卻感到時間越來越不夠用。時間都哪去了？

儘管去做

無論你在使用哪種時間管理軟體，軟體的基本功能都是記錄你每天的日程和to do list，在行程到來前給你提醒，提前讓你做好準備。

這些軟體背後的核心理念都是「把事情做完」（Getting Things Done）。

管理行為培訓專家大衛·艾倫（David Allen）在2001年出版的《儘管去做——無壓力工作的藝術》一書中提到，大腦的「提醒功能」不夠高效，很少能在正確的時間做出正確的提醒。因此，外部提醒是必要的。一個人應該把存在腦子裡的任務通過記錄的方式移出來，這樣大腦就不會同時惦記好幾個任務，而是集中精力於手頭的工作。

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認知心理家丹尼爾·萊維廷（Daniel Levitin）同意上述說法。他發現，當大腦惦記著某些待辦事項的時候，為了不忘記，大腦會一遍一遍地複述，直到你去做這些任務。這被稱為複述迴路（rehearsal loop），眼球後的額葉皮層到大腦中央的海馬體之間的腦區聯合作用的結果。

人類在沒有筆、紙和智能手機的年代進化出了複述迴路。在那個年代，複述迴路是有效的。可如今，複述迴路只會妨礙我們專心工作。

將待辦事項寫下來，相當於將一部分思維「移出」你的身體，令複述迴路得以放鬆。

艾倫認為，GTD會讓你的行為更有規劃、工作更有效率，將繁重的超負荷工作方式變成無壓力的高效工作方式。Google的Gmail當初添加「待辦事項」和「項目」功能，正是源自GTD的概念。

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無壓力簡直是天方夜譚，提高工作效率嘛，目前學界沒有統一的結論。

荷蘭的幾位學者統計分析了32個以測試時間管理有效性為目的的實證研究，發現對於應付考試的學生來說，時間管理明顯有效。對於應付工作的上班族而言，時間管理效果微弱。有的研究甚至認為時間管理與工作表現不存在相關。在壓力大的環境下，使用時間管理方法的人，能更好地掌控時間、對工作的滿意度更高，但同時更加疲勞、痛苦，壓力更大。

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被分割的時間

社會學教授朱迪·瓦克曼(Judy Wajcman)在矽谷採訪了20位從事時間管理軟體設計的工程師。在設計新軟體的同時，每個人也都在用現有的時間管理軟體。

除了王婆賣瓜大談優點外，工程師們也承認，時間管理軟體並非完美。一大問題是軟體使用的時間是線性的、機械的，更適用於機器，而非活生生的人。

某時間管理軟體使用界面|App store截圖

你可以翻翻手機，無論是使用手機自帶的日曆，還是使用專門的APP，抑或是釘釘之類移動辦公系統配備的日程管理功能，都是以半小時/一小時為默認節點。因而，公司的會議/活動也大多會以半小時為最小單位進行預訂。

可參加過會議的人都知道，特別是頭腦風暴之類的會議，會上什麼時候能討論出有價值的內容、完成會議的目標，不好說。不是說花夠了時間，就會有答案。1個小時的會議，可能10分鐘就討論好了方案，也可能59分鐘才摸到點門道。

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時間到了，就不得不趕著去參加下一場會議。過於機械的分割時間導致工作的狀態變成趕行程而非完成工作內容。未完成的工作堆積得越來越多，讓人越來越焦慮。

不屬於你的時間

時間管理軟體的另一個問題在於：你的時間屬於公司，不再屬於你個人。

為了加快溝通速度，公司內部會使用有交互聯網功能的時間管理軟體或者移動辦公辦公平台。

引發患有「管理恐懼症」的老闆發作的刺激物|老闆個人私藏

如果你是公司的一顆普通的螺絲釘，那麼，你的日曆會向公司的所有人公開。同事有權利給你發送開會邀請，佔用你日曆上的一小格。有的公司的員工走火入魔到，明明是面對面坐著的兩個人，一起吃個午飯，都要發出邀請。

個人的時間完全向公司開放，不但讓同事輕鬆佔據了你的時間，更使得公司能輕而易舉地監控員工。公開的、可見的數據，就擺在那兒。只要調出每個人的時間表，你參加了多少會議，你參與了多少項目，公司都知道。如果參加的小組會議低於平均值，公司會以此判斷要麼是你的工作能力有問題，要麼是你的協作能力差。

為了每個月能拿到理想的數據，沒人會隨意拒絕同事的邀請，有人甚至會為了增加自己的活躍度，安排完全沒有必要的會議。還有的人因為會議太多，為了求得一個小時只屬於自己的時間，會在日程上虛構一個只有自己參加的假會議。

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時間管理軟體的兩大問題都證明了科技哲學家劉易斯·芒福德（Lewis Mumford）的觀點：與其說是人類讓機器為自己服務，不如說是人類要去適應機器的抽象機械邏輯。

屈從於時鐘之下

芒福德認為，人類進入工業社會，最關鍵的機器不是蒸汽機，而是時鐘。有了時鐘，時間，而非個人感受，成了人們行動和思考的參考點。

人天然對時間沒有清晰的觀念。不上班的日子，除了個別時間管理狂人，一般人都是什麼時候餓了時候吃飯，不會定時定點吃飯，也不會給自己規定一個小時的吃飯時間。

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餓了吃飯，困了睡覺，累了坐地上休息一會。這才是人最舒適的狀態。

上班的日子，你的生物鐘要屈從於軟體上的時間安排，將時間規範化、模塊化。就算餓的奄奄一息，也得趕著去參加下一場大老闆列席的會議。

按時上班下班、按時完成工作、保證工作效率，是工作社會一名合格螺絲釘的必備素質。時鐘，使得測量上述指標成為可能，更使得將標準化的生產方式推廣到各地成為可能。芒福德認為，技術並不僅僅是技術，技術深刻地改變了人類。這種改變，有時候甚至是強迫性的。

流水線上的員工並不喜歡機械式的重複作業。可他們只能每天工作十幾個小時，就算再累也只能聽鈴下班。前幾年，以跳樓換解脫的富士康員工，被困於流水線之上，也被困於時鍾之下。

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瓦克曼教授觀察到矽谷一個有趣的現象：無論在哪個會議室里，與會者手機頻繁提示的時間點有兩個：X：20，X：50。那是時間管理軟體在提醒大家，該去參加下一個會議了。因此，每小時的節點是矽谷人員流動最大的時刻。

手機提示音和流水線上下班的鈴聲異曲同工。

加速人生

時間管理軟體所做的，是儘可能將人「機器化」，最大化工作效率。無論你是追求上進主動使用時間管理軟體，還是迫於公司的壓力被動應付，悲傷的現實是，工作還是做不成。

社會學家哈爾特穆特·羅薩（Hartmut Rosa）教授認為，這是因為我們整個現代社會都在加速。

首先，因為科技的進步，生產、溝通、運輸商品的時間都大大降低，商品流轉速度大大加快。其過程中涉及到的每個人，都不得不配合科技的速度，加速工作。

第二，社會變革在加速，社會對新技術的接受越來越快。從被發明到擁有五千萬用戶，收音機用了三十八年；電視機只用了十三年就積累了五千萬用戶；互聯網只用了短短四年。社會對創新的接受和應用加快，逼得年輕人要持續學習才能保證自己不掉隊。

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記錄時間工具的演變能側面反映出生活節奏的變化。

在父母那個年代，他們用的是一個月一張的老掛曆。在重要的日子上畫個圈，寫幾個字，作為提醒。通常一個月只需要畫幾個圈。

再往後，變成了一天一張的日程本/手帳。在一頁紙上記錄一天的工作內容、項目的進展、做得不錯的地方、需要吸取的教訓等等。

直到如今時間管理軟體成了主流。

不再用老掛曆和日程本，原因很簡單：產品性能落伍了。在會議多運轉快的公司工作的白領，老掛曆一頁紙上的留白都不寫不下他/她一天的行程；而沒有即時調整、互動功能的日程本，會增添不必要的溝通成本。

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因此，真不能怪現在的年輕人天天抱怨心累，他們的工作節奏比父母輩快得多。在靠電話聯繫的年代，甲方不會有機會一天改三遍方案。以前郵寄設計圖要花上一周，現在一周時間產品都生產出來了。

科技產品幫忙節省的時間，遠遠抵不上加速社會帶來的工作增量。這是你忙得團團轉，工作還是做不完的原因。

整個社會在加速向前進。對於社會中的每個人而言，想要不被拋下，只能過加速的人生。這正應了紅桃皇后對愛麗絲說的那句話：「在我們這個地方，你必須不停地奔跑，才能留在原地。」

為了管理時間、提高效率，

你都試過什麼方法？

那些年，拖延症讓你付出過什麼心痛代價？

最長時間的自律你堅持了多久？

與AI夜話第二十二期

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參考文獻：

1，Allen, D. (2015). Getting things done: The art of stress-free productivity. Penguin.

2，Levitin, D. J. (2014). The organized mind: Thinking straight in the age of information overload. Penguin.

3，Mumford, L. (2010). Technics and civilization. University of Chicago Press.

4，Rosa, H. (2013). Social acceleration: A new theory of modernity. Columbia University Press.

5，Wajcman, J. (2018). The digital architecture of time management. Science, Technology, & Human Values, 0162243918795041.

6，Claessens, B. J., Van Eerde, W., Rutte, C. G., & Roe, R. A. (2007). A review of the time management literature. Personnel review, 36(2), 255-276.

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