讓員工有房有車有盼頭！這家公司6年從50億做到1000億
企業的高增長，可以不必以狼性文化和犧牲員工幸福感為代價。
文 / 華商韜略 彭梁潔
【最佳僱主】
即使有萬科這樣的標杆，在規模上一日千里的中國地產業，依然長期被貼上管理落後的標籤。
一些頭部企業鐵血貫徹的諸多令人詫異的管理動作，更是給行業留下了地產業的管理就是砸重金，打雞血的簡單粗暴印象。
以至於有人評價：「整體來說房地產行業的管理水平都有待提高」。
但這幾年，更加激烈的競爭，以及房地產市場由粗放向精細化品質深耕的轉型，要求地產公司必須更加依靠內部管理獲得競爭力，讓情況開始有了不少變化。
典型的特徵就是，一些在上半場粗放式野蠻生長的企業或者增長不再繼續，或者問題和事故頻發，而一些前瞻到管理、品質、精細時代來臨並率先布局的企業則在彎道超車，不但成就了規模的擴張，也為企業的持續發展打下堅實的根基。
最近幾年嶄露頭角的旭輝就是個典型。
正如旭輝董事長林中早就意識到的：「大企業的失敗往往並非輸在外部，而是內部的文化、組織、機制、人才和管理出了問題，導致專業能力欠缺，戰略無法落地的困局。」
2011年，旭輝年銷售額只有50億，在地產界還排不上號；2016年，旭輝以530億銷售額、5年增長10倍的速度，排名行業18強；2017年，又以1040億銷售額接近翻番的成績，挺進TOP15。
而旭輝之所以能實現這樣的高增長，源於它在自己還只是一個小公司的時候，就意識到內部管理的重要性，並把強管理作為高增長的支撐。
更重要的是，旭輝的高速增長並不是以狼性文化和犧牲員工幸福感換回來的，反而在躋身「千億俱樂部」的同時，拿回一個最佳僱主獎。
9月14日，旭輝獲得全球領先的人力資源管理諮詢公司——怡安翰威特授予的「2018年中國最佳僱主」稱號，是唯一入選的房企。
繼去年之後，這是旭輝第二年獲得該獎項，成為史上唯一連續兩年獲獎的地產企業。
2009年和2011年，萬科也曾獲此榮譽。
評審委員會給旭輝的評語是：
在日益激烈的市場競爭格局中旭輝集團能夠殺出重圍，一路向前，得益於以文化、組織、機制、人才、管理為支撐的戰略執行力。而人力資源在推動戰略執行力的打磨與落地過程中，起到了非常關鍵的作用……推動與實現了圍繞文化價值觀再造、組織變革戰略落地、人才供應鏈戰略落實等一系列管理舉措的設計與執行，從而支撐起旭輝集團不斷攀上新的業務高地。
一句話總結來說就是：人力資源對於實現業績突破、達成戰略目標發揮了關鍵作用。
旭輝的目標是成為全球化的世界500強——不僅有世界500強企業的規模和利潤，還要匹配世界500強企業的管理水平和文化。
也正因為旭輝一開始就定下了世界500強的目標，目標決定行為，所以在此後的發展中，穩健和規範的特質隨處可見，對內部管理的執著也就順理成章。
【企業的首席人力官一定是老闆】
在旭輝，基層員工如果想跟高層領導直接對話，只需要一個步驟——
敲開高管辦公室的門，詢問是否有空。
在旭輝，等級之分被儘可能弱化，簡單陽光的企業文化在各種細節中隨處可見。
最早的時候，員工的工牌是不同顏色——高層是紅色，中層是白色，基層是藍色。
後來因為「等級象徵太明顯」，所有人的工牌都換成了紅色。
來公司以後參加的第一個年會，旭輝集團副總裁兼人力發展中心總經理葛明注意到一個環節——年會開場時，領導一行最後進入，員工起立鼓掌歡迎。
葛明認為，這不對啊，年會是員工的節日，應該是領導們迎接員工才對。
這之後，旭輝的年會流程就改了——年會開始前，高管們在門口列好隊，與每位員工擊掌，歡迎員工入場。其他重要的場合也一樣，都是高管等待員工。
這些看似表面和形式化的改變，實際上是企業文化的映射，葛明發現，員工們都挺高興。
在旭輝，「如何把事情做好」是所有人的共識，也是衡量一切的標準。成果導向而不是權力影響，讓旭輝能夠避免因複雜的人際關係和辦公室政治引起的無謂內耗。
這一原則影響在員工層面，是更強的凝聚力和歸屬感，從企業發展的角度來說，則是組織和管理的高效率和高活力。
平時各區域負責人來總部開會，座次安排不講究「論資排輩」，而是憑業績說話，哪個區域總業績好，哪個就坐在前面，誰都服氣。
為保證上下級之間的有效溝通，旭輝還有一年一度的「剝皮會」。這是高管們「批評」董事長和總裁的絕佳機會。
不是走過場，「剝皮會」現場一般是這樣的：
每位高管提三條意見，附上案例，被批評的人不能說話，只能默默記錄，被批評完之後還要表示感謝。
此外，董事長和總裁還要根據他人的意見提出改進計劃，半年之後人力資源部會通過線上問卷平台進行調研，跟蹤了解改進情況。
後來，當面批評的形式又作出調整——被批評的人出去，不用直接聽大家發表意見，事後可以拿到記錄員的書面記錄，匿名。
「為了讓高管們沒有顧慮，可以更坦誠地提出真誠的批評意見，所以被批評的人會暫時離開現場。」葛明說。
所以他認為，企業的首席人力官一定是老闆。「公司任何文化、制度，人力資源部要推得下去，必須得到老闆的支持。如果老闆不認可這種簡單公平的企業文化，公司是無法形成這種氛圍的。」
跟「剝皮會」類似，旭輝還在各個層級之間推動了反省月、吐槽會等加強溝通交流的項目。
【企業沒有人力資源問題 只有業務問題】
在大多數人看來，人力資源在一家公司里是邊緣化的，因為它遠離核心業務，做的是不起眼的服務工作，很難對業務產生實質影響。
但實際上並不是這樣。
人力資源在旭輝的地位，從葛明的職位就能看出來——他不僅是人力發展中心總經理，還是集團副總裁。
「企業沒有人力資源的問題，只有業務的問題，我們評價人力資源是否成功，最重要的前提就是業務是否達成目標。」這是葛明解釋人力資源的意義時最愛說的一句話。
2012年，旭輝提出第一個「五年計劃」——從50億到500億。
人力資源部門必須為這一目標的實現提供實打實的支持。
回到邏輯的原點，規模要擴張，業績要上去，最重要靠什麼？
一定是匹配的人才。
因此，引進人才成為當時的第一要務。
再往下推，當時名氣和規模都不大的旭輝憑什麼吸引人才？
高薪酬，是唯一的答案。
人力資源部將當時的招聘計劃命名為「獵鷹計劃」，目標是來自行業20強的領軍人物；還有一個摘星計劃，重點招聘標杆房企的管培生。
旭輝招人的秘訣是，不招功成名就的人，更傾向於招二把手，給他們一把手的職位和薪酬——他們有經驗，也有往上走的動力。
「也許我們現在並不完美，但我們在努力改進。」在面試時，旭輝會主動向對方承認不足，同時許諾成長空間。
旭輝對面試的細節也要求苛刻，通過對招聘流程進行WBS分解（Work Breakdown Structure，工作分解結構），形成幾百個控制點，結合SOP（Standard Operation Process，標準操作流程）和MOT（Moment of Truth，關鍵時刻）提升客戶體驗，確保招聘效果。小到桌椅的擺放位置、空調的溫度等，都有具體要求。這也是對應聘者表達誠意的方式。
高薪酬只是當時人力資源戰略的第一步。
第一個五年計劃期間的「五高」戰略，是人力資源部的頂層設計——對於「高薪酬」請來的人必然提出「高標準」，高標準則帶來「高績效」，進而給予員工「高關懷」，員工在這種正向激勵之下也能得到「高成長」。
也是這種正向循環，為旭輝5年增長10倍的業績提供了基礎支撐。
2016年達成「一五」500億目標之後，旭輝提出了第二個五年計劃——2021年成為TOP8的全國品牌化房企。
為配合這個目標，同時針對這幾年旭輝自身人力資源方面的變化，人力資源部提出了新的戰略。
首先，「一五」期間吸引人才的關鍵高薪酬已經不再是留住人才的最主要因素——旭輝不再是當年名不見經傳的小公司，而且隨著人才體系的成熟，從外部引進人才也不再是旭輝的第一選擇。
這一階段，人力資源戰略從「五高」變成「六高」：
以「高目標」為出發點，通過員工與公司文化的「高認同」、組織的「高活力」、人才的「高供應」、業務的「高績效」以及「高激勵」的機制，最終推動高目標的達成，形成一個正向循環的閉環。
從「五高」到「六高」，起點由高薪酬變為了高目標，不變的是，這依然是一個足以支撐業務發展和商業模式的正向循環機制。
【像管理供應鏈一樣管理人】
要實現成為行業TOP8的目標需要人才方面的「高供應」。
當旭輝開始從當年的追趕者成為領先者，從「挖人」到「被挖」，公司的人力資源策略也隨之調整：從側重外部引進到側重自我培養，形成自己的人才，尤其是內部人才培養機制。
2012年，旭輝管理人才的來源，外部和內部的比例大約為8:2，外部佔到八成。2017年，外部的比例已經降了一半，只佔到40%，60%都來自內部培養。
今年，旭輝對內部培養比例的預期是70%以上。
「大企業自身造血的功能更重要。大企業天天挖人，組織會有問題。」林中認為。
對於外招人員，也都會在總部培養至少半年，才會「下放」到各區域，目的就在於形成企業文化的「高認同」。
目前，旭輝已經逐漸形成了自己的「人才供應鏈」。
碧桂園的未來領袖計劃——招聘1000個博士生，大概是業內最聲勢浩大的管培生招聘計劃。
旭輝也有輝耀計劃，從頂尖學校招收博士生和MBA，每年名額大概只有20多個。
「量出為入」，是旭輝在人員編製問題上的觀點——「不要用數量去解決質量問題」。
旭輝的邏輯是，先有導師，再有管培——管培生的數量不會一直增加，而是視導師的數量而定，確保有足夠的導師培養，才會招聘相應數量的管培生。
例如輝耀計劃招進來的精英，享受的是定向帶教的「一對一」機制，所帶教的導師都是副總裁、總經理級別的高管，旭輝這一級別的高管現有20多名，所以輝耀生也只招20多人，由高管親自帶教。
旭輝也為他們規划了明確的成長路徑：第一年是高管助理，第2-3年是中層管理者，再過4-6年成為高層管理者。
除了輝耀計劃，根據不同類型和專業的人才，還有其他校園招聘計劃：培養旭輝未來CXO的「旭日生」、培養營銷高級人才的「皓月生」、培養區域管理者的「辰星生」。
同樣，這些人才的數量也取決於一個原則——公司是否能提供足夠的導師、業務和空間去支撐員工的發展，而不是「支撐這些業務的員工是否足夠多」。一個量化的標準則是，人數的漲幅不能超過規模和利潤漲幅。
為提升員工的專業能力、配合業務發展，人力資源部還設置了旭輝學院，包括針對不同業務條線的「線上學習地圖」和各種訓練營。
線上學習地圖包括新員工學習地圖、新晉經理人學習地圖、各條線（工程，採購，成本，設計，財務等）學習地圖等，共有727門線上課程。
各類訓練營是旭輝學院聯合各業務條線一起設計和開發的，例如精裝修訓練營、HRBP訓練營、成本訓練營、卓越採購訓練營、項目財務經理訓練營等，2017年覆蓋3622人次。
此外，還有針對某類人才的專項計劃。例如尖刀計劃1屆幫助26名精英旭日生快速成長到中層，領軍計劃3屆培養了101名項目總，飛越計劃1屆培養了25名城市總，等等。
「為什麼很多時候人力資源都是邊緣化的，因為覺得你沒用，當大家發現你有用，可以幫助業務部門實現業績、提升能力，就會主動找你。」葛明說，現在業務部門經常主動向人力資源部門尋求支持和配合。
因為這種培養人才的專業能力，繼萬科、中海之後，旭輝也被稱為地產界的「黃埔軍校」。
董事長林中堅持，旭輝只有兩種人——一種是精英，一種是想成為精英的人，「績效是評價和選拔員工的硬門檻」。
葛明把人力資源部的作用比喻成兩種職業：政委和牧師。
政委有上級，但牧師沒有，靠的是「非職權影響力」。
在用人上，人力具有一票否決權。面試時當然會有高層推薦來的人，但是人力認為不合適的，可以直接否掉。是否對企業有用，是唯一的標準。
也因此，旭輝身上沒有家族企業的痕迹，來自世界500強、外企的專業人才和職業經理人在這裡也不會產生融合的問題，沒有「違和感」。
【成人達己】
馬雲說，「員工的離職原因林林總總，只有兩點最真實：1.錢，沒給到位；2.心，委屈了。這些歸根到底就一條：幹得不爽。」
在旭輝，「幹得不爽」是一件不常發生的事。
跟大多數地產公司一樣，旭輝將「用心構築美好生活」寫進企業使命里；但旭輝是為數不多的，同樣追求「為員工提供精神與物質的幸福生活」的地產公司。
旭輝不僅為員工制定量化的業務目標，還承諾了簡單直白的生活目標：
高層——財務自由有情懷；中高層——富裕中產有地位；中層目標——洋房豪車有發展；基層——有房有車有奔頭。
高層可以拿到股票期權，基層有員工安居計劃，項目跟投對所有人都開放。
據葛明介紹，2012年旭輝員工平均薪酬是20多萬，2016年已經翻番。
而從2012年開始到現在，旭輝高管主動離職的只有4個，管理層留存率達到90%，這在地產圈不多見。
企業與員工的關係，是人力資源中的哲學命題。
旭輝認為，員工是企業的目的，而不是企業的工具。
工具論強調的是，企業必須滾滾向前，至於人纔則是螺絲釘，哪裡需要哪裡搬，因為只要企業成功了，多付點人力資源成本無所謂。
「把員工當成企業的目的」則是，企業自然要發展，但更強調把企業的發展建立在人才的發展之上，是通過讓每個人都實現好的發展，來推動企業的發展。
旭輝希望通過實現員工目標與企業目標的趨同，在成就企業成功的同時，驅動員工的成功，即「成人達己」。
旭輝董事長和總裁是閩商出身，公司也信奉「愛拼才會贏」的精神，但「快」不是旭輝的最重要目標。
與同行相比，旭輝的增速不是最快的，但近幾年複合增長率達到50%以上的同時，保持規模、利潤率、負債率三者的平衡，形成穩固的財務「鐵三角」，實現有質量的穩健發展。
更重要的是，企業快速發展的同時，員工自身也得到很大提升。
據統計，旭輝的基層崗位內部成長率為90%，中層崗位內部成長率為80%，高層崗位內部成長率為70%；目前有三分之一的區域總經理來自公司內部培養。
旭輝每年的徒步運動，也是旭輝精神的外化。
2014年至今，旭輝已經舉辦四屆「行者無疆杯」戈壁徒步挑戰賽，是業內最早以團隊徒步形式展現企業精神和文化的地產公司，以培養員工對企業文化的認同、增強團隊凝聚力。
300人，96個小時，128公里——是去年的成績。而第5屆戈壁徒步挑戰賽即將在9月29日踏上征途，這一次，33支隊伍，360人將挑戰133公里，不斷刷新紀錄。
「不積跬步，無以至千里。」林中認為，在戈壁里行走的每一刻，就像旭輝人向著目標前進、一步一個腳印的過程。
「一個人在戈壁上或許可以走得很快，但一個團隊一起走，才能走得遠。」與快相比，走得遠對於旭輝來說同樣重要——成為世界500強企業，就是旭輝的長遠目標。
前段時間很火的一篇文章《我花了20年研究華為：絕大多數失敗的企業，都毀在了老闆的自私上》，標題即論點。
林中有句話跟這個觀點不謀而合。他說：旭輝要成為一家大企業，就一定要去明星化、去英雄化，這樣才能發展得好。
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