沃倫·本尼斯：一首詩理解領導力

蛾的啟示

唐·馬奎斯

那晚我與飛蛾交談。

它一心想撞破電燈泡，

焚身於那燈絲上。

我問:「你們何必如此?

因為蛾類慣例?

若這不是電燈泡，

而是一根沒有燈罩的蠟燭，

你現在已經是一小團灰燼了，

這是為什麼?

莫非你們沒腦子?」

「腦子當然有，」它答，

「但我們有時覺得膩了，

不想用它。

我們受夠了例行公事，

渴求美與刺激。

火焰是美麗的，

我們也知道，

如果靠得太近就會被燒死。

但那又有什麼呢?

瞬間幸福，

然後在美的火光中燃燼，

強過無聊的長命。

所以我們把整個生命填入一個小小火筒，

然後將它燃點。

這就是生命意義之所在。

在一瞬間成為美的一部分，

然後消逝，

這好過永生而與美絕緣。

我們對待生命的心態便是，

坦然來去。

我們很像人類——

在他們受到太多文明教化，

不再懂得享受自己之前。」

我還未及說服它放棄這種哲學，

它就已經去了，

投身於刻著花紋的茄打火機的焰上。

我不同意它。

若問我，

我寧可只得一半的幸福，

而有兩倍的長度。

但與此同時，

我還是希望有些東西，

能讓我像他渴望投身烈火一般地去嚮往。

唐·馬奎斯（Don Marquis）的這首詩寫得很好，很有激勵性，能夠反映出領導力的關鍵要素之一：通過定位來贏得信任。

我們都樂於信任那些可以預測、位置已知、並且能夠留在這個位置上的人。受到信任的領導者的做法就是讓大家認識自己、亮明自己的位置。

對於下屬，以身作則比苦口婆心更有效。不論是在行動上還是言語上，領導者都需要釐清過去的脈絡、認清當下的現實、想清楚將往何處去， 從而更好地應對在追求理想的路上可能會出現的變數和動搖。

領導者是那些可靠、堅持不懈、不知疲憊的人。一些傑出人物為了自己所信仰的事業作出了持續的犧牲，甚至有時候還要面對死亡，就是因為他們選擇了一個方向並且堅持留在風口浪尖上。最終，這種長期的奉獻贏得了信任。

領導者對待願景就好像對待衣服一樣，仔細挑選，從不離身。他們先是自己堅信自己的理想必能實現，然後帶動其他人也相信如此。 他們的行為就是他們的理想活生生的體現。

納爾遜·曼德拉也許是自甘地之後最偉大的憑藉對理想的不懈追求來改變國家、影響後人的典範領導人了。自1944 年在風華正茂的年紀加入南非非洲人國民大會(簡稱非國大，ANC)之後，他歷經了20年艱苦卓絕的政治拼搏和26年的牢獄之災，但卻從未動搖過對取消南非種族隔離制度的追求。頑強的堅守終於在1990年換來了回報：他領導的非國大在經歷了與德克勒克政府曲折反覆的談判協調之後，最終實現了南非向多種族政府執政的和平轉變。1993年授予他的諾貝爾和平獎以及隨後不久選舉他就任南非總統一職，正是全世界和整個南非對他作為領袖卓越的堅韌意志所給予的肯定和嘉獎。

美國第40任總統里根是維護自我形象和堅持不懈的又一典範，他的名言「堅持到底」被一再證明是多麼的正確。他曾一次又一次的因為矛盾和慘敗而從睡夢中驚醒，卻仍然堅持優雅地繼續冒險旅程。他的團隊中的多名成員曾因分歧發生口角，他卻堅定依舊、巋然不動。當海軍陸戰隊在貝魯特事件中遭受質疑時他所承擔起的責任表現了他的英勇無畏，他對傑克遜牧師的恭喜則展現了良好的競技精神，甚至他支持五角大樓在格瑞那達開展輿論禁言以公開左右公眾觀點的行為也得到了廣泛支持(當然不包括媒體界)。雖然不是他的所有行為都談得上「正確」，但是里根明白；選擇哪條路未必是重要的，重要的是在路上理智地堅守。

所有的領導工作都需要這種堅定性。艾爾弗雷德·斯隆就是這方面最佳的例子之一。當他來到通用汽車的時候，這家公司四分五裂，連一個既定的政策也沒有。他寫道:「1921 年初，我們的十種車型分成了七個系列，不合理性的程度可見一斑......這裡一定要整頓整頓。」斯隆給了通用汽車一個市場定位，將它轉變成一個優秀的企業，自己也贏得了很大的聲譽。當時他把通用汽車所有車型的價格歸併成六個檔位，並且推出了價格在600到900美元之間的低檔車款。毫無疑問，斯隆把給通用汽車定一個適當的位置看作是自己作領導者最為重要的職責之一。這些領導者都在不知不覺地遵循著「堅持就是勝利」這句中國格言。

我們要特彆強調通過定位贏得信任是出於兩個原因。

第一個原因是關於組織完整性的。

我們發現，一個良好的組織結構 就像是一個身體健康的人，兩者有很多共同之處。實際上，這就相當於是具有了健康的自我認知。如果一個組織很清楚自己是誰、要做什麼， 那麼我們就可以認定它一定有著健康的結構。這還是「選擇並保持一個方向」的意思。組織完整性的概念就是如此。由此入手，領導者就可以更好地理解並塑造他們的文化。

然而實現組織的完整性是說起來容易做起來難。這個問題的部分原因在於對組織中的「分結構」缺乏理解。哪怕是再小的組織，其中也是包含分結構的。我們總是以為組織是鐵板一塊，幾乎每一天，媒體以及我們追求簡單化的想法都在加強這種錯誤觀念。這種看法不僅是嚴重錯誤的，而且具有很大的危險性。比如，報紙經常報道說，國防部或者加州大學或者IBM(又或者是任何組織機構)將要採取這樣或者那樣的一條行動路線，他們口中將要付諸行動的通常都是一個單獨的群體——管理層。這個所謂「管理層」的角色經常搖擺不定，由於我們無法看到行動決策的形成過程，所以這些行動儼然蒙上了一層高高在上的色彩。實際上，管理層的每一步行動背後都有著一系列的會晤、糾紛、探討、個性、情感以及偶然因素。這個過程就是官僚政治。一個國家的外交政策、公立學校的質量、媒體對於新聞的選取以及處理手法等均取決於這樣的程序。

我們對於組織決策過程的見解主要是基於這些報道以及其他一些內容，所以特別偏重決策的「成果」，而從不(或者很少)注意其過程。這樣造成的結果當然只能是獲取一些錯誤的觀念，有時候甚至是毀滅性的錯誤。像巧合、無知、愚蠢、魯莽以及非惡意的誤解等因素全都被選擇性忽略了。因此，公眾很少能夠看到政策或策略的形成過程中的那一幕幕戲劇性的場面。他們只能看到一些舉動，聽到一些聲明，並因而得出結論，以為這種行動都是一個不帶感情色彩，甚至是機械化的諸如「評估——解決方法」「選擇——理性決策」的過程的結果。實際上由於人的天性，這種過程幾乎從來沒有出現過。

一個組織要實現完整性，它就必須具有一個自我認知，也就是說知道自己是誰、要做什麼。

或許套用人格理論也同樣能夠講得通。每一個人都是一系列「自我」的綜合體。如果這些「自我」之間不能進行很好的溝通，那麼這個人也就無法與其他人保持有效的溝通。完整性問題在當代的精神健康文獻中居於核心地位，在組織中，我們也可以通過了解不同的「組織自我」或現有結構來研究其完整性。

每一個組織中都包涵著以下四重組織理念，它們之間經常發生衝突，或者只是勉強維持著統一。

書面組織：組織領導人和團體所描繪的組織結構圖所顯示的那個組織。當然這個組織未必就是公開顯示出來的，它所掩蓋的事實並不比它揭示出來的事實少。

感知組織：人們實際感覺到的組織。有幾次，我們請員工描畫出在他們的心目中，組織是如何工作的。他們的看法與官方看法，也就是「書面組織」，往往相差十萬八千里。

現存組織：通過系統的調查得出的組織情況，譬如一個試圖 「客觀看待」組織的顧問所想要得到的那一種。

所需組織：一個符合當前環境要求的組織應該是什麼樣的。

最理想的狀況就是書面組織、感知組織、現存組織和所需組織能夠儘可能地彼此接近，但這是不現實的。而如果這四種組織理念發生了衝突， 那麼組織文化就會表現出自我認知的混淆，完整性也難以實現。

此處的討論我們又可以套用精神健康理論了。很多精神治療學派都認為精神是否健康取決於個人能否讓人格中的各個「自我」和諧相處。一個身心健康的人與別人眼中的他是很接近的。

判斷組織完整性的標準也大致相同，也就是說書面組織、感知組織、現存組織以及所需組織在層面上應該保持和諧，相互之間都有一定的認識，但這四種組織的理念並不需要完全一致。這四種類型都應該得到承認，並且容忍其間的不平衡所造成的壓力。或許這四者之間不可能(甚至不應該)完全重合。重要的在於承認對於混淆和衝突的高度注意。沒有定位，這一點就無法實現。

定位如此重要的第二個原因仍然與「堅持到底」有關，即堅定性。

我們一直都在說，有效的領導力必須要勇於承擔風險，要創新、挑戰、改變組織文化的基本新陳代謝。這種形式的領導力需要像海曼·喬治·里科弗(Hyman George Rickouer)將軍說的那樣，「有勇氣，有耐性」。在實踐中這就意味著「堅持、堅持，再堅持」。

任何創新，或者說任何新想法，在一開始必然都是得不到接受的，哪怕是非常有道理的想法。如果所有人都接受了這個創新，那麼它就很難得到認真對待。創新需要經歷抵制和反對才能真正成熟。在開始的時候，任何新想法看起來都是很蠢、不現實或不可行的。經過反覆的嘗試、展示以及演練之後，創新才能得到接受，並被組織消化吸收。這需要堅持以及「有勇氣，有耐性」。

有家食品加工企業曾為了調配出一款新的餡餅麵皮配方而屢敗屢戰， 一次又一次的試營銷都以失敗告終。該公司的實驗室每年都會推出一款原以為會一炮而紅的新配方，每一年的結果卻都是在一些重要的試銷市場上毫無例外地慘敗。無數次的挫折讓管理層一度變得煩躁而惱怒，以至於開始給這個新配方項目起名為「勾踐項目」，來表達他們對項目歷經挫敗後起死回生的期望。如今，他們的新餡餅麵皮配方終獲成功，成為給該公司帶來大量銷售額和利潤的拳頭產品，而原因僅僅是因為他們堅持了下來。

就像伍迪·艾倫(Woody Allen)說過的：「80% 的成功是水到渠成的。」 對於懂得通過定位來形成信任的組織和組織領導者來說，情況似乎也是如此。

來源：沃倫·本尼斯的《領導者》

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