因為量化考核，我離職了

文：黃珊

來源：人力資源雜誌

作為90後，我們總被貼標籤：佛系、自由、散漫、自私……好吧，這些我照單全收。只是我不能理解的是，既然全世界的人都這麼認為90後，為何企業還要用對待70後80後的那套方法來對待我們？

話說回來，無論是幾零後，相信沒有人不討厭企業的考核制度吧。在員工看來，考核制度的建立，就是用白紙黑字將企業不合理的薪酬制度合理化。當然，我不是要做怨婦，來抨擊企業的考核。我想說的是，即便企業採用了完全量化考核的方法，它能否像「量化論」者所自我標榜的那樣無所不能呢？

為了保證績效評價體系的客觀性和公平性，許多績效管理人員在設置績效指標的時候，希望把所有的績效指標都設置成客觀的、定量的指標，這樣就能有效避免被考核人的一些負面情緒或者績效申訴。但是，績效指標全部設置成定量的指標，並不一定就意味著績效評價的結果一定會是公平和公正的。同時，公平和公正的績效管理體系，也不一定需要把所有的績效指標設置成客觀、定量的指標。

01

不現實的事無巨細

在績效管理實踐中，從管理的成本、必要性、效率等各個維度考慮，把每一項指標都實現量化一定是不現實的。尤其是對一些支持型崗位，更是如此。

舉個例子，我的前老闆去年在商學院學習回來，就要在公司內部實施積分制管理。老闆請來四位專家，和本企業的人力資源部在一起研究了近三個月，制定出一部企業積分管理細則。細到什麼程度？同事之間早上如不相互問好，要扣一分；浪費列印紙扣一分；工作時間玩手機扣五分……乍看起來，這些並無不妥。但是問題是，誰去記錄這些細則？如何判定員工是在玩手機還是在用手機聯繫業務？如何檢測這張列印紙是否浪費？

細則一出，人力資源部的同事明顯力不從心，而且這種扣分制度引起員工極大的不滿。員工說，HR就像黑貓警長一樣，監視著我們的一舉一動，這種感覺像在坐牢。沒過多長時間，公司就出現一小波離職潮。

後來，積分制管理雖然不了了之，但是這種量化管理沒有停止。在一次會議上，老闆說公司的保潔做得不好，要求人力資源部對保潔崗位人員設定績效指標。恰好這位人力資源經理剛剛聽了一堂關於績效的課程，專家說設置績效指標既要設置結果指標，也要設置過程指標。

人力資源經理當前給保潔崗位設置的結果指標是衛生抽查達標，每天實施一部分抽查工作。可是在設置過程類指標的時候，這位經理有點犯難，因為他在抽查衛生狀況的過程中，發現有的保潔人員工作狀態並不好。雖然這些保潔員最後在他的抽查之下衛生也能達標，但是工作的過程中偷懶、聊天現象卻比較嚴重，對其他的員工造成了非常不好的影響。

於是他突發奇想，給這些保潔員崗位設置一項工作過程指標叫「保潔過程質量達標率」，含義是保潔員工作的全過程都要遵守標準的工作準則，不得有玩手機、閑聊天、偷懶等情況，要保質保量地完成整個工作過程。

為了讓這項過程指標得以實施，他認為自己對衛生結果的抽查是遠遠不夠的。為此他又設置了一個後勤檢查崗位，每天專門負責檢查和記錄每一個保潔人員的行為並最終形成這個量化的過程指標。

他這樣做的目的，其實只是不願意在抽查中發現保潔員工作過程中有閑散狀態時，當面指出並糾正他們。他不想面對這樣的管理過程，而想通過一個量化的方式表示出來，讓保潔員在接受績效評價的時候「無話可說」。

其實，對於這位經理來說，保潔人員中誰的工作狀態好，誰的狀態不好，心裡是有數的，依靠主觀打分就可以判斷了，但他怕得罪人，所以多設置了一個崗位專門檢查和記錄，這顯然是有問題的。

績效管理的過程，不是簡單的數據統計過程，而一定是要發揮考核人和被考核人之間的主觀能動性，是雙方都為了更好地實現某個目標而就績效進行的共同努力的過程。所以績效管理過程中的客觀公正實際上是強調在考核雙方的管理溝通上，而不是數據結果上。

02

適得其反的過分強調

許多公司設置績效指標時會給部門設置一項培訓計劃完成率，定義是在規定的時間內，部門需要按照年初制訂的培訓計劃來實施培訓。要完成這項指標其實並不難，單就這項指標的完成情況來看，對企業最終目標的達成並不一定有絕對的正面意義。

有的部門與當初培訓計劃制訂的時候相比，條件已經變化，部門內部的員工近期也都為了工作的事在忙，但是指標已經規定好了，為了完成指標，硬著頭皮也要培訓。這樣的培訓缺乏目的性和必要性，往往效果很差，實際上浪費了員工的時間，提高了企業的管理成本，得不償失。可是從量化結果上看，卻是完成了指標。

不是所有的指標都具備能夠被量化的特點，只有當績效指標可以被量化、相對容易被量化、相對容易被測量的時候，量化指標才是有必要的。如果不具備量化的指標的特點，而硬要量化，結果將演變成為了量化而量化，為了績效考核而績效考核，績效管理最終很可能會演變成一種形式，而不是幫助企業解決問題、實現目標的工具。

當然，這裡絕不是說量化指標不好，或者以後公司績效管理不需要重視量化指標。而是績效管理人員在績效指標設置的過程中，不需要過分強調量化指標的應用，也不需要把一些原本不需要量化的指標非要變成量化的。

雖然考核可以用定性和定量兩種衡量方式，但大多數企業還是追求量化考核，總結原因無外有幾下幾種：

第一，減少人為因素對績效評估的干擾。數字說話是最硬性的，考評人少了以主觀喜好來判定的機會。而定性的描述，語面意義上有很多模糊的成分，不同的人對同一描述有不同的理解，很難達成一致。

第二，更能體現公平、公正。

第三，容易操作。考核時，只需在相應的分數上打勾就行了

第四，減少上下級之間的管理矛盾。

量化考核的好處如此多，但實際情況是很少有企業能做到，特別是針對職能支持部門的量化考核，更是難中之難。

如果想用好量化考核指標，有些原則需要把握一下——

公正客觀原則

量化考核要遵循公正性和客觀性原則，考核數據要建立在客觀事實的基礎上，確保考核數據的來源準確可信；嚴格遵循考核標準，做到用事實說話，針對客觀考核資料進行評價，避免摻入主觀性和感情色彩；考核過程中做到把被考核者與既定標準作比較，而不是在人與人之間進行比較，杜絕感情色彩。

少而精原則

少而精原則是指量化指標的數量，即在設定考核指標時，不要設置太多的指標，而要選擇一些能夠說明問題的關鍵指標，從而達到減少指標數量的目的。舉個例子，能用幾個指標來考核員工，就不要用十幾個去考核，否則，會陷入指標過多、關鍵指標佔比過小的困境之中。

比如，某公司對銷售的考核量化標準有銷售額、回款額、新客戶開發數量、老客戶維護數量、每周客戶拜訪數量、每月客戶回訪數量、電話呼出量、客戶投訴量等十幾個指標，導致銷售員在眾多標準的重壓之下，每日心驚膽戰，如履薄冰，不敢在銷售渠道上有所創新。

溝通原則

每個人對考核的理解都不一樣。例如，工作能力差的人可能會認為按照人頭考核，計算薪酬比較合理；工作時間長的員工則認為按照工作時間的長短來考核績效，計算薪酬十分合理；工作能力強的人則更願意按照工作量來考核。因此，要想制定出合理的量化考核辦法，必須做好溝通，讓員工參與到考核辦法制定中來。

美國吉列公司創始人金坎普·吉列1861年輟學後，在一家瓶蓋公司做推銷員。當時這家公司沒有合理的考核機制，老闆只是根據員工上班的時間發放薪水。這樣一來，員工簽到後，拿著產品就出門了。由於缺乏監督機制，沒有制定考核標準，月底都給員工固定的薪水，所以不少員工偷懶不去推銷，甚至有人出了公司便鑽進酒館去喝酒。這種現象被吉列看到了，於是便向老闆提出一個建議：根據員工每天賣出去的產品數量發放薪水，數量多則薪水高，數量少則薪水低。吉列的這個考核建議得到了老闆的認可，一段時間後，該公司的效益突飛猛進。

從這個故事，我們可以看出員工參與的重要性。實踐中，在考核辦法制定前，應該向員工說明制定這一量化考核制度的意圖，並徵求意見；制定中，要把握人性化因素，堅持以人為本，認真對待反饋意見，將各種意見進行系統整理，從中抽取有價值的成分反覆修改完善；生效後，也要為員工保留髮表意見的權利，把制度運行過程中員工的意見積累起來，以利於完善下一個周期的制度。

層次性原則

在對考核指標的量化設計上要體現層次性原則。比如公司內部職能人員在工作責任、工作目標和工作任務上存在著很大的差異性。這些差異性的存在決定了在實施量化考核時，必須根據實際情況設置不同的考核指標體系。

比如銷售人員的工作任務一般是外出談客戶、產品銷售等；行政人員的工作任務則是溝通協調，落實公司規章制度，加強對各項工作的督促和檢查，內外聯繫等。二者的工作任務完全不一樣，其量化的指標也不同。

定性定量結合原則

在企業考核中，存在一些無法量化的考核標準，如工作態度、人際交往能力、忠誠度、協作能力等，這時候，就要把定量和定性考核結合起來，使考核結果評價儘可能地做到客觀、公正和準確。另外，不能為了完成量化考核指標而降低工作質量，否則會有嚴重的負面影響。

索尼公司前常務董事天外伺郎在《績效主義毀了索尼》一文中寫道：為衡量業績，公司將各種工作要素量化；為統計業績，公司花費了大量的精力和時間，而在真正的工作上卻敷衍了事，出現了本末倒置的傾向。索尼的量化考核結果發人深思。

說到底，無論是何種考核，它都是一種工具，為人所用，萬不可為了考核而考核，為了老闆而考核，為了刷存在感而考核。量化考核猶如雙刃劍，用得好，企業、員工雙方得利；用不好，傷人傷己。

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