海底撈上市敲鐘，國立諮詢帶您走進真實的海底撈世界

原標題：海底撈上市敲鐘，國立諮詢帶您走進真實的海底撈世界

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9月26日上午9:30，火鍋連鎖海底撈在港上市，現場四大創始人港交所共同敲鐘。

在過去的一段時間裡，海底撈收穫了一波過山車式的輿論熱潮。有人把它捧上了天：「王者」、「步入神壇」、「資本神話」;也有人把它墜入地獄：「員工假笑」、「人性化管理是偽裝」、「冷酷機器」……

真實的海底撈到底是什麼樣?

變與不變

2018中國連鎖餐飲峰會上，海底撈聯合創始人、董事施永宏，他分享了海底撈的「變與不變」!

餐飲人為什麼焦慮?因為要生存。

而焦慮的根源，是市場在發生變化。

其中，消費者需求變化、口味變化是最根本的。消費者對口味的選擇越來越怪，麻辣、酸甜、咸鮮的，還有怪味的，還真有很多人喜歡，特別是年輕人。

影響消費者就餐選擇的因素也很多，比如口味、服務、環境、距離等。與此同時，商業模式發生了變化。以前是純堂食，現在出現了純外賣，以及餐飲+零售。

那麼，海底撈變了什麼?

管理的變化——員工的目標和你的目標，不可能一致

市場變了，消費需求變了，管理也要發生變化。

如何吸引更多的年輕客群?我們要發現公司每一個人的潛力，要找到最小作戰單位，讓他為自己而戰，而不是為企業而戰。

以前我們提的口號是，讓員工的目標和企業的目標達成一致。我們在管理上定了各種流程機制，大家一起往前跑，說實在的，誰跟你一致?

員工是員工的目標，你是你的，永遠不可能一致的。所以我們要思考，如何達成員工的目標。整個管理就發生了變化。

我們從1994年到現在，管理的機制從無到有，從簡到繁。出一個事情就出個機制，結果機制太多，管理成本大，員工理解也會有問題。

所以現在開始砍，把所有繁瑣的機制往下砍，要回到簡的階段。如果各位正好在簡到繁的階段希望大家打住，因為你最後還是要回歸到簡，用簡就可以了。

薪酬的變化——因為「計件」，成本沒變，員工漲薪30%

餐飲行業文化程度低，收入低，招人難，所以薪酬一定要變化。

但漲工資我們又受不了(我們的人力成本是營業額的27.5%)。不想增加人力成本，又想提高員工的待遇，怎麼辦?後來我們就做計件工資。

我去西安試點的第一家店，有108張桌子，每天要做660桌。我問人不夠用?店長說不夠，上菜窗口有菜沒人傳，當時傳菜組平時是6個人，周末8個(加兩個鐘點工)。

後來實行計件後，我說從今天起端一盤菜4毛，誰都可以來端。從那天起，上菜窗口就變成排隊等菜。因為上菜高峰洗碗間、小吃房都比較閑，他們就都來端菜。

實行了兩個月，這個店的人員從240人降到180人。公司整個支出沒變，但員工平均收入增長30%。

以前，公司在北京有兩個車，兩個司機，工資是5000塊錢，所有的油費、過路費公司出。司機的工作量是不飽和的，就是幾個高管偶爾用一下。

後來就把車給司機，公司誰用車誰給錢，他沒事的時候可以去跑滴滴，所有的費用都由他出，司機試一下了這個模式就不想換回去了。現在車的衛生乾乾淨淨，也不出事故了，這就是新的變化帶來的。

崗位標準的變化——崗位標準讓員工定

員工崗位標準和評價怎麼定?誰來定?

管理者不夠懂崗位，海底撈的崗位職責是崗位上的員工來定的。

有人會擔心員工自己定標準會定得很寬鬆，我們是這樣的：

做一件事的時間，員工寫了5分鐘。我跟他說2分鐘行不行?員工說那不行，得4分鐘。我說，那3分鐘行不行?員工說行。標準就這樣定出來了。後來這個員工跟我說，其實2分鐘也可以。

這裡有一個原則，你要讓員工自己寫、自己定。而且你讓哪個人寫很重要，我當時選的是門店表現最優秀的上菜員寫的，而不是普通人。

通過海底撈的上市之路我們可以發現，擯棄傳統績效考核模式，讓員工為自己而戰，實現自組織、自管理，是未來管理的必然趨勢。

而企業機制設計若是不符合人性規律，公司管理一定會混亂、繁重不堪;反之，如果設計得精巧，則會達到一種管理的至高境界——無為而治。

好的機制才能達到管理的至高境界——無為而治

什麼是機制，什麼樣的機制才起作用？

機制就是「活的遊戲規則」。那些寫在紙上、掛在牆上的所謂機制，如果不能體現到當事人的具體行動當中去，就是一堆「死的文字」，就是廢紙一張!

真正的機制，是隱含在人們每天發生著的、鮮活的、生動的行為背後的邏輯。從這個意義上說，那些不成文的鄉規民約、社會習俗、行業慣例，尤其是明文規定背後的「潛規則」 「暗規則」 「隱規則」，天生就是「活的遊戲規則」，是真正的機制!

許多專家都將機制解釋為「行為規範」——上級為了管束下級而單方面制定的行為規範。這種理解其實非常狹隘。

機制就是一種「玩法」，是活生生地存在於上下級之間、這個部門與那個團隊之間、這名員工和那名同事之間的「遊戲規則」。

既然機制是「活的遊戲規則」，那麼，機制的制定，就絕不只是寫寫抄抄那麼簡單，而是需要深入的調研、科學的分析和精巧的設計。因為機制能否起作用，並不在於其文字是怎麼寫的，而是取決於各個利益相關方相互博弈、相互依存、相互制約所達成的一種動態平衡。

當我們抓住了事物本質，一個公式即足矣，例如，愛因斯坦只用一個「E=mc2」便揭示了質能關係;而像「指標評價體系」之類的複雜模型，層層解釋，煩瑣論證，恰恰說明我們沒有把握本質，只能在事物的外圍繞圈圈。

科學上的「奧卡姆剃刀法則」要求我們直趨事物本質：一個原因就能解釋事物，不要用多個;用簡單方案就能解決問題，不要用複雜的;否則就是浪費。

一句話：把煩瑣累贅一刀砍掉，讓事情保持簡單!

道法自然，無為而治。無為，不是不聞不問，什麼也不做;而是不妄為、不亂為，順應事物自身的運行規律，因勢利導，順勢而為。

松下電器創始人松下幸之助被譽為日本「經營之神」，他的經營秘訣就是沒有秘訣，「我經營的唯一方法是經常順應自然的法則去做事」。

無為而治靠精巧機制。而機制設計，就是要創設「活的可以自動運行的遊戲規則」，或者說「精巧、靈動、自運行的遊戲規則」。藉助當事人的利益追求和利益博弈，將其合力的方嚮導向預定目標。借風使船，順水推舟，從而自動自發地實現組織的政策意圖和管理目標。

一個優秀的企業管理者，應當是一個優秀的「遊戲規則制定者」。沒有必要事必躬親，事事親力親為;只需制定好遊戲規則，讓別人去玩，而玩的結果正是他想要的。

End

國立諮詢|自運行機制原創，

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