「機制管理」大師何享健
來源：《家族企業》雜誌
（微信公眾號ID:jiazuqiyezazhi）
作者： 鄭四方
美的的成長過程堪稱中國製造業發展的範本。在從一個小作坊，成長為現在的千億帝國的過程中，有兩條非常清晰的發展路徑：美的2017年底市值達3630億，營業收入達到2400多億，是當之無愧的行業巨頭；第二，美的的成長方法論很清晰，它有完整的從低端加工到自主研發的經歷，並且每個階段過渡得很平滑，企業一次次轉型升級的道路非常清晰。
美的發展四形態
1968年，26歲的何享健和23位村民湊了5000塊錢，創辦了「北滘街辦塑料生產組」，生產塑料蓋和玻璃瓶。說是廠房，其實也就20多平方米，還是竹木瀝青紙搭建而成，廠房裡的機器也非常老舊，壓塑瓶蓋時，得兩個人一起使勁才能摁下去，所以被打掉門牙的事情也是常有的。這個時期的美的還處在第一形態，從事低端加工，也沒有什麼技術可言。工人的熱情很高，但被時代限制，始終沒有大的發展。
塑料生產組時期生產塑料瓶蓋的主要設備：手動壓縮機，俗稱手啤機。
1980年11月，美的第一台電風扇問世，叫「明珠」牌，11月的廣東已經很涼快了，但工人們抱著風扇不撒手，激動得熱血沸騰，當時的他們不知道，自己正在創造歷史。從此美的在這個行業的精耕細作，讓它坐了30多年的頭把交椅。在這個時期，風扇是佛山無可爭議的支柱產業。 1984年，時任順德縣委書記的歐廣源對前來考察的鄧小平彙報時說： 「順德經濟發展那麼快，就靠了四個字──搖頭擺尾。搖頭是電風扇，擺尾是養魚。」
這時美的發展進入第二形態，它找到了企業發展兩個重要的支撐點，一是因為靠近香港這個國際貿易中心，所以出口佔了銷售的很大份額，美的也初步有市場驅動的意識；二是從簡單的模仿加工到有了一些自主創新意識，比如早期的風扇是兩個風扇葉，而且是鐵做的，美的研究出全塑料的風扇，成本大大降低，而且耗電也少了很多。
何享健與技術人員於1976年一起製作的小風扇。
1984年，美的成立空調籌備組，第二年何享健領著考察團去日本走了一圈，回來就開始建空調工廠。不過空調是一個資金密集型行業，也是一個技術密集型行業，加上上世紀八十年代的中國，空調行業是被松下、三洋等日本品牌一統天下的，所以美的面對的挑戰巨大。
何享健在這個時期的策略是用金錢換時間、換空間、換技術。比如說美的跟東芝合作，引進交流變頻技術；大舉收購東芝萬家樂電機公司，構建自己的空調產業鏈，甚至靠收購已經淘汰的國有空調企業線，擺脫靠手工敲敲打打造空調的局面。
就這樣在一無所有的情況下，美的慢慢有了自己的生產線，有了自己的技術工人，有了空調生產的核心技術。
2002年的時候，何享健這樣說：「21世紀賺的是大規模低成本製造的錢。非要在高投入、高技術上去跟國際資本碰撞，美的獲勝的概率很低，所以要揚長避短，趨利避害。」所以在美的的第三形態，面對膀大腰圓的國際家電巨頭，何享健願意放下身段，低頭做貼牌加工，引進一些先進技術消化吸收，不較勁不死磕先活下來再說，但私下裡美的也沒少發力，一方面在國內進行品牌建設，比如1992年請當時大紅大紫的影星鞏俐代言，另一方面從上世紀90年代開始，大規模引進高學歷人才和高級經理人。最具有轟動性的事件是1991年把馬軍博士引入美的，要知道那個時代博士進入民營企業，對人們認知的挑戰，不亞於黑人奧巴馬當選美國總統！
入職3個月之後，馬軍就設計出國內一流的高效節能空調器樣機，給「美的」帶來了可觀的經濟效益。企業訂單突破1億元，馬軍月薪連翻數倍，升至2000 多元，年底還拿到了14000 元的獎金。（何享健與馬軍在德國考察。）
二十多年的深耕，當初的種子終於長成了能乘涼的大樹。有了技術腰桿就硬，2011年，何享健明確要求企業圍繞產品領先、效益驅動、全球經營三大戰略主軸，加大研發技術投入，堅持產品技術創新、實施精益製造和精品策略，堅定不移地推動企業的轉型升級。
自2015年起，美的連續三年專利申請數量，位居同行業全球第一，美的完成了第四形態的轉變。
總結一下美的的這四個發展形態：第一形態的美的從事原始加工，生產瓶蓋和一些汽車配件，做得很雜，忙著活下去。在上世紀80年轉戰風扇製造以後，美的終於找到了自己的第一個支柱產品，並有意識地尋求進化，完成了第二形態的轉變。在進入空調這個競爭激烈的行業後，美的有了更寬闊的視野，跟巨頭的競爭中一方面放低身段，貼牌生產求發展，一方面種下研發的種子，為將來的第四形態領跑行業，打下堅實的基礎。
「機制管理」大師何享健
在美的集團的發展史上，它的每一步都走得很穩當，很少陷入九死一生或者背水一戰的境地，這背後的原因是什麼？我們先來對比一下兩組有意思的數據：中國中小企業的平均壽命是兩年半，集團類企業的壽命是8年，美的從1968年創業到2018年，已經走過了50年；創始人何享健創業時集資5000塊錢，現在美的市值2700億。形象一點地說，你兜里揣著5000塊錢坐進賭場，每把翻倍地贏，要接連押對29把才能翻到這麼多，這個概率不到億分之一。
全國來看大一點的家電企業有4000多家，單單在廣東佛山一個地方，就有格蘭仕、容聲、科龍等很多家電品牌，美的如何可以獨領風騷？何享健曾經對媒體說： 「我普通話不好，文化水平也不高。我不如不講，少講多干，把企業做大了，讓企業賺錢了，比什麼都強。」
何享健「少講、多干」的風格，也是美的發展的特質，就倆字──穩當。
這種「穩當勁」從哪兒來的呢？答案就是何享健喜歡「改革」。所謂改革就不是頭痛醫頭腳痛醫腳，而是對一個組織的系統性糾正，讓這個組織更適應內外部環境。
我們知道美的是第一家上市的鄉鎮企業，1993年美的在深交所上市之時被形容為「一駕三輪車，駛上了高速公路」。1992年何享健在美的啟動股份制改造，發行職工內部股，鼓勵員工購買公司股票，美的員工內部認購價1塊錢一股，每人可認購4000股，但那時候大部分人都弄不明白股票是個什麼東西，不願意買。何享健無奈地笑罵道：「送台摩托車給你們都不要！」彼時對於何享健來說需要的是先上路再說，在他看來只有發展才能解決企業問題，而不是等到時機成熟再做事。
何享健敏銳地意識到這是個很好的機會。一是當時美的正在高速發展之中，各個項目都要拿錢去砸。二是上市之後，美的能佔據行業先機，並且在併購手段、國際合作等方面有更大的空間和操作餘地。最重要的是第三條，上市公司要求治理結構更加規範，並且要對股東們負責，這就倒逼美的去改革自己財務、生產、銷售、管理，使之更加科學。
何享健說：「有了資金，有了好的機制，企業何愁不能發展？」
上市這步棋，使美的擺脫了鄉鎮企業野蠻生長的路子，進入了一條規範的賽道。上市的作用果然很明顯，美的銷售額迅速攀升到家電行業前三。
但在1996年美的銷售額突然滑到了第七名。快速發展的美的暴露出種種問題。假如把企業總部比喻成心臟，那麼後面的每一個環節延伸都是齒輪，企業越大，齒輪鏈條就越長，反應就越遲鈍。舉個例子，銷售員前一會還在賣電飯煲，後一會就要去賣空調了，責任不清，也就沒有積極性，而且企業環節太多，信息反饋太慢，決策者掌握的信息永遠比市場慢半拍，可以說規模是效率永遠的敵人。
此時美的已經是一個產品超過千種的家電巨獸，而美的仍然是直線式管理，從生產到銷售，總部把控一切，樣樣都管必然力不從心。於是何享健進行了事業部改革，也就是「放權」。
權力是不好放的，「一抓就死」、「一放就亂」往往將企業搞得元氣大傷。何享健在進行改革的時候，每周還能打上兩次高爾夫，這就歸功於他的機制管理能力。
首先以產品為中心分成了空調、風扇、廚具、電機、壓縮機五個事業部，各事業部獨立經營、獨立核算，研發、生產、銷售甚至人事權，都由公司事業部自己負責。總部只保留財務、投資以及高層職業經理人的任免權。
另外，美的還訂立了一本70多頁的《分權手冊》，這本手冊理順了各層級的關係，詳細而清晰地描述了業務流程，也劃分了權力和責任範圍。所以給各大事業部極大的自主權，這叫「放」，但是這種「放」又統領在美的這個大系統的下面，是有邊界的。
改革後的美的在組織上煥發了新活力。比如在家電賣場，競爭對手用降價吸引顧客，這時候如果美的的營銷人員再打報告走流程的話，審批下來黃花菜都涼了，所以在一定範圍內，營銷人員可以不必請示，自己定價。
這相當於把指揮部建在了最前沿。
2001年，美的啟動了MBO改制，也就是「管理層收購」，公司管理層利用融資購買本公司的股份，更好地激發內部人員的積極性。這個舉措的好處很多，最大的意義在於繞過了產權不清的大坑。
2000年初，美的管理層和工會共同出資成立了順德市美托投資管理公司，政府將所持有的3518萬股份轉讓給美托投資，每股作價295元。到這時候，何享健才算真正成為美的的所有者，而管理層控股，也為後來的職業經理人在美的的發展鋪平了道路。
可以說，股份制改革和美的上市，倒逼企業規範化，使美的擺脫鄉鎮企業，走上良性發展的道路；在企業做大後，變革組織結構，實行事業部制，從一核變為多核心，讓企業活力得以釋放；在恰當的契機，把企業股權收歸到管理層手中，及時排除產權這個最大的隱患。
去家族化傳承，
「管家」如何管好家？
何享健除了用機制管企業這個特點之外，最令人疑惑的是，他把企業交給了職業經理人方洪波，而不是自己的兒子何劍鋒，這在家天下觀念濃厚的中國簡直不可思議。職業經理人雖然好，但在中國成功的案例不多，何享健為什麼又挑選和扶持方洪波繼任自己的事業呢？
顯然選接班人，人品能力缺一不可。
方洪波作為職業經理人，也是何享健的接班人，執掌美的的這幾年，美的銷售額從13年的1200億增長到2017年的2000多億，這證明了他的能力，同樣也證明了何享健的眼光。那麼在方洪波取得如此成績的背後，何享健做對了什麼？
2000年以前，美的的年終大會都是用順德方言開的，而方洪波一個安徽人能夠在美的立足，並不是一件簡單的事情。
1983年，年僅16歲的方洪波就考取了華東師範大學，讀的是歷史專業，畢業後在第二汽車製造廠過著悠長又能一眼看到底的生活。1992年，他讀到一篇通訊報道叫《東方風來滿眼春》，記錄了鄧小平視察深圳改革開放情況的講話，出於歷史專業的敏感，方洪波毅然決然辭掉鐵飯碗，去南方，去改革開放最熱烈的地方拼一把！25歲的方洪波進入美的後，從內刊編輯做起，因為文採好，有想法，為人穩健，他很快進入何享健的法眼。何享健會讓這個小夥子一起陪同出差，並且以長者的姿態給他一些建議，比如說「要讓別人把話說完，不要太快作出反應；有些話，你說不合適……」
著名經濟學家科斯認為：企業的誕生是因為企業內部的信任關係，造成內部交易成本比市場交易成本要低。所以某種意義上就可以說，企業員工越是互相信任，越容易掙到錢。
而信任，也是職業經理人面對的第一道考驗，它不像父子之間有天然的繼承關係。（2010年10月29日，何享健與方洪波在美的突破千億大慶暨美的總部大樓落成典禮上。）
從1992年進入美的到2012年正式接班，20年的時間，何享健對方洪波來說亦師亦友，正式接班後，何享健對他說的最多的一句話是：「做你認為正確的事！」方洪波的能力毋庸置疑，除了像火箭一樣的晉陞，2001年的MBO改革，管理層掌握了11%的股權，也保證了像方洪波一樣的職業經理人不僅能喝湯，而且有肉吃，拿去年來說，方洪波的年薪加分紅，加起來差不多1.7億，所以有人說他是最像老闆的打工者。
很多企業家往往出現解決不了的麻煩才去請職業經理人。可事實上有絕對權威的老闆都解決不了的問題，職業經理人又如何操作呢？而在美的集團2013年整體上市之前，何享健已經把棘手的問題先清理了一遍，留給管家一個「好攤子」。
2010年到2012年間，何享健有三個大動作：一是徹底清算美的集團與關聯方的資金占用；二是把集團旗下子公司或優質資源注入集團公司或美的電器，優化業務結構；三是進行企業架構重組，撤銷原有的四大二級平台，原職能由總部及下屬產品事業部承擔。
何享健只有一個兒子何劍鋒，但是他對於金融和投資更感興趣，每年只作為美的大股東列席董事會。既然沒有接班意願，何享健嚴格規定兒子不準插手企業經營。
2018年8月，美的總部旁的嶺南古典園林「和園」舉辦開園典禮，何享健父子「同框」，方洪波也現身活動現場。
而方洪波上任後得到支持後的第一件事就是改革，他砍掉了所有不盈利的產品品類，特別是一些像電熨斗、剃鬚刀這些跟主營業務無關的產品線，並變賣、退還了超過7700畝土地，確立了只賺家電的錢的方針。在元老紛紛離職、股價跌到500億的情況下，方洪波完成了對美的「產品領先、效率驅動、全球經營」12字的方向調整。
也正是通過這場改革，讓方洪波確立了領導地位。但這並不意味著方洪波可以高枕無憂，在美的，獲得權力是因為業績，而不是因為職位。何享健對企業高管的考核有三個硬性指標：一是利潤，二是銷售規模增長，三是費用控制。所以方洪波除了企業內外的監督，還要完成硬性考核目標，時刻不敢鬆懈。
我們總結何享健交班給職業經理人的關鍵點：職業經理人制度在美的能夠良好執行，首先長期培養，認同組織文化，雙方建立足夠的互信；然後建立短期、長期激勵機制，讓職業經理人有足夠動力；再者創始人清除掉棘手的難題，不要奢望職業經理人幫你解決掉自己都不能解決的問題；最後是充分放權的同時要監督權力。
（本文詳見於【《家族企業》雜誌2018年9月刊】 未經本刊授權，不得轉載；經本刊授權轉載的，請註明來源。）
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