給員工承諾車房，6年從50億發展到千億：誰說對員工太好的公司不行？
都說對員工太好的公司不可能發展好，
但旭輝集團內部弱化等級、高薪酬、高績效、高激勵，
並給員工承諾了簡單直白的生活目標：
高層——財務自由有情懷；
中高層——富裕中產有地位；
中層目標——洋房豪車有發展；
基層——有房有車有奔頭。
對員工好不好？而他們做到了 6 年從 50 億發展到千億！
說白了，這都多虧了人力資源對於實現業績突破、達成戰略目標的關鍵作用。
企業的CHO一定是老闆
在旭輝，基層員工如果想跟高層領導直接對話，只需要一個步驟——
敲開高管辦公室的門，詢問是否有空。
在旭輝，等級之分被儘可能弱化，
簡單陽光的企業文化在各種細節中隨處可見。
最早的時候，員工的工牌是不同顏色——
高層是紅色，中層是白色，基層是藍色。
後來因為「等級象徵太明顯」，所有人的工牌都換成了紅色。
來公司以後參加的第一個年會，
旭輝集團副總裁兼人力發展中心總經理葛明注意到一個環節——
年會開場時，領導一行最後進入，員工起立鼓掌歡迎。
葛明認為，這不對啊，年會是員工的節日，應該是領導們迎接員工才對。
這之後，旭輝的年會流程就改了——
年會開始前，高管們在門口列好隊，與每位員工擊掌，歡迎員工入場。
其他重要的場合也一樣，都是高管等待員工。
這些看似表面和形式化的改變，實際上是企業文化的映射，
葛明發現，員工們都挺高興。
在旭輝，「如何把事情做好」是所有人的共識，也是衡量一切的標準。
成果導向而不是權力影響，
讓旭輝能夠避免因複雜的人際關係和辦公室政治引起的無謂內耗。
這一原則影響在員工層面，是更強的凝聚力和歸屬感，
從企業發展的角度來說，則是組織和管理的高效率和高活力。
平時各區域負責人來總部開會，
座次安排不講究「論資排輩」，而是憑業績說話，
哪個區域總業績好，哪個就坐在前面，誰都服氣。
為保證上下級之間的有效溝通，旭輝還有一年一度的「剝皮會」。
這是高管們「批評」董事長和總裁的絕佳機會。
不是走過場，「剝皮會」現場一般是這樣的：
每位高管提三條意見，附上案例，
被批評的人不能說話，只能默默記錄，被批評完之後還要表示感謝。
此外，董事長和總裁還要根據他人的意見提出改進計劃，
半年之後人力資源部會通過線上問卷平台進行調研，
跟蹤了解改進情況。
後來，當面批評的形式又作出調整——
被批評的人出去，不用直接聽大家發表意見，
事後可以拿到記錄員的書面記錄，匿名。
「為了讓高管們沒有顧慮，可以更坦誠地提出真誠的批評意見，所以被批評的人會暫時離開現場。」葛明說。
所以他認為，企業的首席人力官一定是老闆。
「公司任何文化、制度，人力資源部要推得下去，必須得到老闆的支持。如果老闆不認可這種簡單公平的企業文化，公司是無法形成這種氛圍的。」
跟「剝皮會」類似，旭輝還在各個層級之間推動了反省月、吐槽會等加強溝通交流的項目。
企業沒有人力資源問題
只有業務問題
在大多數人看來，人力資源在一家公司里是邊緣化的，
因為它遠離核心業務，做的是不起眼的服務工作，很難對業務產生實質影響。
但實際上並不是這樣。
人力資源在旭輝的地位，從葛明的職位就能看出來——
他不僅是人力發展中心總經理，還是集團副總裁。
「企業沒有人力資源的問題，只有業務的問題，我們評價人力資源是否成功，最重要的前提就是業務是否達成目標。」
這是葛明解釋人力資源的意義時最愛說的一句話。
2012 年，旭輝提出第一個「五年計劃」——從 50 億到 500 億。
人力資源部門必須為這一目標的實現提供實打實的支持。
回到邏輯的原點，規模要擴張，業績要上去，最重要靠什麼？
一定是匹配的人才。
因此，引進人才成為當時的第一要務。
再往下推，當時名氣和規模都不大的旭輝憑什麼吸引人才？
高薪酬，是唯一的答案。
人力資源部將當時的招聘計劃命名為「獵鷹計劃」，
目標是來自行業 20 強的領軍人物；還有一個摘星計劃，重點招聘標杆房企的管培生。
旭輝招人的秘訣是，不招功成名就的人，
更傾向於招二把手，給他們一把手的職位和薪酬——
他們有經驗，也有往上走的動力。
「也許我們現在並不完美，但我們在努力改進。」
在面試時，旭輝會主動向對方承認不足，同時許諾成長空間。
旭輝對面試的細節也要求苛刻：
通過對招聘流程進行 WBS 分解（Work Breakdown Structure，工作分解結構），形成幾百個控制點，
結合 SOP（Standard Operation Process，標準操作流程）和MOT（Moment of Truth，關鍵時刻）提升客戶體驗，確保招聘效果。
小到桌椅的擺放位置、空調的溫度等，都有具體要求。
這也是對應聘者表達誠意的方式。
高薪酬只是當時人力資源戰略的第一步。
第一個五年計劃期間的「五高」戰略，是人力資源部的頂層設計——
對於「高薪酬」請來的人必然提出「高標準」，
高標準則帶來「高績效」，
進而給予員工「高關懷」，
員工在這種正向激勵之下也能得到「高成長」。
也是這種正向循環，為旭輝 5年增長 10 倍的業績提供了基礎支撐。
2016 年達成「一五」 500 億目標之後，旭輝提出了第二個五年計劃——
2021 年成為 TOP8 的全國品牌化房企。
為配合這個目標，同時針對這幾年旭輝自身人力資源方面的變化，人力資源部提出了新的戰略。
首先，「一五」期間吸引人才的關鍵高薪酬已經不再是留住人才的最主要因素——
旭輝不再是當年名不見經傳的小公司，
而且隨著人才體系的成熟，
從外部引進人才也不再是旭輝的第一選擇。
這一階段，人力資源戰略從「五高」變成「六高」：
以「高目標」為出發點，
通過員工與公司文化的「高認同」、組織的「高活力」、人才的「高供應」、業務的「高績效」以及「高激勵」的機制，
最終推動高目標的達成，
形成一個正向循環的閉環。
從「五高」到「六高」，起點由高薪酬變為了高目標，
不變的是，
這依然是一個足以支撐業務發展和商業模式的正向循環機制。
像管理供應鏈一樣管理人
要實現成為行業 TOP8 的目標需要人才方面的「高供應」。
當旭輝開始從當年的追趕者成為領先者，
從「挖人」到「被挖」，公司的人力資源策略也隨之調整：
從側重外部引進到側重自我培養，形成自己的內部人才培養機制。
2012 年，旭輝管理人才的來源，外部和內部的比例大約為 8:2，外部佔到八成。
2017 年，外部的比例已經降了一半，只佔到 40%，60% 都來自內部培養。
今年，旭輝對內部培養比例的預期是 70% 以上。
「大企業自身造血的功能更重要。大企業天天挖人，組織會有問題。」林中認為。
對於外招人員，也都會在總部培養至少半年，才會「下放」到各區域，目的就在於形成企業文化的「高認同」。
目前，旭輝已經逐漸形成了自己的「人才供應鏈」。
碧桂園的未來領袖計劃——招聘 1000 個博士生，大概是業內最聲勢浩大的管培生招聘計劃。
旭輝也有輝耀計劃，從頂尖學校招收博士生和 MBA，每年名額大概只有 20 多個。
「量出為入」，是旭輝在人員編製問題上的觀點——
「不要用數量去解決質量問題」。
旭輝的邏輯是，先有導師，再有管培——
管培生的數量不會一直增加，而是視導師的數量而定，
確保有足夠的導師培養，才會招聘相應數量的管培生。
例如輝耀計劃招進來的精英，享受的是定向帶教的「一對一」機制，
所帶教的導師都是副總裁、總經理級別的高管，
旭輝這一級別的高管現有 20 多名，
所以輝耀生也只招 20 多人，
由高管親自帶教。
旭輝也為他們規划了明確的成長路徑：
第一年是高管助理，
第 2-3 年是中層管理者，
再過 4-6 年成為高層管理者。
除了輝耀計劃，根據不同類型和專業的人才，
還有其他校園招聘計劃：
培養旭輝未來 CXO 的「旭日生」、培養營銷高級人才的「皓月生」、培養區域管理者的「辰星生」。
同樣，這些人才的數量也取決於一個原則——
公司是否能提供足夠的導師、業務和空間去支撐員工的發展，
而不是「支撐這些業務的員工是否足夠多」。
一個量化的標準則是，
人數的漲幅不能超過規模和利潤漲幅。
為提升員工的專業能力、配合業務發展，
人力資源部還設置了旭輝學院，
包括針對不同業務條線的「線上學習地圖」和各種訓練營。
線上學習地圖包括新員工學習地圖、新晉經理人學習地圖、各條線（工程，採購，成本，設計，財務等）學習地圖等，
共有 727 門線上課程。
各類訓練營是旭輝學院聯合各業務條線一起設計和開發的，
例如精裝修訓練營、HRBP 訓練營、成本訓練營、卓越採購訓練營、項目財務經理訓練營等，2017 年覆蓋 3622 人次。
此外，還有針對某類人才的專項計劃。
例如尖刀計劃1屆幫助26名精英旭日生快速成長到中層，領軍計劃 3 屆培養了 101 名項目總，飛越計劃 1 屆培養了25 名城市總，等等。
「為什麼很多時候人力資源都是邊緣化的，
因為覺得你沒用，
當大家發現你有用，可以幫助業務部門實現業績、提升能力，
就會主動找你。」
葛明說，現在業務部門經常主動向人力資源部門尋求支持和配合。
因為這種培養人才的專業能力，繼萬科、中海之後，旭輝也被稱為地產界的「黃埔軍校」。
董事長林中堅持，旭輝只有兩種人——
一種是精英，一種是想成為精英的人，
「績效是評價和選拔員工的硬門檻」。
葛明把人力資源部的作用比喻成兩種職業：政委和牧師。
政委有上級，但牧師沒有，靠的是「非職權影響力」。
在用人上，人力具有一票否決權。
面試時當然會有高層推薦來的人，但是人力認為不合適的，可以直接否掉。
是否對企業有用，是唯一的標準。
也因此，旭輝身上沒有家族企業的痕迹，
來自世界 500 強、外企的專業人才和職業經理人在這裡也不會產生融合的問題，沒有「違和感」。
成人達己
馬雲說，「員工的離職原因林林總總，只有兩點最真實：1.錢，沒給到位；2.心，委屈了。這些歸根到底就一條：幹得不爽。」
在旭輝，「幹得不爽」是一件不常發生的事。
跟大多數地產公司一樣，旭輝將「用心構築美好生活」寫進企業使命里；
但旭輝是為數不多的，同樣追求「為員工提供精神與物質的幸福生活」的地產公司。
旭輝不僅為員工制定量化的業務目標，還承諾了簡單直白的生活目標：
高層——財務自由有情懷；
中高層——富裕中產有地位；
中層目標——洋房豪車有發展；
基層——有房有車有奔頭。
高層可以拿到股票期權，基層有員工安居計劃，
項目跟投對所有人都開放。
據葛明介紹，2012年旭輝員工平均薪酬是20多萬，現在早已經翻番。
而從2012年開始到現在，
旭輝高管主動離職的只有4個，管理層留存率達到90%，這在地產圈不多見。
企業與員工的關係，是人力資源中的哲學命題。
旭輝認為，員工是企業的目的，而不是企業的工具。
工具論強調的是，
企業必須滾滾向前，至於人纔則是螺絲釘，哪裡需要哪裡搬，
因為只要企業成功了，多付點人力資源成本無所謂。
「一個人在戈壁上或許可以走得很快，但一個團隊一起走，才能走得遠。」
與快相比，走得遠對於旭輝來說同樣重要——
成為世界500強企業，就是旭輝的長遠目標。
前段時間我們分享的一篇文章《我花了20年研究華為：絕大多數失敗的企業，都毀在了老闆的自私上》，標題即論點。
林中有句話跟這個觀點不謀而合。他說：旭輝要成為一家大企業，就一定要去明星化、去英雄化，這樣才能發展得好。
想讓你的人力資源也發揮大作用，懂業務絕對是第一步。
但這確實不簡單。
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