為什麼精英在一起，也會幹蠢事？

許多大型企業里都集中了大量具有不同個性特點的管理精英，但他們聚集在一起的時候往往會產生眾多的群體性愚昧現象，最終導致企業無法得到發展，甚至陷入衰亡的怪圈。這到底是為什麼呢？

在揭開謎底之前，我們需要先弄清以下兩類人才。

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一流人才用絕對尺度思維

二流人才用相對尺度思維

大多數人都認為，得分最高或「業績最好」的人就是精英，也就是一流人才，然而在現實中，這些多數人所認為的「精英」雖然具備各種能力，但很可能算不上是真正意義上的一流人才，頂多只算二流。

在一流和二流人才之間存在著巨大的差別，簡單可以歸納為以下幾點：

一流人才所追求的目標是去創造聰明而簡化的、完美的東西。然後他們去尋找達到目標的相應方法，並且投入時間和精力去實現它。

在這個過程中，他們會反反覆復地練習和努力。

他們經常會提出這樣一些問題：

最漂亮的汽車應該是什麼樣的？

哪些交通系統是會最理想的？

我們未來會需要什麼樣的人才，又如何去培養他們？

除了上班工作以外，哪些責任是我們還應該承擔的？如何能夠實現做到最好？

一流人才會從絕對角度提出問題，並且緊緊地圍繞這些問題去思考和行動、再行動，直到目標最終達成、走向成功。

他們始終對自己的目標充滿著高昂的熱情，他們是真正的開拓者和企業家。

一流的人才每天都會「照鏡子」，以此來保持頭腦清醒和不斷學習。

他們會積極主動地獲取反饋、觀察客戶和市場。

他們會極力追求一個事物整體的良好形態，追求和諧而精美的簡化，不願意像盲人一樣站到看不見的大象旁邊。

二流人才辨別成績的時候總是從規模、利潤和營業額來衡量，對其中的內容不感興趣。

他們環顧四周，先審視自己的觀點，再與他人的做一下比較：

現在的一切都屬於正常嗎？

自己的義務有沒有盡到？

其他人做了些什麼？

他們是不是已經趕在前面了，還是做得比自己更好了？

誰是目前團隊的尖子？

自己所做的是不是在平均值之上？

或者考慮的是眼前：眼前的境況對自己的好處是什麼？現在馬上能得到的又是什麼?

「成為真正最優秀的人才，這是一生中很難達到的，對我來說只要比競爭對手強那麼一點，這就足夠了。」這就是不太完美的二流人才的信條。

一流人才看問題的時候是全局視角，二流人才看問題的時候是相對視角，二者之間有著巨大的差別。

如果某個群體中二流人才的數量成為了多數，那麼二流人才的思維方式就成了主流，群體愚蠢的現象就發生了。

當一家企業達到很大規模的時候，往往會出現此類情況。

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群體性愚蠢的原因

1.因焦慮而斷送了對一流事物的嚮往

如果一家企業的員工長期被繁重的工作任務壓得苦不堪言，由於荒謬的任務指標，在心理上背負著沉重的負擔，始終在極度焦慮的狀態下朝著遙不可及的目標埋頭苦幹，那麼這些超重的任務和過大的壓力會讓員工的注意力只能盯著完成目標，每個人僅僅為他所在的部門或者團隊的目標而工作，從而無法顧及其它的一切。

任務指標的專制管理導致一流人才的流失

大量人才流失後，剩下的只是一些顧著湊夠分數的、愛佔好處的人，一個集體從此拋棄了從全局視角考慮問題，也拋棄了對未來的思考和對卓越的追求，慢慢走向衰弱。

這樣的群體只要還處在與對手競爭的隊伍里，還是有非常良好的自我感覺，但如果一個二流的群體在業績從「良好」跌落到「及格」時，馬上就該想一想到底發生了什麼，什麼才是一流的？

2. 用迴避、掩蓋的態度處理問題

「因為任務的壓力，我們生病太多了。」

「連家裡人幾乎快不認識我們了。」

「我們得不到應有的進修，因此工作經常做得很糟糕。」

「不允許我們為客戶著想，許多人都干不下去了，因為他們從來沒有那樣干過。」

「我們無法拿出其他具有創新意識的產品了。」

「我們整天忙著爭來吵去，每個部門之間都在爭吵。」

「我們沒有按照可持續的原則行動。」

「幾乎不會再有資金為未來做投入。」

當群體愚蠢又十分自信的企業領導聽到這些怨言的時候，首先在較長時間裡把這看作是「過於誇大」和「故意消極和對立」，而發表這種怨言的員工也被貼上了「批評者」的標籤。

這些企業領導心中暗自認為，如果大家都把這些怨言當真，並要求進行補救的話，那麼就要被迫大幅縮減盈利計划了。而這種觀點非常愚蠢。

企業在這種愚蠢觀點的指導下，不願意對員工們的怨言真正採取行動，但又不希望批評的聲音繼續出現，擔心可能影響到集體的積極性。

所以最後委派專人或管理人員分別從「安撫的角度」處理所發生的問題：

公司任命多名領導分管多元文化、創新、健康、衛生、工作能力、客戶滿意度、溝通交流、可持續性、環境、願景、工作與生活的平衡等問題。

這樣就出現了創新總監、多元化總監等等各類總監，這些「我們公司非常重要的責任人」承擔「極其重要的任務」專註著公司里委派他們的「任務」。

「你不知道嗎？我們現在有一位主管，創新總監！」

「現在還會有人害怕累倒嗎？去找健康總監吧，他準備著一大堆的宣傳冊，告訴你怎麼消除焦慮......」

這麼多的「某某總監」職位實際上只是企業的一塊遮羞布。

對於問題幾乎沒有的具體內容和相應對策，根本不涉及怎麼做，更談不上做多少和做多快的問題。

除了追求盈利的最大化以外，出現的任何問題都採用迴避、隱藏或掩蓋的處理態度，這就是群體愚蠢為什麼會產生的源泉。

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建議與忠告

怎麼促使一個群體建立成為一流的志向？

這個願望至少應當作為頭等大事來做，這樣才能做到。

蒂夫·喬布斯可以做到，比爾·蓋茨也可以。

要做到一流，必須具備對內容的辨別能力，知道真正的一流到底是什麼？

許多老闆對這些並不感興趣，他們對待任何一個員工提出的好主意都採用固定的問題打斷：「你說所的能帶來什麼好處，多快能見效？」

如果取得二流人才同意並實施的建議，他們不得不「解決問題」，他們就面臨著「挑戰」了。

他們會為此成立一個工作小組或一個委員會！很快你就會發現，這個委員會裡對實現的願望消失得有多快，他們會說「我們知道必須越做越好，不過我們達不到那麼快」。

要讓這種願望在會議上或委員會裡不被徹底否決掉，最容易的是一流人才在發起階段就做出努力，在企業內部發起新創意，帶進新鮮空氣。

我們必須注意的是，要提拔那些做出卓越成績的對象的時候，應當先鑒別他們是不是真正的一流人才，尤其要注意，所謂的「卓越成績」絕不是金錢標準上的卓越！

作者 | 岡特·迪克

曾擔任數學教授，哲學家。後來擔任IBM德國公司技術總監，直至2011年8月退休。目前以作家身份進行自由創作，同時還是網路活動家，從事商業傳播和講演。

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