團隊協作真的有必要嗎？

天下 10-01

來源：《家族企業》雜誌

（微信公眾號ID:jiazuqiyezazhi）

作者：邁克爾?沃金斯

大部分領導人都以為，必須促進他們的直接或間接部屬之間的團隊協作。「打造團隊」（teaming）被等同於「母愛和蘋果派」，也就是絕對有好處的事。但如果領導人在自己的團隊里想要推動的，是錯誤的協作，問題就來了。

結果不但浪費時間，還會造成不必要的挫折感。

以一家醫療設備公司區域銷售副總「尼古拉斯」為例。他升任新職位時，接管一群地區業務經理，他們的銷售對象是自己負責的區域內的醫院體系。儘管他與這些直屬部屬的一對一會議成果豐碩（會議內容包括進度檢討、激勵和指導），團隊全體的月會卻不是如此。雖然這群經理喜歡聚在一起，一起進行一些活動，例如設定目標、分享最佳實務和培養人才，但大家常常並不了解為什麼要全員集合。

與尼古拉斯形成對比的是「凱瑟琳」。她在同一家公司擔任資深營銷總監，領導一支跨部門產品開發團隊。雖然她有時候必須與個別團隊成員一起工作，但生產力最高的工作，都出現在每周例行會議當中。她在會中提出焦點明確的議程，有效主持關鍵議題的討論。與會者很少覺得開會是在浪費時間。

當然，前述兩種情況的最大差異，在於團隊成員工作之間的相互依存度，以及因此團隊必須要協作的程度。

在展開任何打造團隊的活動之前，甚至在召開團隊會議之前，領導人都必須自問：我管理的是由一群個人組成的高績效團體，還是一支高績效團隊？

尼古拉斯的情況屬於前者。所以他最需要的是軸輻式、一對一的領導，每周舉行個別會議，搭配定期舉辦團體聚會。認識到這點之後，他把團隊會議由每月一次改為每季一次，而且，會議中只處理真正需要團隊協作的事項。結果，外界對他整體效率和效能的觀感大幅提高。

另一方面，凱瑟琳原本就做了正確的判斷，她知道自己領導、甚至打造的是一支高績效團隊。這表示她應該每周舉行密集的兩小時團隊會議，並視需要搭配進行一對一互動。

在評估部屬所需要的團隊協作程度之後，下一步就是確認團隊協作的重點，以及進行團隊協作的方式。以下是你的部屬在協作時可能必須扮演的八種常見角色：

1、議題設定者（Agenda Setter）：界定、溝通策略方向和優先事務；

2、整合者（Integrator）：確保跨單位的整合和權衡取捨；

3、執行推動者（Execution Driver）：推動規劃、執行和問責；

4、人才開發者（Talent Developer）：吸引、評估、培養、留任人才；

5、外交官（Diplomat）：建立內部聯盟，塑造外部環境；

6、模範生（Role Model）：塑造組織的價值觀、行為和文化；

7、建築師（Architect）：設計並改造組織；

8、開拓者（Trailblazer）：促進組織的學習、創新和調適。

舉例來說，尼古拉斯的部屬必須有議題設定者（設定並溝通傳達目標）、人才開發者（挑選、評估和培養人力），以及開拓者（判斷並分享最佳實務）。相反的，凱瑟琳的產品開發團隊必須有整合者（確保跨部門的整合）、執行推動者（在自己的職能部門內致力於達成目標），以及外交官（溝通、取得資源，並取得外部利害關係群體的支持）。