美甲店主，咱們廉價的服務是否正在趕走你的顧客？（上篇）| 互聯互生

時尚 10-03

咱們行業很多店主在考慮定價的時候，大部分都是以技術的高低、好壞來決定價格的設定。壓根沒有考慮咱們的服務在定價中佔多少錢?只是把服務當作輔助技術的一件小事，或者，只是用服務來彌補技術出現的不足。

其實這個觀念會把我們帶入一個誤區:讓我們沒有辦法讓服務來創造

附加值。

因為我們並沒有區分技術和服務。如果我們把技術的價值由技術自身來決定，服務的價值由服務自身來決定的話，服務就應該是?個增值部分，

換句話說：

沒有起到增值（價值）效果的服務，就不能叫做是服務。

先和大家通過一個故事感受下：有?家普普通通的機械製造公司，下面有兩個事業部，產品分別是

小型包裝機和小型食品機。和其他珠三角民營企業的成功經驗?樣，它的產品以低價和快速的模仿

創新佔據了了低端市場。

客戶?方面極為歡迎這些物美價廉的產品，?方面又對不穩定的質量怨聲載道。為了安撫這些受傷的客戶，他們建立了了龐大的售後服務網路，每年的利潤都會有好大一部分重新回到客戶那兒。於是，銷售額保持兩位數的增長，利潤率卻直線下滑，

更要命的是，客戶並不買賬，他們依然怨聲載道，依然?有機會就選擇更優質的進口產品。

痛苦的?板開始尋求諮詢顧問的幫助。

這名顧問提出了一個問題：「你的服務收費嗎？」

老闆瞪?了眼睛說：「當然不收！」

顧問告訴他：「那就開始收費吧！」

?板的眼睛瞪得有剛才的兩個大，尋思要不要把這個顧問趕出去。不過最後他決定試一試。

當售後服務部門被迫要向客戶收錢時，他們發現僅憑維修機器根本不可能。

同時他們也發現?己原來還可以為客戶做更多的事：

幫助客戶培訓維護?員，從而減少生產停機時間；

幫助客戶改善工藝，從而挖掘設備潛能；

幫助客戶設計配套方案，從而實現總成本最低。

直到有?天，售後服務部門突然發現，兩個事業部的兩類產品竟然分別銷售給同?個客戶，而售後服務部門完全有能力把這兩類產品與?些外部產品加以組合，從?提供給客戶一套完整的產品線解決方案。

而客戶願意為這樣的方案支付的價錢幾乎是設備款的25%！

也就是說，服務額外創造的利潤，比賣一台設備還高!?年後，這家企業?一次實現了銷售額和利利潤率的同步增長，同時客戶滿意度也大幅提升。

新利潤來源於公司的售後服務部門，這個部門不但實現了服務收費，而且當年這個部門實現的設備銷售額佔到了整個公司的15%。

對了，這個部門已經不再叫售後服務部了，而改名為客戶增值服務部。

這是一個真實的故事。表面看起來匪夷所思，裡邊的道理卻出奇的簡單:

客戶願意付錢的服務才是他們真正需要的。

換言之，凡是無法為企業帶來利潤的服務，就無法保證為客戶創造價值，當然，也就不能指望客戶會真正滿意。

簡單的道理，?些企業卻屢屢犯錯，錯把服務當作彌補產品不足的手段。

有些企業在意識到客戶不滿的同時，會?高舉起服務的大旗，卻忽略了產品才是戰略的中心，錯把服務當作彌補產品不足的手段，錯把客戶服務等同於客戶滿意。殊不知

服務與產品之間不是相互提升價值的關係，而是為客戶創造價值的同等重要的兩個?面，兩者不是互補關係，而是平行關係。

產品的價值須由產品?己來決定，服務的價值須由服務?己來決定。因此，服務帶來的應該是?個增值的部分，如果沒有增值，服務就沒有意義。

瑞士表有這樣?個廣告，其廣告詞是「瑞士手錶世界各地維修站的?員正閑得無聊」。但我們在國內經常看到的廣告是「我們的維修?人員正?周7天、每天24?小時為您服務」。瑞士?手錶的價值由產品自身的品質來提供，我們的廠商卻錯把服務當作彌補產品不足的手段。

這個故事對我觸動很大，咱們美甲行業的店主在買產品的時候，是不是經常和產品商要求買產品必須包教技術，如果不包含技術學習就不去買產品。

其實在很多比較成熟的國家，學習技術是學習技術，買產品是買產品，兩者是分開的。難道技術就不值錢了嗎?但是國內的廠商只要變個法子，咱們商家就能接受。就是把技術的那部分成本加入到產品的價格上?去。但是這個時候對咱們店家就是不好的，

因為一旦技術的成本加入產品，很多廠家反而不會去把技術的部分要求得更加細緻，技術的部門就會被產品部門牽著??走——真正創造利潤的是產品部，技術部就成了賠錢部門了。

對於咱們店鋪來說，同樣的道理，定價?面必須把技術的價值和服務的價值有一個區分，雖然沒有辦法那麼精準，但是我們總得有個大致的參數：比如500元的指甲，技術的部分是300元，服務的部分是100元，環境等其他部分加起來是100元。這個時候我們就要去看我們怎麼才能創造出100元的服務價值?提供怎樣的服務才能讓顧客覺得值100元呢?我們先得有這個意識，才能做出不一樣的改變。

下一期「互聯互生」，我將和大家分享：

我認為美甲店鋪所需要的服務本質是什麼?

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文中所用配圖均來自網路』

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