《正向領導》好管理就是激活團隊正能量
黑馬智庫，創業必讀
作者 | 創業黑馬學院
若想在你的組織中進行正向領導力實踐，不僅要求個人追求卓越，還要求其他能力。我們必須考慮到組織環境，因為組織行為比個人行為蘊含著更多的複雜性。組織必須處理多種問題，需要考慮流程、路線和結構，需要尊重的組織文化、內涵價值和傳統慣例。
我們必須考慮員工的偏好和人際關係，必須認可競爭對手和答謝客戶。考慮到所有這些需求之後，再建立一套理論去幫你確定在組織環境中應用正向領導力實踐的先後順序和得失權衡，是很有幫助的。
《正向領導》一書將團隊競爭需要考慮的因素歸結為四大象限，以便領導者帶領組織實現高績效和正能量。
團隊合作象限：懂得授權
有一種與團隊合作象限相關的正向領導力實踐，那就是授權給員工。在這裡必須指出的是，雖然「授權」和「權力」往往混淆不清，但它們不是同一個概念。權力通常來自外部——它可以賦予某人——它的定義是：有能力讓別人做你想要他們做的事情。
另一方面，授權來自內部，必須得到個人的認可和接納——它的定義是：有能力讓別人做他們自己想做的事情。因此，領導力挑戰是確保其他人想要做的事情與對組織有益的事情相匹配。
大量的研究證實，得到授權的員工比沒有得到授權的員工更有效率、更滿意、更有創新能力。當授權給員工的比例提高時，組織績效就會顯著提高。如果沒有授權意識，管理者和組織都不能長期保持高效發展。
基於格雷琴·施普賴策和安妮兒·米什拉的研究，當存在以下五大因素或維度時，可能會產生授權。這五大因素缺一不可，稍有缺失，就不會發生授權行為。
授權的五大因素
針對授權的五大因素，下面提幾點改善建議，其中許多是從實證研究中得出的結論。當然，這個列表並不完整，你只要在開啟思考之旅的時候參考一下這些建議即可。
促進授權
自信力（感覺自己有能力）
提供個人的成敗經驗
將行動措施與成功效果相聯繫
典型的成功行為
自我決定（自己可以拿定主意做選擇）
表明首要的願景和目標，而不是行動
提供信息
指出不止一種選擇
個人影響力（感覺自己可以發揮作用）
與承受結果的人聯絡
提供資源（時間、空間、設備、許可權）
認可、鼓勵和慶祝每一個小成功
感悟活動的意義（在活動中獲得價值感）
表明長期後果
強調與活動相關的優點和價值
查看那些備受讚譽的角色模型和成功範例
信任他人（有一種安全感）
使用支持性溝通，提供誠實反饋
積極提供發展和成長的機會
展示一致性、公平性和開放性
靈活組織象限：廣義互惠
當一個人向他人提供好處的時候，就會產生廣義互惠——例如，贈送禮物或分享創意，不追蹤其價值，也不期待任何回報。讓我們設想一下，隨著時間的推移，他們互相提供的價值將會達到廣泛的平衡，因為每個人都可以為他人提供好處。
若想進行這樣的正向領導力實踐——幫助組織鑒定新的創意和以前未被識別的資源，我們就得依賴於這種廣義互惠原則。
貝克教授發現，在5個不同的組織中建立互惠網路，可以產生超過75萬美元的價值，節省將近8000小時的時間。
讓個人辨別需求或請求，然後在組織中的個人之間創建互惠網路——甚至在班級或聚會等臨時組織中建立互惠網路，然後讓組織中的其他人利用資源或人脈去執行和響應。
構建互惠網路可以通過以下4個步驟完成：
1. 在白板或挂圖上寫下組織、小組或集會中每個人的姓名。
2. 每個人寫下自己需要幫助的具體需要、需求或問題。
3. 每個同事都要參與鑒別資源（知識、信息、專業技術、預算、產品，精神支持等）或人脈（自己感覺可以提供資源的人），儘可能地回應更多的請求。
4. 每個人都有機會大聲解釋自己的貢獻，然後為請求者提供充足的時間，讓他們去聯繫每個提供資源或人脈的同仁。
這種實踐會產生一個重要的結果：發現以前未知或未被認可的新創意和新資源。貝克教授發現，提供最多貢獻的個人往往稱得上能力出眾的領導者，他們更善於人際交流，並在組織中取得非凡的業績。也就是說，願意投身於廣義互惠的人——不太專註於個人利益回報的人——往往會取得更加非凡的成績。
層次整合象限：提升效率
層次整合象限，其重點在於控制局面，有時具有負面意義，因為官僚主義、繁文縟節和微觀管理往往與這個象限相關聯。
然而，積極領導者會認識到，組織需要權衡、責任和效率，這有助於平衡靈活組織象限對洞察力、創造力、新資源和新創意的強調作用。
我們可以用大量的實踐來確保責任、效率、措施和管理的影響力。但在這裡，我們只是簡單討論一下其中的一個方面。
在研究組織裁員事宜的時候，我們會涉及這方面的內容。因為組織通過淘汰某些工種和某些員工來提高效率和管理。
精簡裁員是世界上最實用的組織變革策略，但在實現預期成果方面往往並不樂觀。它的後果往往是效率低下、成本上升、質量下降。
有一位高管，他的公司經歷了好幾輪裁員。然後，他總結出了這些負面結果的一個主要原因：
我們可以通過促進協調、合作、信任、溝通和信息共享，在組織中產生最大的成本節約。這些大部分成本都屬於軟性因素。然而，這些成本沒有得到系統的預測。我們也沒有跟蹤或管理實際成本的流程。
我們甚至不知道我們給予這些軟性因素的真正成本是什麼。除非我們採取與過去截然不同的方法，否則我們的裁員努力將再次勞而無功，並且永遠也不會真正有效。
組織中的低效率和缺乏管理——通常稱為「組織過剩」——總是不受監控、毫無節制，甚至未被識別。它們會增加成本、造成浪費，並導致組織雜亂局面。現在列舉如下：
數據過剩：過多的程序，不可用的信息，很難找到需要的數據。
創意過剩：從來沒有實現的建議，過多的討論，教條性的觀點。
程序過剩：過度審核，過多的文檔、許可權、會議和文書工作。
職業過剩：自我膨脹，以自我為中心，缺乏團隊合作。
信念過剩：無知的意見，過度分歧，頑固的立場。
培訓過剩：不適用、不相關或無效的培訓；沒有應用或後續事宜。
管理過剩：管理人員太多，缺乏授權，決策過於集中。
時間過剩：重複與重疊，缺乏響應能力，沒有按時交活。
學習過剩：反覆初學的過程，總是從頭學起，脫離了學習的目標。
創業過剩：總是開創新的計劃、方案或創業活動，卻沒有堅持下去。
領導力過剩：失去正能量，不能授權，缺乏視野，決策偏向政治化。
積極領導者必須考慮到他們自己的具體組織背景，因為實踐和方法不是在所有情況下都能普遍適用。組織的客戶、流程、路線、員工和文化等因素，都有助於他們決定如何有效進行正向領導力實踐。競爭價值模型可以指導大家選擇適當的正向領導力實踐活動，有助於滿足組織中的競爭需求。
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