從「賤賣」到「完美謝幕」，Hay Group只用了兩年：一個時代真的結束了！
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一個時代即將結束了，新的時代卻沒有到來，這就是我們常說的：這是最好的時代，也是最壞的時代，唯有砥礪前行，才能創造未來。
南哥2018.8.28 廣州
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最近廣州是炎熱多雨的日子，相信不少與光輝合益合作過的或者有聯繫的HR會陸續收到標題為：《光輝國際實現品牌統一，「合益」品牌完美謝幕》的郵件。
郵件的大致意思是說：光輝國際已經很好地實現了對Hay Group的品牌合併，實際意思是說Hay Group的命運與雅虎一樣，最後連一個名字也都保留不住。
同時，在聲明中，光輝整合後其主營業務為：設計組織、幫助組織吸引、招聘、保留戰略級優質人才，並提供激勵、發展策略，助理企業轉型，言外之意，光輝國際還是干回了自己的老本行。
HR及培訓諮詢領域的人大概都知道：Hay Group是素質模型的鼻祖，對於全球的人力資源管理、人才培養技術的推動做出了巨大的貢獻，Hay Group最終的結局，或許只跟兩點有關：
首先是素質模型的時代真的已經結束了，在國內，應該很少有企業再耗費巨資請諮詢機構來構建能力模型了；而在今天的中國，素質模型在企業的成功案例依然非常少；
其次是Hay Group的產品邏輯問題：Hay Group的主營業務是為企業提供基於素質模型的諮詢產品，而這樣產品的商業屬性基本上是「一鎚子買賣」。
一家企業做過素質模型的諮詢項目之後，不管你的諮詢是否成功，都不再與您有合作的機會，所以Hay的商業邏輯決定了Hay的目標客戶會越來越少，例如在中國：做過了華為、中國電信、移動及各大銀行等目標客戶之後，能請得起Hay來做諮詢項目的公司越來越少，所以產品邏輯錯了，公司的生命周期也就可以預見了。
在培訓行業也是如此，如果一家培訓公司的核心產品是：課程設計、培訓體系搭建諮詢及學習項目設計與諮詢，資本通常不會看重的，因為他的產品邏輯會導致他的生命周期不太可能成為百年老店，這些項目都具有「一次性消費」的產品屬性，而管理培訓、銷售培訓等由於人員的變動，企業幾乎每年都有採購剛需。
從這一點上來看，光輝國際的產品邏輯就很聰明，他們的核心產品是：招聘模塊，一家公司從基層的操作員工到CEO，恐怕每個崗位都缺人，所以這是企業的剛需；年薪10-15萬美金的中端職位（對，你沒有聽錯，年薪100萬不是什麼高級職位，只是中端職位）的預付費搜索，又是相對高頻的消費，還有領導力、經理人培訓、高管領導力發展、管理人才測評、繼任計劃、高管輔導...你仔細分析一下，這些產品是不是大型公司每年都會做的項目？
所以最終Hay Group輸給的不是自己的技術，而是輸給了自己的產品邏輯，從這個角度上看，素質模型的時代結束了，也是正常的。
一項技術，如果沒有很好的產品邏輯去支撐，也就意味著沒有現金流支持你繼續做下去，那麼這種技術最終會被市場所「消滅」，或許Hay Group最終連名字都沒有保留住的核心因素在於此。
在今天，雖然素質模型依然是眾多公司的人力資源管理的基礎，但是作為HR的從業人員，我們真的需要很認真的反思一個非常非常重要的問題：素質模型方法論的時效性真的OK嗎？ 據我的觀察，企業引用素質模型包括三個水平：
第一種情況：就是沒有請專業的諮詢公司（包括請了忽悠型的諮詢公司）自己摸石頭過河搞出來的，很顯然在這種素質模型下的人力資源管理體系一定是有問題的，並且在國內這種情況還是比較多的；
第二種情況：請專業的諮詢公司做過素質模型的諮詢，然後多年了這個模型沒有什麼變化；
第三種情況：請專業的諮詢公司干過（或者直接把Hay Group等公司的高級顧問獵頭到自己的公司），然後充分吸收了素質模型的方法論，最典型的代表應該是華為。
最後：不管從產品邏輯還是商業模式，Hay Group的時代真的結束了，這或許意味著以素質模型為核心方法論的人力資源管理模式結束的一個信號，我們期待新時代的來臨，同時向Hay Group這樣優秀的公司致敬，或許很多HR老兵與我一樣，在素質模型的陪伴下一路成長。
不以成敗論英雄，告別Hay Group，告別素質模型，用開放的心態擁抱未來，讓HR工作、人才發展工作更有意義是我們每個人的職業使命。Hay Group時代的結束，給HR從業人員最大的啟發：我未來的學習方向與技術方嚮應該是什麼？記住了，在今天沒有什麼比做出正確的選擇更加重要了。
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