從OPPO、vivo到拼多多，「幕後教父」段永平最新演講：基業長青的秘密在於有所不為

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鈦媒體註：本文由作者創業邦（ID：ichuangyebang）綜合整理自孤獨大腦（ID：lonelybrain）、投資人說（微信ID:touzirenshuo）、水木資管號，鈦媒體獲授權轉載。

段永平，何許人也？

其實段永平一直努力地保持著自己的神秘氣質，但最終還是失敗了。

拼多多的CEO黃崢是他的得意門徒。儘管拼多多本身備受爭議，但無法掩蓋黃崢個人的光芒，他被人們戲稱為「杭州80後新首富」、「拋棄你的同齡人「。直到黃崢在此前的採訪中無意提到「對自己商業教育影響最大的，是段永平」，人們才突然喚醒了關於這位60後老企業家的記憶——

是他打造了火遍大江南北的「小霸王學習機」；是他創立了家喻戶曉的「步步高」；是他在網易最底谷的時候成功投資；是他在黃崢還是nobody的時候帶著他一起去和巴菲特共餐；也是他的嫡系門徒掌舵了OPPO、vivo，統領了中國手機的半壁江山。

不吹，不黑，60後段永平走了一條異於其他企業家的路。李書福、許家印、孫宏斌等「同齡人」至今奮鬥在第一線，段永平卻早已隱居幕後，通過將自己前半生所領悟到的商業真諦毫無保留地傳遞給年輕人的方式影響著現有商業格局。

但他的商業智慧正被他的門徒傳頌：「在我的天使投資人裡面，對我影響最大的是段永平，他不停在教育我首先要做正確的事，然後再把事情做正確。」

段永平先生，在華人企業界和投資界，已是神一級的人物。

段永平為人低調，除了彭博商業周刊去年的那次以「神秘富豪」為題的專訪，段永平鮮在公開場合發表言論。

而美國時間2018年9月30日，段永平先生在斯坦福校園和華人學子們進行了交流分享。為大家解讀「本分」和「平常心」的內涵，探討如何善用Stop Doing List來做正確的事情，並分享他「快即是慢」、「少即是多」、「小而美」和「敢為天下後」等一個個風趣的口頭禪背後的智慧和故事。

段永平在斯坦福校園的分享內容精華：

問：為什麼您認為基業長青的秘密在於要有Stop Doing List？

段：不做的事情更重要。聚焦，才能做長期正確的事情。

人們常說Do right thing, do things right，要做對的事、要把事情做對，道理大家都懂，怎樣做到呢？就是不做錯的事。多數人不是判斷不了對錯，而是明知是錯的還要去做，因為時常會有短期的誘惑。

想要基業長青，要想讓時間產生複利，就需要有長期思維，相信時間的力量。看看S&P指數，這些年漲了多少了？這樣你才能看清事物的本質，堅持做對的事，才能識別並承受住波動不動搖。

其實我們一直都是在動蕩中，有人有危、有人有機，危機對於好公司和投資者都是機會，貿易戰是好公司的機會、壞公司的借口。

而有一個Stop Doing List，反過來有利於建立和堅持長期思維。有了列表和意識還不夠，行動上要堅持，得跟自己較點勁：如果確認一件事、一個方向是錯的，我就立刻停止，而不是非要等著這條路上出現下一個所謂「更好的」。

問：您是怎樣建立起來自己的Stop Doing List？

段：今天我們主題是「基業長青的秘密：Stop Doing List」。

《基業長青》正是斯坦福一位教授 Jim Collins 的代表作，他還有另一本《 Good to Great》（從優秀到卓越），通過對許多長青企業持續觀察、大量定量分析，給出了一套方法論，只要領悟並堅持去做，都有機會走向卓越，你所在行業是不是處在潮流之中，其實並不重要。

厲害都是一點點攢出來的，這個list也是一條條攢出來的，通過對成功經驗的揚棄和對犯錯誤經歷的總結，攢出來的。

建立這個list，確定有些事要停的時候確實很難接受。特別是當你實際是通過做某事做到優秀的時候，這一度是你的成功經驗，決定不做是很難的。但是受 Good to Great 啟發，難但是對，就還是得去做。你必須要有這個勇氣，我把自己都從公司里淘汰了。

問：您的 Stop Doing List 是什麼？可以舉些例子說明么？

段：先舉幾個通用的：

不要盲目地擴充自己的能力圈。人能做的事有限，人說啥、能說啥不重要，重要的是你做啥、能做啥。

不要一年做20個決策。1年做20個決策，肯定會出錯，那不是價值投資。一輩子做20個投資決策就夠了。

不懂不做、不熟不投。不懂、不熟的事上不能下重注，抓住你能抓住的機會。

不要走捷徑，不要相信彎道超車。彎道超車是不開車和不坐車的人說的，總會被反超的。

關於投資也有幾條：

不做長期有息貸款。這樣在經濟危機中才有最大的生存機會，我買房子都不貸款。

不做空。這方面我曾經犯過錯誤，尤其是不要做空長期的好公司，比如早年的百度。

不做短期的投機。有人說這件事我不指望賺錢，就當消費玩玩，一次一次這樣就不聚焦了。常在河邊走，難免會濕鞋，濕一回鞋子就會濕一輩子。

關於做企業我舉兩個例子：

不做代工，拒絕沃爾瑪。沃爾瑪要擰成本毛巾，給他代工你會很難受，企業會被弄死。

不做折扣和返利。Oppo、Vivo 的年收入合計有400億美金，沒有 Sales 部門，沒有折扣、返利，大小客戶一視同仁。

問：這讓我想起巴菲特的「能力圈」原則。普通人怎樣學習巴菲特呢？

段：巴菲特是有大智慧，對人也是真心誠意地好。在美國這樣的企業家，我見過不少，在中國基本沒見過。

他能把特別複雜的東西講得讓他媽媽都能聽懂。普通人多看他的東西就好了，看他的書信、聽他的演講，多看多聽就夠了，像聽音樂一樣去聽他的分享。

問：什麼公司是您認為好的投資標的？

段：無非就是找right business、right people、right price，找能拿10年以上的公司，你不想拿10年的公司，10天也不要拿。

好生意：就是生命周期中能產生現金流、並且能讓人睡好覺的。能不能讓經營者、投資者睡好覺，是判斷是否好生意的重要標誌。

對的人：就是看創始人、團隊和企業文化。一個企業最重要的是文化，包括使命、願景和核心價值觀。這能夠幫你找到同道中人，你也不用去嘗試說服無法相信你的人。有些企業併購不成功，根子就是因為文化不一樣，比如 HP 併購 Compad 。企業文化其實都是 founder 形成的，一旦形成也很難改變。好的企業家、創始人，最大的特性就是 integrity。

對的價格：其實只要是好的公司，長期都不貴，移動互聯網 Arpu 就一直在漲。我們能知道什麼會發生，但知道什麼時候會發生比較難。

問：您怎麼看待智能投資？AI在投資領域可以做好嗎？

段：價值投資，AI比不過人；投機，人比不過機器。

我自己在投資上沒犯過錯誤，投機上犯過。

問：您現在投資主要投哪些方向和公司？

段：我現在主要投公眾公司，因為有更多信息可以看，也容易對標驗證平均回報率是不是能超越 S&P 。我不太看市場怎麼看，那些信息在你買某個標的的時候跟你有關、賣的時候有關，中間都沒有關係。

我現在95%的投資投在Apple里。

問：Apple已經是眾人皆知的好公司了，市值和股價都這樣高，還可以投資么？

段：Apple是最好的公司，我會一直持有。之前我認為它能一年賺500億美金，現在做到了，未來我相信它能賺1000億美金。而且你不要光看它手機，手錶未來可能會貢獻50%的銷量，反過來帶動手機的銷售。

這家公司文化很強，非常聚焦，利潤至上。Tim Cook 說「我們就是要把產品融入到生活里去」，做到這一點它不是靠做最多的產品，而是始終做最好的產品、做對的產品、把產品作對來滿足用戶，用廣告影響20%的人、讓這些人再去影響其他80%的人，這樣的公司很少。它的競爭對手很多是在同質化領域做事情，同質化的公司是很難做大的。

做產品要聚焦性能，性價比就是性能不夠好、自己找借口。這點Apple做得很好，OV還在努力、做得也很好了，品牌和營銷反而沒那麼重要。我們敢為天下後，要後中爭先。我對 Tim Cook 說，Oppo、Vivo 是 Apple 競爭對手的敵人，我們不和 Apple 比，希望未來手機只剩下Apple 、Oppo 和 Vivo 。

問：拼多多的黃崢，說受您影響大，把您看作是他生命中的貴人，他也用很短的時間把拼多多帶上市。您怎麼看待黃崢？

段：做人、做事，快慢不是問題，人是一條好漢，快一點慢一點都是好漢。

黃崢有成功企業家許多必要的特性，我和他能相互不斷深入地問問題，拼多多的企業文化也是抄的Oppo的。

短時間看拼多多會有機會也有問題，時間會是他做企業遇到的最大問題。給他更長時間，人們能看到他的厲害。

問：投資網易是您最經典的案例之一。現在您怎麼看現在的網易？

段：現在基本賣掉了。為啥賣掉，具體不能說。不過我覺得丁磊是個大孩子，不能放那麼多錢在他那裡。

問：您持倉本就不多，還賣掉過哪些股票？

段：Tesla我賣了。作為CEO，需要rational，一不rational就會出問題，前邊得到的很多得還回去。Charlie說Elon Musk智商有190，但是 Elon可能自己覺得智商有250……

問：您現在主要是跟親友在一起，回中國很少了。您怎麼看中國的創業機會？

段：現在一年都不一定能回去一次，也不願意見媒體，我不希望別人誤解我還在運營公司，像Oppo早期我有參與，Vivo完全沒有參與。

創業肯定是中美都很有機會。創業的土壤，美國更好一些，相比起來中國的創業者肯定要更辛苦一點，還得自己做警察的事、做保安的事之類。

人生都不同的階段，我現在覺得親情、友情最重要，並且要給孩子安全感。對朋友要寬容，找到志同道合的人，不用太多解釋、說服，你把你交給他、他把他交給你。

對親友，重要的是陪伴，而且要高質量的陪伴，是非問題、邊界問題要說、要講清楚達成共識，其他的都不要計較、不要say no；平時陪伴親友，也把手機藏起來、一起好好待著，不要各看各的手機。

問：如果讓您給人提幾條做人做事的建議，您最想提哪幾條？

段：

重要的是做個好漢，快、慢都沒關係；

簡單的事都不容易，始終做對的事而不是容易的事；

不用老提「雙贏」，不佔別人便宜就行；

做你喜歡的事，當你做自己喜歡的，就不會覺得有加班這回事了；

想盡辦法在做事情，就都能夠做好，別的不要想太多。

段永平在斯坦福校園的47條交流實錄（與上文有部分重合）

1、對你來說什麼東西是最重要的？為什麼？

段：不同年齡答案是不同的。現在是家人、親情、友情。這還需要說為什麼嗎？

2、 沒有銷售部，那你的價格決策機制是什麼？

段：做市場調研，在上市的時候就儘可能定準價，錯了及時調整。（電子產品）競爭的本質在於產品差異化，要做別人提供不了的東西。沒有差異化，就成了日用基礎商品，只能靠價格來競爭，很難掙錢。

3、你有沒有試圖改變過性格和思維方式？

段：我覺得沒有，性格很難改。中歐有個統計，世界500強的CEO中什麼樣的性格都有，而他們只有一個共性，就是integrity（誠實）。

4、投資早期企業的邏輯是什麼？

段：我不投早期，只投上市企業。投黃崢是因為個人原因，他是我朋友，我了解他、相信他。黃崢是我知道的少見的很有悟性的人，他關注事物本質。

5、談一談營銷方法論？

段：（外界）有個誤解，以為我們很看重營銷。其實對於我們來說，營銷一點兒都不重要，最重要的還是產品。沒有哪家公司的失敗，是因為營銷失敗。公司失敗，本質都是因為產品的失敗。當然我不是說不要營銷，事實上我們營銷做得很好。營銷，就是用最簡單的語言，把你想傳播的信息傳播出去（給你的用戶）。

我這裡是要強調，營銷不是本質，本質是產品。營銷最重要的，就是不能瞎說。企業文化最重要。廣告最多只能影響20%的人，剩下80%是靠這20%影響的。營銷不好，頂多就是賣的慢一點，但是只要產品好，不論營銷好壞，20年後結果都一樣。

6、中國品牌在新興市場國家有哪些機遇？

段：這個我不太懂，但我不覺得會有太大差別，都是要關注用戶的需求。平常心，就是回到事物的本原。

7、巴菲特飯局上發生了什麼？

段：我做公益，老巴（巴菲特）也做公益。我直接捐出去，和通過老巴捐出去是一樣的，所以就拍下了巴菲特午餐，只當做公益了，還能向老巴學習。不一定要吃飯，看老巴在網上的視頻、講話、股東信，就可以了。老巴（說）的東西，邏輯上很順，聽起來像音樂一樣享受。

8、現在手機（企業）有兩種模式，一是小米這種先圈用戶，再通過其他方式變現；二是蘋果這樣，靠產品本身賺錢。哪種好？

段：首先，圈客戶的角度，蘋果比小米厲害；其次，長遠來看，沒有什麼企業是靠便宜賺錢的。性價比，都是給自己找借口。一定要把重心聚焦在用戶上，也不是我們非要做高端還是低端，只是把自己能做的事情做好了，滿足了一部分人群的需求。即使蘋果，也沒有滿足所有人。

我們早年經常提性價比，直到我有一次跟一個中國通的日本人談合作說到我們的產品性價比高時，對方很困惑地問道，什麼是性價比，是「sex-price」 ratio嗎？我當時就愣了一下，覺得日本人的詞典里似乎是沒有性價比這個東西的，之後又花了很久才悟到，「性價比」實際上就是性能不夠好的借口啊。我希望我們公司不會再在任何地方使用這個詞了。

9、未來的投資／創業趨勢？

段：這個問題對我來說有點兒難。我個人不太關心前沿的東西，我一般比較滯後，看懂了好的公司再投。前沿的東西，是蘋果這類公司關注的，我做的是找到蘋果這樣的公司。

10、 這麼多手機公司，為什麼蘋果最成功？

段：蘋果很難得，focus（聚焦）在自己做的事情上。蘋果有利潤之上的追求，就是做最好的產品。蘋果文化的強度很強，有嚴格的「Stop Doing List」，一定要滿足用戶，一定做最好的產品。我們不和蘋果比，因為1000個功能裡面，有一些比蘋果強，說明不了什麼。就像CBA籃球打不過NBA，說我們會功夫，不是扯嘛。

11、社交方面的「Stop Doing List」，與投資的關係？

段：我是anti-social的，社交很累，很費時間。泛泛的社交里朋友太少，看起來認識很多人，其實很難深入了解。有時間我更喜歡去打打球。我投資只是愛好，average（平均）能beat （打敗）S&P。

12、 為什麼說「敢為天下後，後中爭先」？

段：所有的高手都是敢為天下後的，只是做的比別人更好。我們公司成功不是偶然的， 堅持自己的「Stop Doing List」，篩合伙人，篩供貨商，慢慢地就會攢下好圈子，長期來看很有價值。

敢為天下後，指的是產品類別，是因為你猜市場的需求往往很難，但是別人已經把需求明確了，你去滿足這個需求，就更確定。（敢為天下後指的是產品類別，後中爭先指的是做好產品的能力。或者說，敢為天下後指的是「做對的事情」，後中爭先指的是「把事情做對」的能力。）

13、 有沒有過一些投資錯誤？

段：投資沒犯過錯誤，投機犯過。（投資其實也犯過，但錯誤很小，當時可能沒想起來。）投機百度的時候被short squeeze（夾空）了，虧了1億~2億美金。我學老巴：想不通的我不碰，肯定會錯失很多好機會，但是保證抓住的都是對的。投資遵循老巴的邏輯：先看商業模式，理解企業怎麼掙錢。95%的人投資都是focus在市場上的，這就是不懂投資。一定要focus在生意上。公司是要掙錢的。

14、什麼時候賣蘋果，為什麼？

段：好公司是不需要賣的！

15、 你來美國後，能力圈有什麼提升？

段：能力圈不是拿金箍棒在地上畫個圈，說待在裡面不要出去，外面有妖怪。能力圈是：誠實對自己，知之為知之，不知為不知。有這樣的態度，然後如果能看懂一個東西，那它就是在我能力圈內，否則就不是。

蘋果1萬億市值？我從來不關心這個，我只關心它賺錢的能力。買公司，是不打算賣的，除非它盈利能力改變，或者有更好的標的，自己很懂，價格又很低。

16、 怎麼看待創業的「堅持了才有希望」和「Stop Doing List」？

段：「Stop Doing List」說的是做對的事，如果知道錯了，馬上要改。創業依然適用。（就是對的事情一定要堅持，錯的事情一定要儘快改！）至於怎麼做對，那是方法層面的，可以通過學習來解決。

要是不知對錯，就是沒有是非觀，那這輩子很難有成就。是非觀是要自己培養、堅持的，沒有shortcut。比如抽煙，很多人不戒煙不是因為不知道它不好，而是抵抗不了短期誘惑。

17、為什麼不見媒體？

段：不希望給公眾留下我掌控公司的印象，搶了CEO的成就感。不搶他們的功勞，這很重要，因為事實上我本人已經10多年沒有在一線了，如果我還是CEO的話，公司很可能做不了這麼好。

18、你主張不貸款，不用margin，錯過了機會怎麼辦？

段：貸款和用margin，賺的時候快，賠的時候更快。常在河邊走，哪能不濕鞋，濕一回鞋就濕一輩子，為什麼要冒這個險呢？（有些機會總是要錯過的，只要保證抓住的是對的，就足夠了。）我們過去的大部分競爭對手都消失了，我們還健在，道理也許就在此。

19、你怎麼看待智能手機殼行業？

段：我不懂。但是我知道，好東西不需要推廣，你看智能手機一出來，很快就普及開了。如果你的東西推出去沒有很快抓住用戶，肯定是不夠好，一定要回來好好思考，想自己的問題。

20、 對職場新人職業發展的建議？

段：做好本職工作，不要跳來跳去。矽谷很多人喜歡跳槽，但是在蘋果乾30年，比跳去大多數創業公司結果都要好。

21、如何看待創業？

段：如果自己都不懂自己在做什麼，要讓投資人相信你是不可能的。黃崢有一點特別好，會不停地問這個是什麼意思，這個是什麼意思，關注問題本質。

22、企業文化是什麼？

段：企業文化就是Mission、Vision和Core Values。「Mission」是為什麼成立；「Vision」是我們要去哪裡；「Core Values」是哪些事情是對的，哪些事情是不對的。

招人分合格的人和合適的人。合適是指文化匹配， 合格是指能力。價值觀不match（匹配）的人，堅決不要。給公司製造麻煩的，往往是合格但不合適的人。一群合適的普通人在一起，同心合力也能幹大事。

23、怎麼看待中國企業愛彎道超車？

段：Alaska有句話，shortcut is the fastest way to get lost（捷徑是迷路的最快的辦法。）不存在什麼彎道超車的事情，關注本質最重要！不然即使超過去，也會被超回來。

24、怎麼判斷股價便不便宜？

段：這是關注短期關注市場的人才會問的問題。我不考慮這個問題。我關注長期，看不懂的不碰。任何想市場，想時機的做法，可能都是錯誤的，我不看市場，我看生意。你說某隻股票貴，how do you know？站在現在看10年前，估計什麼都是貴的。你站在10年後看現在，能看懂而且便宜的公司，買就行了。

25、怎麼理解「Stop Doing List」？

段：主要講的是做對的事情。它不是一個skill（技巧）或者formula（公式），而是思維方式：如果發現錯了，就立刻停止，因為這個時候成本是最小的。我不能告訴你對錯，怎麼判斷對錯，要自己積累。

不該騙用戶，不該騙投資人，每句話都是一個promise（承諾），這你應該是知道的。你去找投資，說沒生意，沒skill，什麼都沒有，那你去找你爸。你總得有點兒什麼，才能見投資人吧。如果你自己都搞不清楚要做的事，讓投資人怎麼相信你？

至於怎麼把事情做對，要花時間去培養skill sets（就是有學習曲線的意思，要允許犯錯誤）。堅持「Stop Doing List」，厲害是攢出來的。OPPO跟蘋果比，我們在做對的事情上是一樣的，但是在把事情做對上可能有些差距。但我們有積累。我們比大多數公司厲害。

「Stop Doing List」沒有shortcut（捷徑），要靠自己去積累，去攢，去體悟。stop doing就是發現錯，就要停，時間長了就效果很明顯。很多人放不下眼前的誘惑，30年後還在那兒。錯了一定要停，要抵抗住短期的誘惑。

26、在矽谷怎麼更好地帶娃？

段：最主要的，要給孩子安全感。怎麼給？就是給quality time，就是高質量的陪伴，跟他們交朋友。高質量的陪伴，就是待在一起，把手機藏起來。

要無條件的愛。中國人容易有條件的愛，「你得了第一，爸爸很愛你啊」，這兩句話絕對不能放一起說。中國人也愛到處誇孩子得了第一，這容易給孩子壓力。孩子會想：我得第二你是不是就不愛我了？我帶孩子，堅持盡量不對孩子說「NO」，除了大是大非，涉及邊界的事，其他的都讓孩子大膽地探索。

27、怎麼看待老巴（巴菲特）？

段：老巴是一個很好的人。他是發自內心的的對人好對人誠懇。他很睿智，任何複雜的問題，他一兩句話就說到本質了。他這麼睿智這麼成功又對人這麼好，中國企業家裡我基本沒見過這樣的，美國企業家裡也極少。

28、為什麼賣網易？

段：因為丁磊就是個大孩子，那麼多錢放他手裡不放心，雖然股價證明我可能賣錯了。

29、怎麼看待特斯拉？

段：芒格說，馬斯克是個被證明了的天才，他的IQ可能是190，但他自己認為他是250。但是run a company，you must be rational（經營一家公司，你必須要理性！）。在我眼裡，特斯拉是一家價值為零為zero的公司，遲早要完。他的culture（企業文化）很糟糕。

30、如何建立長期友誼？

段：就是和人真誠打交道。我跟老巴學到的， 人一輩子最重要的是友誼。所以要對朋友寬容，要友善，要誠實。但他也沒說要有很多朋友，能有一打好朋友就足夠了。

31、怎麼把culture（文化）傳承下去？

段：沒有特別的秘訣，主要在於選擇，找到同道中人。因為你是沒有辦法說服不相信你的人的。不相信你的人，你跟他說話的時候，他的眼神是飄的，你能看出來。然後就是年年講，月月講，天天講，靠年頭淘汰掉不合適的。

32、 怎麼樣選人，包括合伙人，員工？

段：一次就找對那是運氣。主要是要有標準，該淘汰淘汰，該散夥散夥。知道錯了，要有停止的勇氣。越早停止，代價越小。

33、 你的「Stop Doing List」舉個例子。

段：我想的都不是眼前的。我是學無線電的，但我沒有干這個，因為這不是我愛乾的事。當年研究生畢業時找的工作說你多少年能當處長，兩年能分房子，雞鴨魚肉有得分。但是我沒有興趣。所以我離開了。後來去的佛山無線電八廠，當年這個只有幾百人的公司招了100本科生，50個研究生。大家都不滿意，很多人都想走。結果我離開兩年後小霸王都做出來了，回去一看，那幫人都還在（只走了一個人）。

很多人說「我沒有找到更好的機會」，其實是他們沒有停止做不對的事情的勇氣。所以stop doing的意思，就是發現錯了就要馬上停，不然兩年後，可能還是待在那個不好的地方。我一直想的是長遠的事情。很多人都是在眼前的利益上打轉，他30年後還會在那兒打轉。

34、（價值）投資最重要的是什麼？

段：right business，right people，right price。（對的生意，對的人，對的價錢。這是老巴說的。）對的生意說的就是生意模式，對的人指的就是企業文化。price沒有那麼重要，business和people最重要。culture跟founder（創始人）有很大關係。business model，就是賺錢的方式，這個是你必須自己去悟的，我沒法兒告訴你。就像如果你不打高爾夫，我是無法告訴你它的樂趣的。

35、創業該怎麼堅持？

段：我的理解很簡單，如果你堅持不下來了，就堅持不下來了。你堅持下來的東西，肯定是你放不下的，到時候你自己會知道。

36、怎麼看比特幣／區塊鏈？

段：我對不產生現金流的東西，不感興趣。區塊鏈我不懂，不懂不看，不懂沒法下重注。但是我看不懂，不代表你看不懂，你要投自己能看懂的。

37、怎麼發現並保持平常心？

段：保持不難，因為它就在那兒（是內心已經有的東西）。不過，馬雲還說過一句話「平常人是很難有平常心的，所以平常心也是不平常心！」發現嘛，靠吃虧。因為沒有平常心，一不rational就會栽跟頭。

38、怎麼找到喜歡做的事？

段：你如果總是待在自己不喜歡的地方，你可能永遠都不會知道自己真正喜歡什麼。所以發現錯的事情，就要停。多去嘗試，去尋找。做自己喜歡的事，就沒有加班的概念了，因為你會想盡辦法工作。

39、 我覺得失敗是必然的，成功是偶然的，對嗎？

段：成功肯定是有原因的。

40、如果有機會再活一遍，什麼事會做得不一樣？

段：不知道，沒這麼想過這個問題。可能少喝點紅酒？

41、最想給兒子說什麼？

段：說什麼都沒有用，做什麼才重要（最重要是做什麼）。（這是老巴說的）

42、怎麼發現對／不對的事情？

段：要有時間想。可能會想很久，有一天突然靈光一現，想明白是錯的／對的。我們當年想小霸王的廣告詞，想了半年才想順詞。很多人一天到晚忙，根本沒時間想，可能永遠都不會明白。

43、你是怎麼找到你們公司的產品的mission（使命）的？

段：產品角度，是慢慢摸索出來的，發現不對，趕緊停。比如蘋果的充電器，說了一年了，今年沒推出來。沒推出來，肯定是有問題沒解決。沒解決就不推。

44、男怕入錯行。將來會火的、自己擅長的，自己喜歡的，選哪個？

段：如果你知道：會火的+擅長的+喜歡的，那肯定做那一行。問題是這很難知道，所以優先做自己喜歡的。錢多不是好事，因為掙錢是一個很大的樂趣，錢多你就失去了一個很重要的樂趣。錢差不多就可以了，做自己喜歡的事更重要。

45、人機交互的下一個突破口？

段：我不知道。但是機器肯定越來越強，人已經在圍棋上輸了，做投機你也打不過機器。但是在投資上，機器永遠打不過人，因為機器看不懂公司。

46、怎麼對待差異化定價（給不同的客戶不同的價格）？

段：價格不一致，一是他們遲早會發現；二是客戶發現能議價，會想盡辦法跟你討價還價，浪費你很多時間，這都是麻煩事。價格一致，會省很多麻煩。做產品主要是要抓住客戶的需求，而不是價格。可以看看空客的John Leahy。（一個人打敗了波音啊！當然背後靠的還是產品！）

47、黃崢的什麼（優勢）讓你投他？

段：我和黃崢10多年的朋友了，我了解他，我信任他！

企業文化的9個原則

在經營企業時，段永平先生還曾歸納過他構建企業文化的9個原則，其實在這些原則中，更滲透出他經營企業25年的方法，不僅對企業文化有一個全面的認知， 有更多實操當中的啟發。

一、企業文化為何如此重要？

構建企業的第一點是首先要明確什麼是企業文化，企業文化為何如此重要。

我時常覺得，產品可以模仿但企業文化是不可以模仿的。一個企業，若想要基業長青，長期保持競爭力，就一定要有自己的企業文化。

步步高發展這麼多年來，不論是企業規模、發展速度、產業結構還是產品質量都得到了很大的發展和提升。儘管步步高在發展的過程中有點磕磕碰碰，但總體來說還算順利。這些年來，我們看到好多知名企業和民營企業倒下，包括我們的競爭對手，它們從「明星」很快變成了「流星」。

我記得社科院曾做過一項調查，中國民營企業的平均壽命只有3歲左右，這也就反映了一個非常大的問題：企業規模可以做大，但是做不長、做不強。我覺得，企業或企業家自身問題，這是最主要的原因。許多中國企業家都好大喜功，急功近利，動不動就要做世界500強，但是卻缺乏長遠的目光和持續發展的願景，沒有把企業文化的「內功」練好，所以出問題是早晚的事。

我覺得，企業小的時候，由於人少，好多事情大家心裡都清楚怎樣去做，這時候可以不去倡導企業文化；但是當企業做大後就一定要完善行為準則和管理制度，日積月累地積澱我們的企業文化內涵。

二、不斷選擇做正確的事，降低失敗的概率。

我認為，所謂的「道」就是Do right things，也就是做正確的事；「術」則是Do things right，也就是把事情做正確。這兩者是什麼關係呢？我覺得「道」應該先於「術」，因為只要方向正確，即使採用的方法笨一點也只是走的慢一點，並不會走錯路。在我看來，許多企業做不好往往是犯了一些比較大的錯誤，沒有做正確的事情。

舉一個我自己的例子：有一次我在美國，要去機場接一位同事。一開始估計要在機場等一個小時，於是便在機場停車場投了一小時收費的幣，結果同事提前半小時就來了。這時問題來了，我到底應該選擇直接將車開走還是繼續等將剩下的半小時時間消耗完呢？結論其實不言而喻，現實中人們通常會選擇開車走人。

但是同樣的道理，很多人在涉及到企業的實際決策時，就會犯繼續等下去的愚蠢的錯誤。比如說，我在某件事情上已經投入了幾千萬，發現方向錯誤後為了救這些沉下去的成本還要堅持做下去，然後再投入幾千萬，其結果自然是慘敗。

所以，對一件事情對錯的判斷標準就是我們公司的企業文化，比如本分、誠信、品質、消費者導向等。當我們在現實決策中，可以遵循幾個基本點：

對的事情就要堅持，不對的事情不管付出多大的代價都要叫停；

如果不能判定某件事情是否是對的，可以列出哪些是錯的，這樣理解和執行起來就容易些；

要學會變通。比如當年我們生產的超級VCD實際清晰度只有350線，而競爭對手說自己有500線，這時如果我們說有500線就是矇騙消費者，如果不說有500線，消費者又去買競爭對手的產品了。那該怎麼辦呢？我們後來就說我們大幅度提高了清晰度，最終也收到了不錯的效果。

在原則性問題上，不能脫離事物的屬性，對就是對，錯就是錯，是非不應該給利益讓路。

現在想來，我們企業之所以活到現在，並且還活得還好，並不是因為我們有什麼過人之處，而是因為我們少犯了許多錯誤，失誤率少的話成功機會就大。這就類似於打乒乓球，失誤少的一方肯定是最後的勝利者。

我們公司有許多規矩（或制度）是根據當時的環境情況制定的，並且在不斷完善。規矩要根據員工或客戶雙方的立場來制訂，實現雙方的共贏。比如，當年我們出台的「調價補差」的方法就是根據當時市場及競爭對手情況制訂的，後來雙方在誠信的基礎上把市場做強，企業也得到了迅速的發展。

中國人的文化是利益文化，人們往往以利益為重，也就是為了獲取利益，有時明知自己做的事不對，但偏偏運用自己的利益把不對的事情做的很好，結果雖然短期獲得了成功，但是長期必定會失敗。

三、滿足消費者的需求是最重要的，而不是自己主觀搞一些噱頭，為了創新而創新。

最重要的是發現並滿足消費者的需求。做到這一點很不容易，比如研發要根據消費者的需求，尊重消費者的意見來進行，多進行市場調查，開發出老百姓接受的產品，而不是自己主觀搞一些噱頭，為了差異化而差異化。

我們為什麼不提「創新」這個理念呢？因為創新很容易讓人產生誤解，為了創新而創新，結果生產出來的產品市場不接受，這樣就只會把自己做死；再比如我們曾經開發過的「光碟錄像DVD」就是一個典型失敗的例子，當時工程師們都認為很好，結果消費者不買帳，所以我們不能再吃這方面的虧了。

正確的包裝是非常有必要的。有人覺得消費者不需要包裝，但其實不然，這涉及到消費習慣和消費心理的問題。我們的宣傳廣告要正確簡潔地告訴消費者，不能言過其實矇騙消費者，因為假話說多了，消費者就不信了，你也就沒得玩兒了。

四、不著急沖第一，做好準備才能做真正的第一。

老子說：「我有三寶，持而保之，一曰慈，二曰儉，三曰不敢為天下先。」所以構建企業文化的很重要是「敢為天下後，後中爭先」，按照我們的實力和能力，這個原則可能我們還要用很多年。

舉個例子，當年微軟在開發Windows和 Word等產品時，沒有哪個產品是敢為天下先的，它都是發現哪個產品有市場然後再調以重兵進去，然後將它做成行業第一。

我發現，很多成功的企業都是後面跟進的，開路先鋒並不好做。因為自己開發全新的產品非常不容易，需要培育市場、教育消費者，整個過程極其緩慢且代價十分昂貴，多數企業的實力都很難擔負起這個使命。所以，我們要做的就是開發產品前一定要先看看市場，再看看競爭對手，當我們覺得自己有實力、有能力，並且可以打敗競爭對手以後再進入，然後將它做到最好，樹立起自己的品牌知名度和美譽度，爭取到相應的市場份額。

我覺得，做企業賺錢不是目的，而是一個過程，通過賺錢能實現企業的願景；不過，賺錢也十分重要，這是做企業的責任，一個不賺錢的企業是不能長久的。

五、為求速度把企業做死是很不划算的。

構建企業文化的第五點是「平常心，欲速則不達」。創業者不要過於追求快速發展，而要追求安全，因為企業安全了，才能發展，做什麼事情都要慢慢地快。

例如，在高速公路上，你開車的速度是由車況決定的，你開車的目的是安全抵達目的而不是快速抵達，所以如果不顧實際情況一味求快，就很可能出現危險。當然，如果我們有足夠的實力和良好的外部環境，我們可以發展得快一點，不過前提是一定要安全，為求速度把企業做死是很不划算的。我們應該考慮得長遠一些，朝著我們的目標努力，哪怕慢一點都沒關係。但是，也不要把問題片面化，老總說慢一點可以，大家就不追求速度和效率了。

事物總是遵循一定的規律而發展，同樣，企業發展也是一個漸進的過程，出現一點挫折或取得進步都很正常，因此我們要保持一顆平常心，不能貪大求快，大幹快上，既要贏得起，也要輸得起。

六、找到自己獨特的優勢，不和對手「硬碰硬」。

構建企業文化的第六點是「雞肋原則」。「雞肋原則」指的就是焦點法則。

現在，我們公司做的產品，比如遊戲機、學習機、VCD、DVD、復讀機、電子詞典、電話，這些東西都是大公司「食之無味，棄之可惜」的東西，就好比大公司的雞肋。但是我們在這方面卻有優勢，而且能夠做得比他們強。

在這裡我主要想說兩點：

不要跟實力比自己強太多的公司直接競爭。如果我們非得去做國際大公司眼中「雞腿」類的產品，搶這些大佬的飯碗，那人家一定會跟你決一死戰，這時我們很容易被人打倒。所以我們要儘可能不去跟那些實力比我們強很多的人做直接競爭對手；

「雞肋」是相對的，並不是看到競爭對手就不做、逃跑，而是要評估自己的優勢，哪怕是局部優勢。比如，SONY也做DVD產品，但是在中國這個局部地域，我們比SONY更了解中國市場，於是便可集中優勢兵力，在各方面比SONY投入更多，這樣我們的DVD就可以做得很好。

七、永遠對股東與員工負責

構建企業文化的第七點是擔負企業使命，對股東和員工負責。使命是企業一種根本的、最有價值的、崇高的責任和任務，也就是「為什麼干這個」。我覺得企業使命的意義有三點：

明確企業發展方向與核心業務；

協調內外部各種矛盾衝突；

樹立用戶導向思想。

我們做企業的第一個使命是要創造財富，回報我們的股東，使股東的投入高於社會平均報酬。因為如果不能高於社會平均回報，就沒有人來投資我們企業，投資人大可去存銀行或去買國債，所以我們要給投資人信心。

我們做企業的第二個使命就是要給員工創造和諧、相互尊重的工作氛圍，盡量改善工作環境，同事培養人才。就好比我們步步高的員工是研發、生產經營的主體，所以公司要營造和諧、相互尊重的工作氛圍，盡量改善工作環境；另外，我們是學習型企業，在我們公司工作，不僅要使員工有穩定的工作和收入，還要培養人、鍛煉人。

八、踏實做好自己的事情，讓企業更健康、更長久。

構建企業文化的第八點是追求基業長青的企業願景，成為更健康、更長久的企業。什麼是企業願景？我覺得，企業願景是一種意願的表達，包括企業的未來目標、使命及核心價值觀，甚至是企業的靈魂。它要解決的是企業將做成什麼樣子，是對企業未來發展的一種期望和描述。

我們要腳踏實地地把自己本身的事情做好，少犯錯誤，做對的事。小的違規的事情堅決不做，因為如果你做了，一開始是小違規，後來可能會變成大違規，再後來可能就什麼都不顧了，這會損害我們的事業，也就不能實現我們的願景，更談不上回報社會了。

九、集中力量把事情一件件做好，讓企業也不斷地發展。

構建企業文化的第九點是做好企業文化宣傳。我們企業有自己的企業文化，而且在這方面做得不錯，但在企業文化宣傳方面做得還不到位。當企業發展到一定程度時，如果大家沒有一個能夠做事情的正確標準就很容易犯錯誤。

我覺得，企業文化要堅持宣傳，它是不斷實踐和規範管理的結果。但是企業宣傳並不容易做好，因為一方面語言在傳遞的過程中很容易失真；另一方面每個人的家庭背景、受教育的環境不同，導致沉澱在每個人骨子裡的東西可能會跟企業文化起衝突。因此，企業文化要進行廣泛宣傳，反覆灌輸才能逐步被員工所接受。

一個美國的朋友曾經問我：你們說不攻擊競爭對手，那為什麼要去佔領市場？這其實是一個誤解，我們說的「不攻擊競爭對手」指的是在基於誠信，在公平合理的規矩內，不用不合法的手段去競爭；然而在合理的範圍內，我們要儘力競爭，開拓市場，並贏得消費者的認可。

所以說，企業文化需要廣泛宣傳，要不就會造成誤解。只有公司的員工，以及客戶了解並理解我們公司的企業文化，大家才能形成凝聚力，從而形成一股發展的力量。另外，消費者是通過我們的產品來了解公司的品質文化，所以我們的高質量的產品和良好的售後服務便是公司良好文化形象的體現。

步步高一路走來非常不容易，我們恪守我們的本分、誠信，保持平常心，勝不驕，敗不餒，集中力量把事情一件件做好，因此企業也在不斷地發展。

如果把企業比作一個木桶，那企業文化就是木桶的「底板」，其它如戰略、結構、系統、網路、職員、技能就是木桶的「板」。不管「板」有多長，如果企業文化這個「底板」沒做好，那這個木桶是不能裝水的；相反，如果我們有深厚的企業文化底蘊，有短板時我們可以及時補上。

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