德芙、士力架、益達，這家食品巨頭要「重新定義零售」

「未來的十年、二十年，沒有電子商務這一說，只有新零售這一說，也就是說線上、線下和物流必須結合在一起，才能誕生真正的新零售。」

——馬雲

2016年10月13日，馬雲在雲棲大會上第一次提出「新零售」的概念。

此後，電商巨頭紛紛布局實體店，京東要開100萬家京東便利店，天貓小店和蘇寧小店也紛紛進軍線下市場。

盒馬鮮生首店開業一年就實現盈利，小米也靠線下「小米之家」打了個漂亮的翻身仗，辦公室無人貨架更是完美解決了「最後10米」的消費需求。

新零售提出的兩年後，食品巨頭瑪氏要「重新定義零售」。

作為全球最大的食品公司之一，瑪氏擁有「德芙」、「士力架」、「綠箭」、「益達」等多個知名產品，然而隨著中國市場的消費升級，現有的商業模式受到了電子商務和消費者購物行為變化的巨大衝擊。

近日，瑪氏箭牌糖果中國總裁博易安接受了創業邦的專訪，探討了瑪氏未來在中國的發展計劃，以及將要進行的數字化變革和新零售的戰略。

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中國的數字化發展全球第一

Q：最近幾年，您覺得中國的消費者有哪些變化？

A：在世界上很多地方，當大家談到數字化的時候，談的是數字化的一個變化，但是在中國，談的是數字化的一個變革。

在中國數字化發展的進程中，不管是在規模上還是在速度上，都是全球第一的。

三年以前，在中國可能談到的是電子商務（e-commerce），就是在線上去購買東西；

兩年以前，大家談到的是O2O（online to offline），從線上到線下流量的一個帶動；

現在我們談到的是online merge offline，就是線上怎麼去把線下融合到一體化的消費路徑裡面，消費者幾乎看不錯中間有任何界限，線上和線下之間的界限越來越模糊。

在中國，我們看到消費者對於個人化、定製化的一種偏好，比世界上任何其它國家更鮮明、更具體，在定製化方面的速度和創新也是非常驚人的。

Q：在未來的一個長時間內，中國消費者的消費理念會有怎樣的變化？

A：有兩個部分，一個部分是說，中國消費者對於數字化的消費體驗，標準非常高，這個部分在未來5-10年會持續下去。

另外一個部分是，我們把中國定義為4D國家。

第一個D是Developed market，就是已經發展得非常成熟的數字化的市場，特別是在北上廣這些大城市。

第二個D是Developing，是指發展中的城市，這些城市的消費者也非常容易獲取到數字化帶來的變化。

第三個D是Development，就是digital development，就是數字化的發展會以持續化的速度在前進，這也是消費者所生活的一個場景。

最後一個D是Delivery，是指快遞物流體系的成熟，消費者對速度的敏感度非常高，他們希望更加快速便捷地獲得任何服務和產品。

所以消費者會變得越來越挑剔，越來越難以應對，所以這也是我們對於未來消費者的變化的一個認知。

Q：中國市場和其它新興市場相比，有哪些不一樣的地方？

A：第一是變革的速度。有人說，中國一年世界七年，中國一年的發展相當於世界其它地方七年的發展，所以在這樣的情況下，中國發生了很大的變革。

第二是大量人才的湧現。我們自己公司也有一萬名員工，我希望讓瑪氏的生意在這樣一個快速發展，並且人才湧現的情況下得到一個最好的匹配。

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大規模滿足個人需求的零售模式

Q：如何看待馬雲提出的新零售的概念？

A：新零售這個概念，阿里巴巴馬雲提出來已經有兩年了，這個概念也一直在持續地演化過程中。

我們對新零售的理解，不只局限於這個產品到消費者手裡長什麼樣，而是在背後的消費場景中，比如說這個消費者是在汽車裡面想吃到它，還是說想把它帶回家吃。

在不同的場景的情況下，我們需要看到的是整個供應鏈，從原材料採購，備貨，生產，然後物流，到最後送到消費者手中，才是最後一整套產品的呈現。

所以對於我們來說，新零售是一整套的價值鏈，不只是在需求端看到的一種變化，這是我們對新零售的看法和我們將要投入的方向。

在新零售的框架裡面，我們認為獲取消費者的數據，去了解他們到底喜歡這個產品長什麼樣子，在什麼情況下需要它，有多頻繁的需要它，這種不同的數據體現出來的消費者的需求，會非常好的幫助我們重新看待自己。

這就是我們認為新零售必須做到的，一個大規模滿足個人需求的一種零售模式。

Q：在新零售方面，瑪氏未來有哪些具體規劃？

A：首先，從組織結構方面講，我們會將組織結構建成更加互賴的一種形式，更加互相融合的一個組織。

過去我們線下的銷售只負責做線下，線上的銷售只負責做線上，但其實不管是線上還是線下的，消費者的體驗是融合的，所以我們的組織也要融合在一起，給消費者提供完整的消費體驗。

在我們成立的中國數字化創新中心裏面，我們做了這樣的一些創新實驗，不僅是在和大平台，也在和一些小的「夫妻店」合作，在中國可能有一百多萬家的這樣的店。

我們看數字化如何幫助他們更加高效地運作，我們想看到整個零售業，不管是大的平台還是小的平台，都可以在這個過程中獲益。

Q：與大平台的合作，還有」夫妻店「的案例，可以詳細介紹一下嗎？

A：在我們中國的創新中心，兩年前就開始和阿里巴巴做大數據方面的合作，共同構建了一個阿里的雲圖，在阿里的大數據裡面去找和我們品類相關的消費者，他們到底喜歡什麼，他們在消費什麼，有什麼樣的場景和巧克力和口香糖相關。

基於這樣共建的情況下，阿里出了一款叫做雲圖的產品，在大數據的背景下找到更多的生意機會，對於我們來說，這也是一個互惠的過程，我們找到了巧克力服務於消費者的新場景，也找到了大數據可以如何幫助我們去增長。

另外，我們在廣州的小鎮上正在做一些測試，我們利用手裡的數據幫助小店，告訴他們這個店應該做怎樣的調整，才能有更好的業績表現，我們也去用一些其它的數據資源告訴店家，消費者長什麼樣子，什麼樣的場景會有更好的售賣結果，所以這些嘗試仍在進行中。

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數字化變革，傳統企業轉型

Q：瑪氏是從什麼時候開始進行數字化的變革，在轉型適應新零售的過程中，做了哪些嘗試又有哪些成果？

A：瑪氏的數字化變革是隨著整個行業的變革一起進行的，我們在2-3年前已經開始去看O2O，所以我們去年在中國成立了數字化創新中心，這個創新中心主要會做五個方面的創新。

第一個部分是，我們怎樣用最先進的數據和技術重新看待整個市場。

第二部分是，我們怎麼用和消費者更加接近的方式去和他們溝通，和不同的消費者在不同的場景進行交互，這樣一整套的和消費者進行溝通的平台我們已經搭建。

第三部分是，產品創新和產品組合，我們希望是轉向一個數字化的產品創新模式，我們會去看在不同的平台上，消費者們喜歡什麼，他們在談什麼，他們不喜歡什麼，我們就會知道去採購什麼樣的原料，下一個產品應該是什麼味道，包裝上應該怎麼處理，所以就是做一種更加個性化的定製，更加有規模化的個性化的嘗試。

第四個部分就是，所有我們看到的新的渠道，在餓了么上面買一個快餐，就可以看到我們的產品，可能在某個地方吃個飯，也可以看到我們的產品，我們不再像過去一樣局限在7-11或者是沃爾瑪這種大超市，也不再局限於天貓旗艦店湖或者京東，我們會把整個產品變得更加場景化。

第五個部分是，和大平台AI合作創新，我們和阿里、騰訊本身就是一個戰略合作夥伴的關係，像科大訊飛和百度，本身就是全國AI技術比較領先的公司，他們的一些科研成果可以轉入到公司的創新過程中，去利用這些大平台和這些科學技術，更快地進入到產業革新的過程中。

在生產方面，我們有專門的生產線做個人定製化，我們把它叫做C2M，就是consumer 到 manufactory ，通過大數據告訴我們消費的趨勢，消費者對這個品類的偏好，來在這條生產線上做小而快的迭代，然後看我們下一個新品會是什麼。

Q：作為一個傳統的企業，在轉型的過程中有哪些瓶頸需要去突破？

A：對於瑪氏來說，第一個挑戰就是，瑪氏是一個規模非常大的公司，我們有7個工廠，4個創新中心，有1萬名員工。

過去我們的商業模式是，把我們的產品給到分銷商，再給到成千上萬的店家，現在的消費者需要更加個人化、定製化的產品，他需要定製的產品更快地給到他們手裡的，我們會遇到這樣一個非常大的挑戰。

因為我們過去是大規模地把同樣的產品給到所有人，所以這個挑戰的第一個突出點就是變化，因為人其實天然是對抗變化的，在這樣的過程中怎麼去應對變化，我們的方式是先從一個小的測試開始，讓這個小的測試慢慢開始長大。

第二個最激動人心可能也是最難克服的挑戰就是，組織的變革。

人在這個變化的過程中怎麼去面對這樣的調整，是我們很大的一個挑戰。瑪氏是一個家族企業，所以著眼的不僅是未來一兩年，或者三五年，而是未來十年二十年的一個長遠模式。所以現在這樣的一個變革速度，對我們來說是非常關鍵的，但是對於一個非常大的、像恐龍一樣的公司來說，也是非常難做到的。

Q：瑪氏「紮根中國，服務中國」的戰略規劃，可以解釋一下嗎？

A：這個問題先從一個產品開始，我們有一款產品叫「脆香米」，這個產品在中國之外的其它地方是找不到的，這個是在中國的研發中心做出來的，是中國這邊的同事根據對消費者的洞察，知道他們喜歡吃什麼，所以這個產品是在我們中國生產線專門去做的。

這也是瑪氏過去三十年在中國成功的秘訣，就是我們在中國做的所有創新和生產，都依賴於中國的人才。

另外我們看到，手機現在變成一個強大的入口，而且發展的速度非常快。

瑪氏未來十年在中國會有五倍的增長，所以我們有「把中國變成瑪氏的另一個家」這樣的戰略目標，我們會有更多的重要領導人來到中國，在中國持續地進行投資。

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