美國通用電氣數字化轉型失敗的真正內幕！

美國的通用電氣公司（General Electric Company，以下簡稱 GE）想要稱霸整個工業互聯網。但卻失敗了。為什麼呢？

多年來，GE 一直在談論數字化的野心。

但與這個宏偉目標相對的是，負面新聞的陰雲依然籠罩著他們。在過去幾個月內，GE 的收入不盡人意，日子也不太好過。新的 CEO John Flannery 已給這個百年歷史的工業巨人樹立了一些新的目標。這是不是等於說，GE 的業務部門 GE Digital 的所做的數字化轉變的努力都失敗了呢？

答案很不幸：的確是失敗了。

多年來我一直在跟蹤 GE 的數字化轉變過程，與 GE 的前員工們有過多次談話。下面是我關於為何 GE Digital 沒能改變 GE 的分析。但首先我們來看看背景。

帷幕之後

GE 的數字化轉變過程已經進行了很多年，從 2013 年 GE 打算採用工業互聯網平台 Predix 的時候就開始了。

一年之後，GE 發布了一篇新聞稿說，它的生產力解決方案產生了十億多美元的收益，而且還強調了 Predix。

2015 年，GE 公布了新的業務部門 GE Digital 的成立，前 GE Software 的副總裁 Bill Ruh 擔任它的 CEO。

最後在 2016 年，報道稱 GE Digital 在加州 San Ramon 辦公室擁有 1500 多名員工。

從公開的消息來看，GE Digital 的情況貌似很不錯。

但在內部就沒這麼光鮮了。好幾個幕後因素都表明，GE 在數字化轉變方面的公眾形象與內部的真實情況並不相符。

儘管目標很宏大，但 GE Software 實際上只是個內部的軟體作坊。GE 有一系列業務部門，如 GE Aviation（噴氣式引擎）、GE Transportation（鐵路）、GE Power（風力發電）等等。這些業務部門都有 IT 開發的需求。因此他們使用 GE Software 的資源來實現「創新」。所謂的創新就是給各個業務部門提供的技術和 IT 支持，而這些都是由各個業務部門的 CEO 和高管決定的。這並不像是數字化轉變，更像是數字化啟動。GE Software 的許多收入都來自 GE 的其他業務部門，而不是外部的客戶。

GE Digital 作為獨立的業務部門成立，其目的是讓 GE Software 更自主。目標是讓 GE Digital 不再作為內部的開發作坊存在，以便在 Predix 這樣的知識資產上投入更多精力。

但同時，GE Digital 卻背上了營業收入和損失的目標，需要每季度彙報業務狀況。GE Digital 的收入跟他們為 GE 的內部業務部門進行的工作和與外部軟體公司之間的一次性合作緊密相關。因此當 Predix 與新的合作夥伴集成時，工作重點就往往是產生短期收入，而不是為 GE 的最終用戶產生長期價值。GE 考慮過將 Predix 發展成真正的第三方開發者開發平台。但實際上，幾乎所有圍繞 Predix 開發的軟體都是為 GE 自己的業務或付費的合作夥伴開發的。

GE Digital 開始向外部工業公司銷售他們的服務，致力幫助他們完成他們自己的數字化轉換過程。GE Digital 也成了一個諮詢公司。根據報告，這些努力的成果有好有壞。

不幸的是，現在的環境對於真正的數字化轉變並不友好，尤其是對於像 GE 這樣的大公司。當然，GE 在 GE Software 和 GE Digital 之外也做了許多重大改進。但這些並不是價值幾十億的創新，也不是決定性的努力，只是讓 GE 能在業界稍稍多一些競爭力和創新力的持續改進罷了。

GE Software 和 GE Digital 一開始就註定了失敗

真正的數字化轉變需要在 21 世紀的環境下重新思考業務模型，而不是簡單地向現有模型中增加技術。許多公司都選擇了後者，因為前者實在太困難了。

即便困難如此，由內部發起的真正的數字化轉變也鮮有成功。為什麼？因為改變的過程需要大動干戈，從而經常被現有組織扼殺在搖籃中。

GE Digital 要想成功，就必須從 GE 中分離出來。將 GE Digital 分離成獨立的業務部門的方向是正確的，但它也繼承了 GE Software 的角色和責任。數字化轉變的目標不需要上千人。這個過程需要小型的團隊，而且需要的時間和金錢都很少。更糟糕的是，GE Digital 還需要每季度彙報營業收入和損失，導致它的業務目標集中在短期收入上，而不是長期的戰略目標上。這一切都與數字化轉變背道而馳。

大公司很難保證一切都是對的，因為這一切都背離了他們的已有架構。另一個數字化轉變失敗的例子就是沃爾瑪的 walmart.com 網上商店。

注意力是關鍵

最後，數字化轉變需要從小處開始。太多情況下，人們試圖一次改變所有業務部門。想要煮干整個海洋，特別是在如此巨大的組織中，那結果只有失敗。

而 GE Digital 試圖一次性轉變 GE 的所有業務部門。那它究竟能不能改變任何一個部門呢？根本不可能。

數字化轉變只能先對一個業務部門進行，堅定地執行，獲得關注，然後再將成果擴展到其他部門。

對於用戶獲取而言，從小處開始也非常重要。新的方案不應該跟大型的、良好的業務夥伴合作，而是應該找到適合小企業並能夠成長的價值。你的合作夥伴和客戶應當信賴你提出的新價值，而不僅僅是被你的品牌吸引。

GE 接下來怎麼辦？

GE 的員工的努力工作是出了名的。但很不幸，除了管理團隊的一些成員之外，許多人並沒有影響 GE Digital 的環境從而引導數字化轉變成功的能力。

那接下來該怎麼辦？雖然 GE 的新 CEO 可能會縮小數字化的野心，但 GE 沒有任何成功的可能性。相反，GE 應該像沃爾瑪那樣，用正確的結構規劃其數字業務。

平台業務能在兩個領域獲得大量關註：健康保健，智能工程。GE 已經通過硬體和軟體在工業界控制了大量的數據。將這些數據開放給第三方應用開發者，能夠給最終客戶創造許多價值。

這些方案要想要成功，GE Digital 必須從當前的結構中分離出來。如果依然被每季度的收入損失壓力所禁錮，那就依然無法進行任何長期投資和戰略決策，這些機會也會白白流失。

原文：https://www.inc.com/alex-moazed/why-ge-digital-didnt-make-it-big.html

作者：Alex Moazed

譯者：彎月，責編：屠敏

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