賣衣服做到全球第二，秒殺以純、美邦，曾關店400家的它是如何實現逆風翻盤的？
原標題：賣衣服做到全球第二，秒殺以純、美邦，曾關店400家的它是如何實現逆風翻盤的？
作者：TOP營銷
來源：TOP營銷（ID：TOP_MKT）
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近兩年，國貨崛起的口號越炒越熱，許多國產品牌紛紛來搭這趟車，逆襲之勢造的風風火火。
而有一家大家都知道且總被調（嫌）侃（棄）的企業，卻默默地做到了全球第二——它就是森馬！
不相信？難以置信的還在後面↓↓↓
「森馬完成了對法國高端童裝Kidiliz，一躍成為全球第二大童裝集團。」
被大家調侃為城鄉結合部專屬的那個森馬？什麼時候變成了童裝公司？還做出了全球第二的成績？
別急著驚訝，森馬背後多的是我們不知道的事~
01
鎖定年輕人消費市場
創大眾服飾名牌
森馬創始人邱光和1951年出生於溫州甌海。
提起浙江溫州，大家的第一印象就是做生意、有錢。不巧，邱光和家是當地最窮的一個。
不過可能是在瀰漫著商業氣息的溫州長大，容易受環境影響，邱光和投入了從商的大軍中。
他開過電器行、辦過代工廠，曾在溫州有數十家連鎖店，生意失敗後還涉足過房地產，豐富的商業經歷給他日後的創業培養了穩健的行事作風。
1996年，邱光和看準了中國品牌服飾在未來的發展前景，一手創造了森馬。
和剛創立一年的美特斯邦威一樣，森馬的品牌定位為休閑服飾。網路流傳，邱光和曾經做過美邦的代理商，這也能解釋為什麼森馬的早期發展模式和美邦很像。
至於為什麼森馬和美邦等品牌都是在那個時候創立發展，且都選擇了休閑服飾這一領域，我們看看彼時的時代背景就能理解了。
90年代是信息化時代，互聯網的發展逐漸改變人們的生活方式。一成不變的市場被外來的信息攪動起來，首先受到影響的就是以年輕人為主力的市場。
那個時候的80後才十幾歲，年輕氣盛，喜歡新潮文化。彼時，港派流行服飾進入內陸，港派服裝以休閑為主，設計、裁剪都很簡單，搭配穿起來卻意外的耐看，深受年輕人的青睞。
森馬定位休閑裝，高歌猛進的發展是自然而然的趨勢。
其一，這得益於我們前面提到的時代背景，此為天時。
古人說「亂世出英雄」，亂世這個詞放我們現在來說，就是市場需求。不可否認的是，有些人的成功，還真就少不了市場需求造就的那個「風口」，邱光和就遇上了。
他意識到，90年代，正是大家睜眼看世界的時候，而時代發展中的中堅力量，就是年輕人。這個時候的年輕群體，帶著即將邁入新時代的朝氣與拼勁，必然是有著極大活力的消費主力軍。
風口抓住了才算是機遇，邱光和抓住了。
其二，年輕人的流行，更迭周期短。
為什麼不選中年或老年的消費群體下手？當然是沒大市場呀！
那個年代的中年人都是60、70後，大部分人都是從「新三年，舊三年，縫縫補補又三年」的日子過來的，對於他們來說，快銷服裝的性價比太低了，房子之類的耐用消費品才是他們的市場。
所以森馬以「創大眾服飾名牌」為發展宗旨，這其中的「大眾」，自然還是年輕人的主場。
市場定位做的好，加上銷售業績不用愁。儘管有美邦在前氣勢洶洶，森馬也遇強則強緊隨其後，一路發展過來，不僅沒有受壓制，反而快速打響了名氣。
說到這，我不禁想感嘆一句，那個時候以年輕人為客戶群體的企業，只要是捨得花大價錢打廣告、請明星做代言的，都發展的不錯。
明星代言、廣告轟炸，森馬一路高歌猛進。
02
2012掀起電商熱潮
倒逼森馬轉型擁抱互聯網
自森馬和美邦等一路的競爭和發展，企業也越做越大，但人生總是起起落落，一家企業的發展有高峰就會有低谷。2012年，森馬的高歌之路遇到了困局。
原來，2011年，森馬門店凈增1400餘家，到2012年，森馬在全國的門店更是達到了4420家，這個擴張速度堪稱「恐怖」。
但快速擴張的同時也帶來極大的庫存壓力。一路的野蠻生長也總有遇到市場疲軟的時候，且前有「外來物種」優衣庫、H&M、Zara入侵，後有電子商務的衝擊。
阿里巴巴的2012年，一定是被加粗標紅的。那一年的雙十一被業內成為11.11的爆發點，淘寶和天貓的交易額至當月底就突破了1萬億。數據告訴我們，實體零售業要變天了。
傳統零售業的各個領域都開始尋找新出路，邱光和也選擇「化敵為友」。
2013年，邱光和關閉了400餘家營收不好的門店，開拓電商渠道以去庫存，森馬開始轉型擁抱互聯網。
當然，邱光和不只是把線上渠道當作去庫存的一個路子，更是開足馬力攻入電子商務。他整合上下游供應鏈、加強品牌管理，上線了線上專有品牌「哥來買」。
哥來買主打潮流時尚男裝概念，走「高質平價」的品牌風格，由韓國偶像金秀賢代言，「男神的襯衫」這一定位就算是落住了腳。
由此，森馬電商也從最開始的清理庫存的渠道向O2O的方向成功轉型。
邱光和的果斷使得森馬得以化險為夷。
03
品牌年輕化
多項舉措實現基因重組
如果邱光和的發跡靠的是準確的市場定位，那他近幾年的洞察就是實實在在令人佩服！
做年輕人的服裝生意，最大的挑戰還是消費者對於時尚的新鮮感變化太快，畢竟所謂時尚的標杆方向是動態變化的，一成不變就是死路一條。
那麼，森馬為了「與時俱進」把握消費者需求而做了些什麼呢？
其一，渠道優化，店面升級。
隨著時代的發展，人們對時尚的定義及追求也與以往不甚相同。
曾經深受中學生和大學生喜愛的森馬被吐槽「土」「城鄉結合部的品牌」，為了改變這一形象，邱光和首先開始重點拓展購物中心等高端商業區的新型店鋪。
這是一個看臉的世界，門店相當於是品牌的臉。作為一個年輕休閑服裝品牌，自然是要迎合年輕消費者的審美。
追求時尚的年輕人喜歡去哪邱光和就把店面設在哪，選址在購物中心直接拔高了森馬的品牌形象。
不僅如此，森馬還對很多重要地段的店面進行了視覺升級。
由此，森馬踏入了脫土向洋的改造之路。
其二，logo改版。
換logo是森馬品牌年輕化極為重要的一環。
環境在變，社會流行文化在變，消費者的審美也會隨之改變。企業換標很常見，所以要在新舊logo上做文章，森馬有自己的一套。
森馬的早期海報不知道有沒有朋友看過，大家自行感受一下↓↓↓
綠到人發慌的底色，「穿什麼就是什麼」這一slogan，曾經看起來個性十足的標籤早已過時，變為了人們調侃的對象。
森馬的換標，捨棄了傳統的過於「接地氣」的品牌形象，去掉繁瑣的筆畫，只留下原logo中的英文字母，以極簡、現代、全新的形象面對消費者。
簡單的字母和配色讓Semir與各路設計的匹配度更高了，無論是放在那個場景下都不會突兀，且自帶時尚元素。
換標之後的森馬海報，一下就從髮廊雜誌水平提升到時尚畫報水平！
其三，狠抓設計。
品牌升級，換門面logo終究還是治標不治本，要想徹底改變消費者對森馬的印象，樹立品牌新形象，還是要踏踏實實從產品出發。
曾經，森馬的衣服是這樣的↓↓↓
這樣的↓↓↓
現在，是這樣的↓↓↓
前後畫風變化之快讓人懷疑森馬是不是參加了變形記。
其實，這是森馬攜手設計師C.J.Yao的作品，這組服裝設計登上了今年的春夏紐約時裝周秀場，向全世界呈現了一場不一樣的中國YOUNG時裝秀。
現在的年輕人有很強的獨立意識，他們不再一味地「崇洋媚外」，也不盲目自吹自擂。
一方面，他們第一時間就能接收到來自西方的主流時尚，一方面，在中國文化被推崇的今天，他們又有著強烈的民族情懷。
森馬正是把握住了這一點，在向時尚靠近的路上，並不是照搬西方流行，而是著力發掘中國文化，致力於傳播中國的時尚精神。
另外，此次的時裝秀不僅讓森馬圈了一波粉，更為品牌自身走向潮流國際化奠定了基礎。
04
佔領兒童服飾高地
打造多元化兒童產業鏈
早在十幾年前，森馬的童裝版塊就已經展現出了其巨大的潛力。
2002年，邱光和看到了中國童裝市場的發展空白，成立了童裝品牌Balabala，定位在小康及中產階級消費水平，直到今天仍然是中國童裝品牌中的NO.1。
雖然經濟發展迅速，但我國的童裝行業仍然有許多市場空白，成長空間巨大。
調查顯示，除了Balabala市場份額稍高，其他品牌的市場份額都一般，且銷售過於分散，沒有形成成熟的市場分層，也未出現童裝巨頭。
相對於低下的行業集中度，我國的童裝市場需求卻節節攀升。
近幾年消費升級、消費分級的趨勢高漲，加上人們對於兒童成長愈發關注，邱光和早已預見到兒童市場的發展勢不可擋。
而前段時間，森馬完成了對歐洲中高端童裝領軍者——Kidiliz集團的收購，加上早些年布局的低於主品牌價位的不同子品牌，森馬在童裝領域形成了多元、豐富的市場劃分體系。
近幾年，森馬的品牌戰略都是圍繞「童裝」、「多品牌」、「國際化」展開。不得不說，邱光和擁有著對服裝行業發展的準確判斷，能時刻把握市場需求變化。
我們不妨大膽猜測一下，在未來的發展中，邱光和依然會堅持童裝市場的拓展覆蓋；同時，在休閑版塊，森馬的國際化之路也剛剛開始。
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