從谷歌出來的人，為什麼領導力那麼強？

編者按：本文編譯自inc.com原題為「What Google Teaches Its Leaders」的文章。

回想當年，大家都需要網路搜索工具，或者很快需要，一夜之間，谷歌變成世界上最重要的公司之一，因為它推出最棒的搜索引擎，滿足了幾十億人需求。從此之後，谷歌光速成長，2011年有一本書介紹谷歌，書名叫做《谷歌會怎麼做》，封面上還寫了這樣一句話：「世界歷史上成長最快的企業」。

2003年，就在谷歌上市前一年，它只有800名員工。到了IPO時，居然增長到2200人。2008年，谷歌迎來10歲生日，員工20000人。現在谷歌已經成立20年，員工數量達到70000，全都歸入Alphabet保護傘下，它是谷歌的母公司，2015年成立的。

有這麼多員工當然需要很多領導者。不是所有領導都能勝任，他們要在瞬息萬變、業務廣闊的環境中工作。谷歌有一些古怪的招聘流程（現在被許多企業抄襲），引起大家的關注。然而谷歌的成功依賴於一點：發現才華橫溢的員工，將他們變成精英管理者，確保公司在20多年的時間裡一直成為統治者，鞏固統治力。20年與互聯網的年齡幾乎差不多。

今天，在矽谷，谷歌人才流向各處。一些谷歌老兵離開之後，跑去運營大型網路公司，比如Marissa Mayer去了雅虎，Tim Armstrong去了AOL/Oath，還有一些人創業成功，比如Pinterest的Ben Silbermann、Twitter的Evan Williams、Instagram的Kevin Systrom。Facebook COO桑德伯格、Dropbox COO Dennis Woodside、Asana總裁Justin Rosenstein和Taskrabbit CEO Stacy Brown-Philpot之前都在谷歌工作過。

客戶調查軟體開發商Qualtrics的聯合創始人Jared Smith說：「這些人在谷歌鍍過金，他們站到現在的位置也是意料之中的事，因為他們有著豐富的經驗。」他本身就是自己口中所說的群體之一，2004年至2010年Jared Smith在谷歌工作。Jared Smith還說：「谷歌的DNA非常特殊，他們繼承下來。」

谷歌是怎樣訓練領導者的？在早期階段又是怎樣訓練的？後一點尤其重要。圍繞這個問題，我與Smith及其它谷歌前員工交流，問他們在Larry Page、Sergey Brin 和Eric Schmidt的領導下學到了什麼，問他們谷歌有著怎樣特殊的文化和行事方法，正是這些幫助他們成長為出色的領導者。

大處著眼，更大一些，要真正大

許多企業倡導「少承諾，多兌現」，谷歌推崇的理念完全相反。在谷歌，如果要求「多兌現」，意味著你設定的目標不夠高。人力資源創業公司Humu的聯合創始人Wayne Crosby說，自上而下傳達的命令往往野心勃勃，從一定程度上說是為失敗而設的。當管理者處理OKR（目標和關鍵結果，Objectives and Key Results）時也推崇這樣的理念，OKR是一套目標設定和績效追蹤方法，源自英特爾，現在被谷歌接受。Crosby說：「如果你的目標極高，即使只達到70%，也會獲得巨大成功，對於谷歌來說，擁有Moonshots（射月計劃）相當重要。」

Woodside說：「谷歌是一個例外，它總是長遠著眼，注視遙遠的事，我們深信這些東西未來會變成現實，它從現在開始就已經行動起來，追求遠大目標。」Woodside回憶說，2003年他加入谷歌，擔任業務運營總監，沒多久就與Page會談。當時兩人討論了谷歌的新興市場戰略，Woodside列出20個國家，他認為谷歌應該進入這些國家。「我記得當時拉里這樣對我說：『你知不知道有190多個國家的人使用谷歌搜索？』」Page鼓勵他將國家數字增加一倍。

Brown-Philpot加入谷歌的時間與Woodside差不多，在那裡工作9年。Brown-Philpot說：「在谷歌，應該將事情做得更好，要好10%；要力求獲得10倍收益，看起來甚至不可能。」所謂的「10倍思維」，就是要忽視漸進收益，專註於數量級進步。這是谷歌的另一個信條。

為了達到更高的目標，谷歌儘可能給予員工更多資金和人力支持。Crosby說：「如果你碰巧在很有戰略價值的團隊中工作，資源幾乎是無限的。」Smith說，Schmidt總是鼓勵管理人員挑戰最難的事，不要想辦法繞開它。他認為谷歌傳達的信息很準確：「不論你做什麼，要從更大、更可怕的計算科學問題著眼，因為那就是谷歌的競爭優勢。」

想成為領導者 你必須具備激勵員工的能力

在最初10年的大多時間裡，雖然公司員工增加到幾千人，然後衝到幾萬人，但是谷歌依然堅持使用非同尋常、平緩的企業架構，按照職位功能而非業務部的方式組織。2011年Page重回CEO寶座，增加一些更傳統的管理元素，但是谷歌基本上仍然保持很高程度的功能交叉性。在實踐過程中，就是說員工如果想將某件事做完，要從公司很遠的部分尋求幫助，不能只是下命令，一級一級向下傳達。

這樣能提高溝通效率。Smith說：「員工不為你工作，但是你要依賴他們完成自己的任務，怎麼辦？你必須與他們溝通。一切都是知識性討論。」Margo Georgiadis之前是谷歌美國總裁，現在是Ancestry公司CEO，他說：「凡是成功的領導，都是鼓勵人的領導。」她說，讓管理者鼓舞員工，不要只是一味聽從命令，這樣能變得更謙遜。她說：「這種文化不是明星文化，是高度協作的文化，鼓舞人心的領導者像網路一樣聯繫在一起，不是獨立的。」

在谷歌，如果有人認為自己是明星，那會被嚇一跳的，因為谷歌天才太多，水平太高。Smith說：「作為管理人員，我學到重要的第一課：有些員工在評論中哭訴，說自己有失敗感，覺得自己太普通，經歷的事情是之前未曾經歷的，我們必須幫他們化解。」

自己的語言

谷歌會引入一些古怪的辭彙，比如Moonshot和10Xer，這樣的話一般只有創業公司才用。這種文化屬於工程師終極文化，Page和Schmidt認為語言有著強大力量，可以鼓舞員工跨越龐大組織，完成大使命。Woodside說：「拉里擅長提煉真正偉大的構想，將它變成簡單、鼓舞人心的標語。」

Page總是自覺尋找一些處在技術可行邊緣的新目標，即使是外行也能懂，例如，為全世界製作地圖，精準度達到1米。Georgiadis說：「我總是想到佩奇的口號：『讓不可能變成可能。』」還有一條標準也是從Georgiadis借鑒過來的，也就是「牙刷測試」。Page經常用它來評估新業務的潛在回報。他會說：「因為這一個好創意，所以10億人每天必然都會想著使用。」

Brown-Philpot則說，Schmidt教會她一個要點：作為公司領導，學會講故事相當重要；Schmidt之所以這樣說，是因為如果想變成一位好領導，必須成為一位講故事的好手，因為我們通過故事來學習。在TaskRabbit工作時，Brown-Philpot總是在周站立會議上用故事作為開頭髮表講話。她說：「故事潛力無窮，可以幫你激勵團隊，讓他們覺得自己與公司的使命、願景聯繫在一起。」

編譯組出品。編輯：郝鵬程

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