不具備敏捷基因的公司 怎樣避免轉型致死？

中國傳統企業希望模仿「動如脫兔」的互聯網企業，他們開始大規模轉型——在業務模式、組織架構和企業文化等方面開展敏捷變革。

然而，波士頓諮詢（BCG）公司認為，只有那些擁有「敏捷基因」的企業才適合推行大規模敏捷轉型，而能源、工業和醫療等行業的傳統大企業並不具備敏捷轉型的條件。

BCG合伙人、組織與人才專項大中華區負責人、中國企業領導力學院負責人阮芳在接受界面新聞記者採訪時建議，對於不適合進行大規模敏捷轉型的企業來說，他們可以考慮在企業文化、團隊建設、績效考核和流程管理四個方面，通過細微變革，將「以客戶為中心，最大化創造並獲取價值」的價值理念融入轉型中。

北京大學國家發展研究院教授陳春花曾強調，在不確定的商業環境中，顧客是企業唯一確定的價值來源。當前企業與客戶的關係變得越來越緊密，企業已經從原來的「產品和服務供應商」演化到了體驗陪伴商和業務共創夥伴，未來將成為與客戶共生的價值共同體。站在顧客角度去思考問題，是企業轉型和發展的「第一性原理」。

「客戶為先」不是空口號

BCG認為，「以客戶為中心」的理念需要被引入企業文化。企業全員要認同這一點，關鍵是讓領導層和普通員工都培養起成長型思維，不斷提升客戶服務水平，尋找新的價值創造點。

亞馬遜在管理層強調「以客戶為中心」的領導準則，為了讓領導層牢記這一點，亞馬遜舉行高層會議時常常會預留一張空椅子，代表會議室最重要的與會者——「客戶」。此外亞馬遜還設置了高管「客服體驗項目」，要求所有經理每2年抽出2天時間在客服前台工作，參與客服培訓，培養傾聽客戶訴求的習慣。

微軟培養「客戶中心」企業文化的經驗也值得我們關注。微軟在雲轉型期間，推行以「成長型心態」為核心的文化變革方案。微軟倡導企業全員傾聽客戶需求，將客戶視為協同合作的價值共創者，倡導領導者和員工打造持久影響力，向客戶共享價值。

建立客戶研究別動隊和多元化業務團隊

許多傳統企業沒有條件單獨為某項業務設立敏捷團隊，也沒法對原有後台支持部門進行改革。但是企業可以建立一個非業務性的綜合研究團隊，結合業務團隊的實戰經驗與研究團隊的研究洞察，共同制定出更好的客戶服務方案。

這類團隊可以獨立於業務團隊，也可以鑲嵌在業務團隊之內。比如企業可以專設客戶洞察團隊，收集客戶需求，在業務線的各個環節為業務部門提供建議。除此之外，企業還可以組建多元化的業務團隊，拓展業務範圍，多業務線綜合挖掘客戶潛在價值。

亞馬遜在業務部門設立了「客戶成功團隊」，該團隊全面貼近客戶，為業務部門提供有價值的客戶洞察。團隊在前端獲客、客戶反饋跟蹤、客戶關係維護、客戶挽留和公司內部反饋等每個客戶服務環節都提供意見，參與制定方案和方案實施。

華為則是在每個項目團隊內，通過細化與客戶對接的專員的工作職責，在項目運營過程中，讓投訴、商務、融資、交易、項目採購、項目財務、合同、供應鏈等各個環節的客戶反饋，都有專門對接人員，確保業務團隊能夠更細緻地吸收客戶意見，回應客戶需求。

包括波士頓諮詢（BCG）在內的諮詢企業，則是通過多元化業務來進行企業變革。諮詢公司不斷拓展除傳統諮詢服務以外的專業服務——如數字化、運營、創新等，通過搭建多元化的業務團隊，為客戶定製更為豐富的解決方案。

績效評價里要加入與客戶有關的指標 

BCG研究團隊建議，大型企業可以在績效考核中設置「客戶滿意/推薦指數」、「價值觀/文化考核」、「共享客戶指標」三種方法，激勵領導者和企業將「以客戶為中心」貫徹到自身實際工作當中。

「客戶滿意/推薦指數」是客戶對產品和服務質量、效率和整體體驗的滿意程度和推薦度。很多企業已經在客服等部門的日常管理中，通過在線平台收集用戶每次購買和服務後的評價，這些數據成為員工評價的重要參考。

「價值觀/文化考核」是將「客戶中心」的價值觀拆解成為多個小型考核指標，對員工的思維、能力和行為結果進行評估。

阿里巴巴以「六脈神劍」價值觀為核心，拆解出「客戶第一、團隊合作、擁抱變化、誠信、激情、敬業」六個考核指標，每個考核指標設立5個評價等級來對員工進行考核。

「共享客戶指標考核」則是指通過與企業戰略合作客戶共享考核指標，讓企業內部考核和客戶的業績直接掛鉤，以客戶業績變化來評價企業組織績效。通常擁有一定數量穩定客戶的企業，可以嘗試用這種方式進行績效評價。

短、平、快的管理流程

大企業的層級制和嚴格的流程曾是企業高效運作的保障。但現在客戶需求的變化越來越快，企業業務和管理流程也需要變得更靈活，以保證公司管理層能夠充分了解一線員工和一線業務的信息。

福特的做法值得深思。福特為了提升溝通效率，在高管、區域和部門、基層員工三個層面進行了流程改革。公司在高管層取消了多類高管小型會議，改為公司級的「業務計劃複核」 周會，強制高管公開分享業務進展。福特在區域和部門層面放棄了「鼓勵內部競爭」的政策，打破原本各自為政狀態，融合工程與設計師團隊，各部門共同優化汽車外觀及性能。針對基層員工，福特倡導「信息開放」的文化，員工可隨時通過郵件向CEO提意見，且能較快得到反饋。

寶潔在人才考核方面實行「高頻次人才共評流程」，以此讓人才適應業務快速發展的需求。

針對3-5名向CEO彙報工作的核心高管，寶潔每季度會進行一次簡要評估，每半年會進行一次深入評估。對公司150名總經理級別的高管，人才評估是每季度一次。而對總裁級別的高層領導者，寶潔實行的則是更為高頻的月度評價。

GE也在嘗試通過流程改革，探索適應數字化時代的人才管理方式。

為了開發員工潛力，服務企業業務發展，GE廢除了傳統長周期的「九宮格」績效考核體系，而是採用高頻次的、有多元考核指標的「觸點」(TouchPoints)體系。該體系不僅關注hr和員工直接上級的評價，還會頻繁參考其同級同事、下屬、其他部門同事以及客戶的意見。

阮芳總結，對那些暫時不適合開展大規模敏捷的中國企業來說，企業若能回歸「以客戶為中心，最大化創造並獲取價值」的轉型初心，即使不能行敏捷之「術」，其實仍能充分發揚敏捷之「道」。轉型的關鍵在於，不盲從、不跟風，回歸敏捷初衷、結合企業實情，選擇最適合的轉型路徑。

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