如何在「狗咬狗」的商業爭鬥中成為一隻「貓」

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周末早，不知不覺，2018已經過去了大半年，相信很多小夥伴在年初都立下了讀書的flag，現在你的讀書計划進行的怎麼樣了呢？

新的一年，每個人都希望自己能有所進步，為了這個小目標，36氪為大家開設了一個新的欄目【36氪領讀】。

未來每周末的早上，我們都會你推薦一本值得讀的書，並提供一些書摘，希望我們都能堅持下去，讓自己在今年有所收穫。

本次推薦書籍為《哥倫比亞商學院商業策略課》。

文 | 36氪領讀

我在哥倫比亞大學講授商業戰略這門課的時候，經常讓MBA學生指出結構特徵特別糟糕的行業，至少按照邁克爾·波特的五力模型來評估是這樣的。雖然他們對於五力的劃分仍然存在質疑，但是航空業仍被他們多次提及。

這是個絕佳的選擇。用我們在上一章中所講述的五力來衡量的話，對於航空業來說，不論在哪一方面都面臨著極大的挑戰：

購買者的議價能力：多家航空公司通常會在大多數航線上進行競爭，隨著互聯網的出現，價格透明度、快速比較和預訂機票的能力讓買家處於主導地位。

供應商的議價能力：航空公司兩項最大的開銷便是燃料和人工，這兩者的價格牢牢掌握在兩個強大組織——石油公司和工會的手裡，這使得航空公司很難直接控制其要素成本。

新進入者的威脅：儘管屬於資本密集且利潤微薄的行業，航空業卻一直有著讓人無法抗拒的魅力。過去30年間，美國航空業已經有幾十家新進入者。維珍美國航空（Virgin America）的創始人理查德·布蘭森（RichardBranson）曾開玩笑地說：「如果你想成為一個百萬富翁，準備10億美元，開一家新的航空公司就行。」

替代品的威脅：在過去的20年里，美國的航空客運需求每年僅增長1.1%，虛擬會議技術的改進也帶來了持續性的威脅，尤其是對利潤豐厚的商務差旅而言。

行業競爭對手的競爭強度：更糟糕的是，航空業像是被下了詛咒一樣——每一天，其100%的產品庫存都會徹底過期。對比而言，如果你的業務是出售豌豆罐頭，那麼你的產品在某一天賣不出去的話，你還能期盼第二天會有更好的運氣，或者還可以打折促銷。但是，一旦飛機離開登機口，飛機上空餘的座位就是一去不復返了。鑒於高昂的固定成本，航空公司有非常強烈的動機讓每趟航班滿員。也難怪自1978年解除行業管制之後，美國航空業一直存在激烈的價格競爭。

鑒於這些因素，幾十年來，航空業整體上都未收回成本，也就並不奇怪了。來自國際航空運輸協會（International Air Transport Association）的數據顯示，2004—2011年間，航空業平均投資資本回報率（return oninvested capital，ROIC）為4.1%，較1996—2004年周期的3.8%有所改善。這仍遠低於整個行業7%—9%的加權平均資金成本（weighted average costof capital，WACC）。

邁克爾·波特注意到，1992—2006年期間，按投資資本回報率來排名的一長串美國行業中，航空業排在末尾，這體現出了航空業的困境。2008年，波特又寫了一篇文章，再次闡述了他之前提出的五力模型理論，他提供了數據（圖2.5）以重申他的假設，即「壞」行業都飽受低回報率之苦。

在這個時期，華爾街當然不會對此視而不見。在圖2.6中，我們可以看到，1990—2006年的16年間，美國航空公司的股票價格幾乎沒有變化，而在這段時間裡，標準普爾500指數的增長率為237%。其他大的航空公司如美國聯合航空（United Airlines）、達美航空、（美國）大陸航空（ContinentalAirlines）以及全美航空（U.S. Airways）等之所以沒有出現在這張圖表上，是因為它們在此期間都經歷了破產重組，而美國航空公司自身也在2011年申請破產。

看到以上種種證據之後，為什麼還會有人想要進入表現如此糟糕的行業？這就跟詢問黃尾袋鼠為什麼要進入葡萄酒業是一樣的。如果在面對一個表現欠佳的行業時只有兩種選擇，要麼進入這個行業，和當前的市場領導者用同樣的遊戲規則展開競爭，要麼完全不涉足這個行業，那麼的確應該完全遵循邁克爾·波特和沃倫·巴菲特的警示性建議。

然而還有第三個選擇，那就是要認識到，整個行業可能都錯過了一個有吸引力的機會，沒有對某個潛在的市場進行開發，而且只有採用一套完全不同的規則才能開拓這片市場。西南航空公司決定在狗咬狗的混戰中，成為一隻貓。該公司創立於1971年，起初只是得克薩斯州內的一家運輸公司，後來發展成為美國最大的國內客運航空公司。

最初，西南航空鎖定了一個業績不佳而且傳統航空公司根本不願涉足的細分市場，即那些休閑旅客和精打細算的商務旅客，他們之前主要選擇私家車（或公共汽車）來進行短途旅行。因此，西南航空並不僅僅打算從現有的競爭對手那裡撬走市場份額（雖然就跟黃尾袋鼠葡萄酒一樣，它實際上也這麼做了），它還要開拓市場，吸引那些以前從不搭乘飛機的消費者。

在西南航空進入該市場之前，一些老牌的航空公司如美國航空和達美航空主要將目光集中在對價格不敏感的商務旅客這一利潤豐厚的市場，提供一系列便利舒適的服務，為航空旅行帶來高昂的成本。

西南航空的聯合創始人兼CEO赫布·凱萊赫（Herb Kelleher）發現，與競爭對手相比，該公司能夠通過讓航空旅行變得更便宜（最初西南航空的票價比當時的長途汽車票價低60%）、更便捷（更頻繁地從不太擁擠的機場起飛）、更令人愉悅（一貫友好親善的機艙服務）來拓展和獲取更廣闊的市場。但要做到這一點，必須打破既定的行業規範，並在戰略上整合西南航空的業務，來為有意義的差異化航空旅行服務提供保障。

更便宜

乍一看，人們可能會得出這樣的結論，西南航空有能力提供比競爭對手更低廉且仍然有利可圖的票價，關鍵在於其不進行任何多餘的服務：僅有一種機型、相對較短的航程、服務不分等級、不提供食物、不能自選座位、使用不擁擠的機場。

但再仔細一想，這些運營要素使得西南航空有能力用比競爭對手少一半（甚至可能更短）的時間來安排其進港航班回航。靠著西南航空那不到20分鐘的周轉時間，凱萊赫可以在一天之中安排同一架飛機和機組人員額外多飛一兩趟航班——直到今天，這都是其巨大的生產力優勢。

受制於航線結構、機隊類型、勞工制度、分等級的客艙服務和機場擁擠程度等因素，現有的航空公司無法複製西南航空的生產力優勢。即使傳統運營商想要模仿西南航空的低價服務模式，他們的成本結構也完全沒有競爭力，在經歷了多年的重大經營損失後，他們都決定關閉其低成本的子公司。相比之下，到2015年，西南航空已經連續43年實現凈利潤增長了。

更便捷

西南航空經營實踐中的另一個優勢是，給乘客提供更便捷的服務。更短的周轉時間意味著西南航空的飛機能比競爭對手起降得更頻繁。他們強調點對點服務，而不是中樞輻射式航線網路服務，這樣就能為很多旅客減少換乘的時間。而且通過使用不擁擠的中型機場——比如使用拉夫菲爾德機場而不是達拉斯-沃思堡國際機場——讓大多數客戶能夠更快捷地登機，而且航班起降也更為準時。

更令人愉悅

從西南航空成立之始，凱萊赫便意識到，員工的滿意度在給客戶提供友好服務方面至關重要。在這樣一個以不友善的勞資關係和粗暴的客戶服務而聞名的行業里，西南航空的員工參與度和客戶滿意度在各大航空公司的排名中一直處於或接近榜首。對於西南航空友好客戶服務的妙趣軼事，請嘗試搜索「西南航空乘務員」，並在YouTube上瀏覽表達讚賞之情的乘客所舉出的實例。

有研究者研究了西南航空多年，想搞清楚其聘用、培訓和薪酬補助機制，以便更好地理解為何在其業績持續增長的同時，還能一直保持如此高水平的員工參與度和客戶滿意度。2西南航空是首批（在1973年）為所有員工建立利潤分享機制的航空公司之一，而且在其前43年的運營中，從未進行過強制性裁員。更廣泛地說，凱萊赫認為，西南航空這種積極的勞工關係主要反映了其企業文化，而這種文化，從公司成立第一天起就開始建立並不斷培育：

幾年前，商學院還認為這是一個難題。他們會說：「好吧，誰的利益在先？你的員工，你的股東，還是你的客戶？」但其實這並不是一個難題。你的員工是第一位的。如果你善待你的員工，你猜怎麼著？你的客戶會接踵而來，這會讓股東滿意。員工至上，其他都緊隨其後。

總之，西南航空公司擁有創新的靈感，覺察到有機會在航空業創造有意義的差異化，以吸引新客戶和現有的客戶，並在戰略上調整其所有的業務實踐，從而有效地獲取市場份額並帶來利潤增長。

正如圖2.6所示，儘管美國航空公司等歷史上的市場領導者都在努力避免破產，西南航空卻成了幾十年來美國股票市場上市值最高的公司之一。

《哥倫比亞商學院商業策略課》

作者：倫納德?謝爾曼（Leonard Sherman）

譯者：李欣

作者簡介

倫納德?謝爾曼(Leonard Sherman)，哥倫比亞商學院高管，營銷學和管理學兼職教授，同時也是《福布斯》雜誌撰稿人，在商業策略和創業領域擁有逾四十年的商業、教學和研究經驗。他目前所教授的MBA和EMBA課程獲得了2013年度院長傑出教學獎。

在投身學術之前，謝爾曼曾是埃森哲諮詢公司的資深合伙人，為多個行業的首席執行官提供管理諮詢服務。此外，他還是君迪諮詢公司的合伙人，負責該公司的管理諮詢業務；以及艾倫漢密爾頓諮詢公司的合伙人，負責與美國汽車行業相關的業務。

譯者簡介

李 欣，北京林業大學外語學院副教授，已出版譯著7部。

內容簡介

在商業活動中，公司總是不可避免地被捲入混亂不堪的「狗咬狗」的爭鬥中。對公司來說，是繼續盲目混戰，還是轉變戰略，成為一隻「貓」？

在本書中，倫納德?謝爾曼綜合他四十多年來從事管理諮詢、風險投資和在哥倫比亞商學院教授商業策略課程的經驗，運用大量例證，分享了一些切實可行的建議，以應對公司高管可能面對的兩大最普遍也是最令人煩惱的問題：為什麼實現和保持長期盈利性增長如此之難？公司如何實現這一目標？

謝爾曼構建了一套自己的商業策略，通過提出一系列問題向傳統的戰略理論發起了挑戰：我們為什麼從商？你知道你的策略是什麼嗎？是什麼讓產品具有有意義的差異？偉大的想法從何而來？如何實現和保持長期盈利性增長……

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