讓流程改善長治久安

天下 10-21

來源：《家族企業》雜誌

（微信公眾號ID:jiazuqiyezazhi）

作者：布萊德利·史泰茲

從弗雷德里克·泰勒（Frederick Taylor）和愛德華茲·戴明（W. Edwards Deming）開始，經理人就一直很執著於可改善商業流程的做法。過去二十年來，一系列的改善做法席捲了各行各業，包括精益生產（lean production）、六西格瑪（Six Sigma）和敏捷法（agile）等。研究顯示，採用這類做法的公司，在效率和成本上可能會有顯著改善。不過，當我們檢視這些好處時，留意到一項差異：這些做法一開始總是效果良好，但成效通常很快就會消失。總是讓人覺得，研究人員只說出了一半的實情。不是只要推行這些計劃就好，也要讓計劃的成果能持續下去。

為理解為什麼有些改善能持續，而有些改善卻無法持續，研究人員檢視一家歐洲銀行在2012到2017年之間，推出的204項精益項目（這家銀行在14個國家擁有兩千多家分行，服務1600多萬名顧客）。銀行總部推出的精益計劃，是由一家全球顧問公司協助創辦一間銀行內部學院，訓練每一家區域子公司的精益「擁護者」。最初的項目，聚焦在可以因減少工作換手的次數和減少步驟而受益的流程，例如開立帳戶和辦理電匯，而且這些流程在所有區域都會採用。之後，區域分公司根據本身的需要，找出要執行的其他項目。這些項目都擁有一個共同的整體目標，也就是提高勞動生產力，這是服務營運作業里的一項關鍵變數。

乍看之下，這項計劃似乎很成功。

最初的四年里，這家銀行每六個月推出33到51個項目，每個項目平均有1600名員工參與。一開始效率平均改善了10％，一年後，改善值提升到20％，兩年後達到31％。研究人員表示，這些數字元合任何產業中最佳績效的精益計劃的成果，銀行有充分理由感到滿意。

但研究人員更仔細檢視之後，發現更複雜的情況。即使整體進展令人印象深刻，但有21％的項目完全沒有任何改善。而且，展現出初步改善的79％的項目中，有許多後來退步了：一年之後，只有73％的項目仍然產生優於基準線的結果，兩年之後，這個數字降至44％。把沒有改善的以及只是暫時有改善的項目加起來，在兩年之後，只有略多於三分之一的項目仍維持改善的情況。

研究人員也探討最初成功的項目，是否可以不只維持改善，還能持續改善，也就是隨著時間過去變得越來越好，而這正是許多精益項目的目標。只有51％的項目，在推行一年之後還有改善；兩年之後，這個數字降為36％。

為了理解這些發現，研究人員檢視之前研究中找出的影響項目最初成功的因素：推動實施計劃的當地領導人的經驗、提供的訓練水準，以及團隊共事合作的熟悉程度。

其中沒有任何因素能解釋這些差異，這顯示最初成功的原因，與維持改善或更進一步改善所需的條件不同。

研究人員訪談了這家銀行14家各國分行精益項目的擁護者，得到了一些看法。經理人表示，持續改善需要的一項條件是，董事會成員和高階領導人明確可見的支持。如果缺乏這項要件，第一線工作人員就會認為，公司對這個做法的熱情已經減弱，接著，便會出現退步情況。他們也提到需要前後一致的衡量和監測，而且要留意，當顯著的初期改善成果逐漸轉變為效益遞減時，問題便會發生。「解決不需太多工夫便能輕易解決的問題，是很容易的；但從長遠來看，事情會變得更困難。」某位精益項目擁護者告訴研究人員。

研究人員還訪談了許多不同產業里，對於推動精益計劃有豐富經驗的高階主管，從這些訪談中找出三種方法，組織可用以協助計畫達成持續改善：

第一個方法，是用與組織目的契合的清楚敘述，來溝通說明那項計劃。舉例來說，旅館可能會聚焦在精益流程如何改善賓客滿意度，這可能會比強調成本節約更能激勵員工。

第二個方法是把努力方向轉向「痛點」，緩解這些痛點會讓員工明顯受益。例如，某家醫院的計劃目標，是要減少醫療人員花在文書作業上的時間，讓他們有更多時間去照顧病人。

第三個方法，是確保高階領導人能擔任指導教練，促成許多小的成果，以提升員工的投入程度。