亞馬遜的印度野心：教會印度人網購後，再與沃爾瑪最終決戰

編者按：除了中國之外的另一個大國——印度，其因龐大人口而產生的市場潛力成為了任何企業都不可忽視的存在。來自不同國家的零售商們正在這個市場上合縱連橫，以期獲得市場份額，同時印度本土企業也希望藉機做大。零售業巨頭沃爾瑪和亞馬遜在印度的土地上展開了激烈的競爭，而勝利者的獎品，則是這個擁有13億消費者的巨大市場。本文作者Brad Stone 和 Saritha Rai，原文來自於彭博社，原標題Amazon Wants India to Shop Online, and It』s Battling Walmart for Supremacy。

亞馬遜的配送員在Kerala送貨

攝影：MAHESH SHANTARAM FOR BLOOMBERG BUSINESSWEEK

和印度的許多社區商店一樣，Venkateshwara Kirana也很小很小，幾盧比的洗髮水、掛在天花板上的一袋袋薯片、裝滿五顏六色糖果的罐子和芝麻脆片放在櫃檯上。一袋袋大米和扁豆堆得齊腰高，幾乎佔據了地板的每一寸地方。這個位於Madikere南部村莊的kirana幾乎什麼都賣。

去年，27歲的店主Gangadhar N和其他成千上萬的印度小零售商一道開始和亞馬遜（Amazon）進行了合作。當牛和公雞漫遊在泥土巷外，女人們頭頂一捆捆的乾草走過時，Gangadhar正在向村民們展示如何在智能手機上查找自己想要的東西和最優惠的價格。他自豪地說：「我是亞馬遜和那些網購人士之間的一員。」但是就像其他成千上萬的小零售商一樣，Gangadhar也將自己的姓僅以首字母「N」代替，這在全印度都是件非常正常的事情。

未開墾的處女地

亞馬遜進軍印度（電商領域為數不多的處女地之一）的舉措之一，就是讓當地店主充當網上購物的特使。印度有13億人口，數以億計的人現在擁有智能手機，一隻腳剛剛邁進互聯網消費的門檻。亞馬遜已經在另一個巨大市場——中國遭遇了慘敗，所以在這裡取得勝利顯得尤為重要。而且，考慮到中國和印度龐大的人口基數——這樣的消費市場潛力是任何一個有雄心的企業都無法忽視的。

在印度找到客戶並不容易。沒有哪個國家比它更多彩，更混亂。當地的道路坑坑窪窪，擠滿了摩托車、人力車和流浪狗。送貨需要瘋狂的駕駛技能。五分之四的印度人的工資是用現金支付的，信用卡很少見，網上交易時必須取得信任。四分之一的人口處於貧困之中，還有同樣比例的文盲人口。儘管如此，印度的中產階層仍在不斷壯大，這也是零售巨頭希望進入印度的原因，它們看到的是一個具有勃勃生機的消費市場。

Featured in Bloomberg Businessweek, Oct. 22, 2018

攝影：MAHESH SHANTARAM FOR BLOOMBERG BUSINESSWEEK

每個月的第一天，Gangadhar都會在自己村莊周圍分發傳單，列出亞馬遜上都有那些質優可選的國外品牌，比如幫寶適（Pampers）、吉列（Gillette）剃鬚刀、玉蘭油（Olay）潤膚露和皮爾斯伯里（Pillsbury）蛋糕粉。傳單上面說：「不要害怕網上購物，要學著和它交朋友。」

當顧客在他這裡下單時，亞馬遜會通過一家名為StoreKing的物流公司在第二天把包裹送到商店。當包裹到達後，Gangadhar會讓妻子看店，自己步行送貨。他從小在村子裡長大，幾乎每個人的名字。這天下午，一個小包裹到達了Gangadhar的店裡，是寄給茶館老闆Appaji的，他像往常一樣出門送快遞去了。

Gangadhar送快遞給人的感覺就像在遊行，因為會有其他村民跟著他跑腿。當「遊行隊伍」到達Appaji的茶館時，有六名年長的男子蹲在黑暗的地墊上喝著茶，店主說包裹是給他女兒的，Gangadhar便繼續往附近Appaji的家走去。

17歲的Akshatha坐在一間沒有窗戶的客廳里，頭上一台吊扇呼呼作響，小型電視用當地語言播放新聞和廣告。包裹里是一台Moto G 5s，Akshatha的第一款智能手機，售價約為130美元。這對茶館店主來說是一筆「大買賣」。茶館的茶水價格是4盧比，就連他給Gangadhar的錢也是現金付訖。後來，Akshatha說自己註冊了WhatsApp，和朋友們分享了自拍，成為了一名雄心勃勃的亞馬遜用戶。她說：「我聽說電視上的所有產品都可以買到。我12月過生日，已經在想要父母從亞馬遜給我買什麼禮物了。」

Amirul Amin購物後，來取自己的快遞

攝影：MAHESH SHANTARAM FOR BLOOMBERG BUSINESSWEEK

亞馬遜在印度開網站是在2013年6月。運營網站的是一群印度裔工程師，他們曾在亞馬遜位於西雅圖的總部工作，後來被說服回國，從孟買郊外擁擠的郊區一個14萬平方英尺的倉庫中存儲和運輸產品。據亞馬遜印度業務負責人Amit Agarwal說，Bezos告訴團隊要「像狂野、快速、有點粗魯的牛仔而不是電腦工程師一樣思考。」這句話的意思是說「犯錯誤沒什麼大不了的，重要的是你要掌控自己的命運，行動要快，」Bezos的「前技術顧問」Agarwal表示。Agarwal就公司的一些聲明發表了簡短的評論，讚揚了公司在價格、選擇和便利方面做到的「三位一體」。事實上，他骨子裡就是一位亞馬遜人，以至於當印度分部開張時，他把自己原來的辦公桌——亞馬遜珍視的節儉品格的象徵——跨越了半個世界運到了他的新辦公室。

在印度分部成立大約一年後，Bezos訪問了這裡，為其投資計劃做了一次盛大的公開展示。他堅持要騎著一頭大象給Agarwal一張20億美元的巨款支票——在印度大象是智慧和力量的象徵。但當時所有的大象都要參加當地的一個宗教節日，同事們不得不說服他坐在一輛裝飾華麗的卡車上進行這項活動，「我是個虔誠的人，我覺得在我心裡，比起Jeff來，神靈們應該排在第一位，」 Agarwal說。

亞馬遜目前在印度有50多個配送中心。總部位於Bangalore，是一座現代化的辦公大樓，周圍有安全檢查站。在大堂里，除了一個小小的藍色指示牌和三台Fire平板電腦，幾乎沒有什麼東西能表明這裡是亞馬遜的地盤。樓上的Bezos語錄雖然有點格格不入，但卻鼓舞人心：「第二天就代表著停滯，接著是痛苦、衰退，最後是死亡。」

亞馬遜在印度也採取了和其他國家類似的策略。Prime於2016年推出，在全國各地提供為期兩天的航運服務。會員每年花費999盧比，約合14美元，會員還可以觀看一些免費的節目，比如喜劇脫口秀節目Comicstaan。和在其他國家一樣，該公司也推出了Pantry服務，提供各種休閑食品、飲料和家居用品。在少數幾個城市，Prime Now提供兩小時內送貨上門的新鮮食品和農產品服務。

競爭與挑戰

似乎一切都在有條不紊地進行，對吧？但是別忘了，這是在印度，你會碰到數不勝數的奇葩事情。亞馬遜很早就意識到，它不能僅僅依賴India Post等物流合作夥伴。因此，它創建了自己的物流和派送網路，通過貨車、摩托車、自行車，甚至船隻，以期能將貨物送到該國最偏遠的地區，比如Assam地區的島上。與競爭對手Flipkart一樣，亞馬遜也接受貨到付款，因為很少有消費者能使用信用卡。消費者可以選擇在亞馬遜賬戶中以信用卡的形式將現金兌換成零錢存入賬戶，這是亞馬遜為讓人們更適應數字支付理念而做出的諸多努力之一。

亞馬遜面臨的最大挑戰之一，就是讓印度商人適應網上銷售。在印度，法律禁止銷售多種品牌的外國零售商直接向消費者銷售食品以外的任何商品，這意味著亞馬遜上的所有商品都是由獨立賣家列出的。亞馬遜避開這一問題的一個辦法是與當地企業建立合資企業，另一個方法是派遣員工到當地提供柴米油鹽的市場，向商家介紹電子郵件、應用程序和電子商務等概念，並說服他們在亞馬遜上列出自己的產品。該公司基本上必須教會所有印度人如何在網上買賣。這意味著要花大價錢在電視和廣告牌上做廣告，還意味著找到並招募中介，儘管亞馬遜在世界其他地區的慣常做法是摒棄中介。

亞馬遜其中的一項舉措是將1.4萬家本地運送公司轉變成名為Easy Stores的電子商務培訓中心。在這裡，電商顧問可以通過郵件幫助買家。下單後，商品將於一兩天內送到商店，而買家們可以選擇貨到付款。

在Mumbai的Worli附近，有一家有空調的簡易商店，顧客們把鞋子放在門口，在坐在櫃檯後面的四名店員的幫助下排隊購物。「給我媽媽買一件莎麗，我妹妹要一條裙子，再給家裡買點床單和毯子，」28歲的Hachnul Haque來自印度東北部，他在一家餐廳的廚房工作，每月工資2.5萬盧比，每年回家都要買禮物，今天他在給自己的姑媽找手鐲。店員幫他在亞馬遜上搜索，Haque用手機拍下產品照片，並通過WhatsApp發給姑媽，這樣她就可以選擇自己最喜歡的產品。「我認識這裡的人有一年多了，我信任他們，」他邊說邊把一條腿搭在一把免費的椅子上，「以這種方式購物沒有緊張感。」

Bengaluru附近的一家亞馬遜倉儲中心，員工們到班後，開始做伸展運動

攝影：MAHESH SHANTARAM FOR BLOOMBERG BUSINESSWEEK

從亞馬遜不起眼的辦公室驅車45分鐘，穿過一道又一道車流，就能到達Flipkart的總部。Flipkart位於一個辦公園區內，由三個矮樓組成，這裡同時也是小米集團（Xiaomi Corp.）和眾創空間（WeWork Cos.）的辦公地點。這會兒員工們都在為「盛大10億天（Big Billion Days）」活動做準備，這是一個虛構的慶祝活動，比如阿里巴巴的「雙十一」光棍節和亞馬遜的Prime Day。Flipkart的大廳里以醒目的字元宣稱著自己創下的新紀錄。

問問亞馬遜或Flipkart的高管，你會得到一連串相互矛盾的市場份額數據。雙方都表示不關心活動結果，但都堅稱自己贏了。不過，可以肯定的是，Flipkart首先將現代電子商務引入印度，而且規模略大一些，Bezos也意識到了這一點，一度下定決心要收購它。

市場之爭

Flipkart由兩位前亞馬遜員工創建。2006年，當亞馬遜在Bengaluru一家汽車經銷店的一間小辦公室里首次開設工程中心時，Sachin Bansal是它的首批員工之一，他畢業於新德里久負盛名的Indian Institute of Technology。一年後， Bansal把他的高中朋友Binny Bansal（他們不是親戚）帶到了亞馬遜。然後過了幾個月，兩人就辭職了，希望在自己的國家複製Bezos的成功。

甚至在與前僱主展開競爭之前，兩人就已經難以擺脫其陰影。「你們只是模仿者罷了，這跟亞馬遜有什麼不同？」 Amar Nagaram回憶起2011年在Flipkart接受面試時對Sachin Bansal說的話。令人驚訝的是，Nagaram不僅得到了這份工作，而且現在榮膺副總裁一職。

2016年，麻煩來了。隨著Bezos繼續向亞馬遜印度分公司傾斜資源，予以大量的金錢支持後，Flipkart的銷售放緩，公司不得不裁員。當它在2017年4月從一個包括騰訊、易趣和微軟在內的財團融資14億美元時，接受了116億美元的較低估值。另外，由於Flipkart現在主要由外國基金持有，它不能再直接銷售產品，而不得不採用由獨立商戶列出它們的產品並進行銷售的模式。與亞馬遜一樣，Flipkart也投資子公司以銷售最受歡迎的存貨。但高管們表示，這種轉變埋下了內部混亂的種子，損害了買家和賣家的體驗。

到2017年底，Flipkart的業務狀況有所改善，它收購了成功的時尚網站Myntra，該網站擁有全球品牌和印度民族服裝，繼智能手機之後又創造了一個受歡迎的類別。Sachin和Binny Bansal還重新招回了他們的前CFO——Kalyan Krishnamurthy，一位精力充沛、口齒伶俐的Tiger Global合伙人，10年前曾在EBay Corp.亞洲分部工作過，他從EBay為印度特定地區提供服務方面的致命問題中吸取了教訓。成為Flipkart CEO的Krishnamurthy表示：「在印度，只準備一種策略是不夠的，你需要有24種甚至更多的策略。」

追求者和合作者們聞風而來。2018年前6個月，印度媒體大肆報道了Flipkart與沃爾瑪之間的談判傳聞。據兩位知情人士透露，其實當時Flipkart的高管們也開始與Bezos溝通洽談，甚至還去了Bezos位於西雅圖的家中，只不過一切都在秘密中進行罷了。

在併購副手Peter Krawiec的幫助下，Bezos開始著手收購Flipkart。但天下沒有不透風的牆，當沃爾瑪管理團隊的成員碰巧在印度參加一門哈佛商學院為印度私人高管開設的教育課程時，他們嗅到了一絲風聲。

這兩家零售業巨頭都被印度電子商務市場的潛力所吸引，在去年冬季和春季為這筆交易展開了激烈的競爭，將Flipkart的估值從116億美元推升至200億美元。知情人士說，亞馬遜最終給出了更高的報價，至少讓Flipkart的主要支持者、軟銀集團（SoftBank Group Corp.）的孫正義（Masayoshi Son）足夠滿意。雖然Bezos對自己的交易能夠獲得印度監管機構的批准充滿信心，但Flipkart的一些投資者擔心反壟斷審批過程的不確定性。Flipkart的董事會急於從已有10年歷史的創業企業中套現，同意將其出售給沃爾瑪。沃爾瑪的CEO Doug McMillon在收購消息宣布後便訪問了印度，並告訴Flipkart的員工說：「我們會給你們充分的自主權，由你們來運營。速度很重要，把握時機也很重要。」

印度Bengaluru，亞馬遜一家經銷商店外的圖片

攝影：MAHESH SHANTARAM FOR BLOOMBERG BUSINESSWEEK

亞馬遜和Flipkart的顧客一般都很富有，會說英語，住在印度最國際化的城市。讓他們在電商網站上註冊並開始網購不容易，但也不困難。這兩家公司的高管說，印度電子商務的未來面臨的真正挑戰，取決於那些受教育程度較低，只會說該國22種主要語言中的一種的1億人口。

今年秋天，亞馬遜推出了印地語的網站和移動應用。高管們認為，這可不是生硬地機翻，而是有圖像、有區分的網站推廣，像「免費」和「手機」這樣在日常對話中非常普遍的詞還是用英語表示的。「這不是噱頭，」Agarwal說，「它保留了英語中應該有的內容，並根據我們客戶真正談論和關心的內容翻譯成印地語。」

在Flipkart，員工們還強調尋找下一批用戶的緊迫性。Flipkart已派遣研究人員前往城鎮和鄉村，研究人們想要什麼，以及他們如何使用智能手機，同時用五種當地語言準備其服務版本。該公司最近還推出了2Gud——，這是一個面向低收入買家的網站，提供一系列二手和翻新的消費電子產品和電器。

另一個爭奪顧客的主要陣地是雜貨店，它佔了印度零售市場份額的一半左右，即使以當地標準來衡量，它也是一個高度分散的市場。兩家公司都在進行試驗。除了在幾個主要城市運送食品之外，亞馬遜最近還收購了美國第四大食品連鎖店More，擁有約600家超市。Flipkart已經開始在Bengaluru提供送貨服務，同時覺得自己可以從沃爾瑪那裡學到點經驗，畢竟後者是世界上最大的超市。

網購之外

但是這一切匆忙之上，決定印度之戰勝負的可能是政治，而非商業策略。印度政府每隔幾年就會審查其電子商務指導方針，包括禁止外資企業持有和向消費者銷售產品的規定。今年夏天泄露的一份新規草案顯示，這些指導方針在未來一年左右的時間裡可能會變得更加嚴格。他們將限制亞馬遜、Flipkart或其附屬公司持有任何存貨。新規定可能會給真正的本土企業帶來優勢，比如Reliance Industries，這家綜合企業也是印度最大的商店所有者之一。由印度首富Mukesh Ambani所有的Reliance Industries今年夏天宣布，將創建一個線上線下結合的零售平台。

Agarwal承諾遵守當地所有法律，並表示自己所能做的就是讓政府看到讓公司直接銷售產品的好處。他說：「去想那些我無法控制的事情是在浪費我的時間。」當然，亞馬遜也在政界進行大力遊說。據公開文件顯示，該公司去年在印度的法律費用支出為1.07億美元。

周六中午，Bengaluru的電子產品批發市場一片雞飛狗跳之象。街上擁擠不堪、幾乎空無一人的小商店裡，店員們在重新安排商品。隨著智能手機和電腦在亞馬遜和Flipkart上的銷量飛速增長，它們在這裡已經遍地開花。

陷入困境的是Jagdish Raj Purohit，他是一家名為Sunrise Telecom的商店的老闆。商店空間不大，Purohit坐在入口處的收銀機後面。商店一邊是數百個可以想像到的智能手機型號，另一邊是中低端手機和Vivo V11，Vivo V11是一款來自中國的高檔手機，售價2.6萬盧比。Purohit預計銷量不會很大。當被問到印地語的習慣問題「Dhanda kaisa hai（生意怎麼樣）？」時，他說：「所有人買手機現在都是網購了，Flipkart和亞馬遜總是在這類手機上做廣告打折，誰會來店裡看呢？」所以他想看能不能通過出售配件來彌補的下滑。

在街那頭的Raj Shree Computech公司，Mahendra Kumar和他的兩個兄弟已經銷售電腦和配件十幾年了。在過去的幾年中，生意一直是「thoda thanda」——有點蕭條。原因大家估計也猜到了。Kumar說：「不管誰到店裡來，都能直接從Flipkart和亞馬遜那裡獲悉筆記本電腦的價格，甚至在我們開口之前就已經知道了。或者他們還是會到店裡來，試著戴上耳機聽會兒音樂，然後說他們一會兒就回來。但我們知道他們不會回來了。」和他的同行一樣，Kumar也不願意成為亞馬遜或Flipkart上的賣家，因為利潤率很低，回報也不盡如人意。

儘管電子商務正在推動電子產品批發市場的發展，但其對菜市場的影響卻不那麼明顯。身穿紗麗的婦女們兜售著一堆堆茄子和甜菜根，工人們從卡車上向下提著一袋袋酸橙、甜橙和茉莉花，小販們叫賣著商品價格，買家們在裝滿農產品的袋子里討價還價。這裡的零售業還保留著粗獷的原狀，暫時未受希望在此建立自己帝國的互聯網和實業家的影響。Ramesh Kumar已經賣了30年的石榴，他甚至從未聽說過亞馬遜。「亞馬遜的市場在哪裡？」他皺著眉頭問道「它們在這附近做生意嗎？」

編譯組出品，編輯：郝鵬程

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