高自光：小米有品的高速增長秘訣

文 |  朱小百

與餓了么張旭豪和每日優鮮徐正不同，清華大學畢業之後，高自光沒有選擇出去創業，而是先加入了互聯網三巨頭之一的騰訊，這一干就是十多年。從騰訊「畢業」後，高自光加入小米至今已經近五年的光景。

加入小米的早期，高自光負責推進小米智能家居業務發展，搭建IoT物聯網系統。截止目前小米IoT聯網設備數超過1.15億台，已成為全球最大的消費級物聯網平台。緊接著，在消費升級大潮下，各互聯網巨頭紛紛布局精品電商，高自光被任命負責小米新零售版圖中重要一環——小米有品。小米有品，是小米公司精品生活購物平台，依託小米生態鏈體系用小米模式做生活消費品，高自光現在為小米生態鏈副總裁、小米有品電商總經理。

從業互聯網十幾年，從PC到IoT到新零售，高自光調侃道，在這些年的工作歷程中，他見證了移動互聯網時代發展的起起伏伏。早在2013年，高自光在騰訊就「主動請纓」去做微視並在短時間內獲得高增長，直到離開騰訊。

回想自己所經歷的互聯網業務，高自光反覆思考，作為業務的第一負責人自己應該要考慮到哪些方面？用戶到底需要什麼？如何才能抓住新的機遇？10月12日，36氪聯手元璟資本，在金融海峽國際社區的氪空間里舉辦了一場私密閉門線下沙龍，與小米生態鏈副總裁、小米有品總經理高自光，共同探討了精品電商平台高速增長的秘訣。

以下是36氪根據現場分享整理的精華內容。

一、做業務得「順勢而為」

互聯網尚處3G時代，高自光便覺得4G時代不遠了。到那時，流量成本大幅下降，流量速度迅速提升，人們獲取信息的形態也將經歷一個從文字、到圖片、再到信息的過程。從做微視的時候起，高自光便做出了這一判斷，並考慮怎麼把微視做得「有意思」。

做了一年的時間，項目取得了良好的增長，但高自光還是選擇暫時擱置。原因是使用微視95%的場景都基於Wifi，但當時移動互聯網時代已來臨，每個人都通過手機來隨時隨地獲取信息。這個項目來得「太早」，及時止損是最明智的選擇

高自光現場分享道：雷總經常講到一個詞：順勢而為，本質上就是說做一件事一定要符合當前時代的大背景，否則你就會很辛苦；如果跟對了時代的大背景，就會事半功倍。以微視為例，3G時代做短視頻最大的問題是流量很慢，也沒人捨得用3G看8秒鐘視頻，這使得用戶的增長無法持續下去。

業務負責人必須判斷所做的業務是否符合當前時代發展的主旋律，能否滿足當代用戶的核心需求，以及需要滿足哪些條件。換個角度看，高自光通過觀察微視的後台數據發現，小米手機的佔比很高，用戶在小米手機的停留時間僅次於蘋果，活躍度確實最高，他決定找小米負責人聊聊。

二、做業務還得被「靠自己」

加入小米後，高自光不著急馬上開展業務，而是開始通過兩個維度來衡量自己該做什麼事：

1.   要符合未來的發展趨勢

2.   得是公司的主幹線相關，做外圍業務略敏感

基於以上兩點，高自光選擇第一個業務就是小米主幹道上的物聯網。小米是互聯網公司里最會做硬體的，也是做硬體的公司里最會做互聯網的，這兩者的結合就是物聯網。短短一個月時間，高自光便與四五個下屬一起做了一個插線板Demo，能用手機App控制開關，高自光還主動要求成立了小米物聯網部門。四年之後，小米物聯網成為中國乃至全球連接數量最大的平台，到目前為止有1.15億台設備連接在這個平台上。

小米最開始做物聯網的時候，遵循的邏輯就是——先做一個平台，讓廣大的開發者、廠商連接進來，自己就是一個大品牌了。所以，小米走上了一條創新之路——搭建自己的智能硬體生態，從此便開始投資一些小企業專註打磨好產品，打造小米生態鏈。

高自光從此次業務實踐中得到的經驗是，多創造用戶數據的交互機會（通過感測器來獲知室內溫度和濕度，通過紅外感測器來感知人口密度等），以及增加產品的交互頻率（做好價格，推動用戶多次購買）。小米想給用戶極致性價比的產品，不惜付出更多的心力和投入去踐行自己的承諾。所以小米用了八年時間來做這件事，一定會有始有終。

三、做「消費升級」而不是「價格升級」

小米的生態鏈和製造體系搭建得已經相對完善，高自光開始被任命到一個新的消費升級的業務——小米有品。事實上，小米過去8年時間一直在做的事情就是「消費升級」，此次消費升級是採用另一種手段來升級產品、升級體驗。

小米有品的邏輯並不是把60元的商品賣到90元還硬說它好，而是原本60元的商品今天49元就能買到，還比原來質量更好。至於為什麼不做成網易嚴選模式，給全線產品貼上自己的品牌標籤，高自光的理由是：要把每一個合作夥伴的能量發揮到最大化，幫助大家和平台一起互惠雙贏。所以小米有品的每款商品都貼著自己原來的牌子，入庫的歸屬權也不屬於小米，這樣供應商也更願意提供最好的產品。

做到今天，小米有品的增長完全超出高自光的預期，面對漲勢驚人的拼多多等其他電商平台，高自光認為應該理性看待。

天貓、京東兩大傳統電商當道，未來的電商發展趨勢要麼是往上做，產品做少做精緻、更少SKU；要麼就不斷下沉市場，九塊九包郵，二百塊買一台電視。事實證明，拼多多的路徑是有效的。但和小米有品不一樣，小米的掃地機器人從立項到推出市場獲得第一個用戶，花了整整三年時間。小米人用超過1000多個日夜的打磨產品，希望做出用戶真正「用得住」的產品。

新業務推進過程中會遭遇很多坎坷和反覆，負責人難免會懷疑自己的初衷，這又要回到判斷和經驗層面。小米8年有過太多打造爆品的成功經驗，公司內部小米人們也一直堅信：「永遠相信美好的事情即將發生。」

四、增長遇困後的逆向舉措

2016年，小米手機銷售量出現了下滑。這在手機行業里幾乎是一個「魔咒」，一旦下滑便會像銀行擠兌一樣，「死」了就再「活」不過來。

過去企業遇到手機銷量下滑後面臨資金困難，一般會通過裁員去解決問題。但從小米的立場來看，2016年小米手機人員漲了3倍，初心依舊。同樣做手機，華為的研發人員是小米的20倍。小米過去幾年做得不錯是因為順應了市場快速發展，但當大家都追上來的時候，幾百個研發人員根本無法與上萬人的研發團隊抗衡，到時候便會陷入裁員的惡性循環。所以在這種局面下，小米決定繼續保持航線，加大手機的研發。

小米有品也是同理。有品的初衷是通過高頻市場來解決智能家電消費低頻的問題。創造出更好的三高產品：高品質、高顏值、高性價比，把每一個品類力求做到品質精，而不是產品多。反看拼多多，高自光有時候也在思考這條精品電商之路，是否應該做更多的SKU而非精簡SKU？

這個問題迄今為止沒有明確的答案。但在得出答案之前，高自光的解決方案依舊是把少量的SKU做精。拿小米手環來說，當時的成本接近70元，最終定價69元，做到了一年幾千萬支的出貨量，最後打爆了這個市場。小米的核心邏輯就是在產品同質的情況下，做巨大的價差。

小米有品在過去一年利用精品、爆品逐漸積累了大量種子用戶，這些用戶都不是花大錢「請」過來的。說到底邏輯其實還是「小米模式」，無論什麼產品一定把品質做到上乘，把性價比做到極致，甚至不惜用補貼的方式做流量。

在「拼多多大潮」未到來之前，小米有品原定的增長目標是每年增長1倍，但截至目前僅第二年小米有品就已經增長了3倍。

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