第一次做管理者，誰不是摸著石頭過河？
每個成功的管理者都是從一段不太滿意的管理經歷開始的。
入職一年半後，金秋延當上了team leader。1991年出生的她畢業後就進入惠普在線技術支持團隊工作，儘管她是通過競選獲得的晉陞機會，但第一次做管理者就要面對一個15人的團隊，她還是感到了不小的壓力。「當時我入職只有一年半的時間，覺得自己經驗還不夠，而且團隊成員都比自己年長。」回憶起第一次做管理者的心情，金秋延承認自己當時還沒有完全從執行者的身份中跳脫出來，略感忐忑。
每個管理者回憶起自己的第一次任職經歷，多少都會有一些不滿意，這個過程多半充滿了各種不適應和試錯，尤其對於工作時間不長的年輕公司人來說，第一次擔任管理者更是一種挑戰。
拋開年齡問題，最讓金秋延擔心的還是如何讓團隊接受自己的新角色。她所管理的團隊原本就是和自己同級的同事，突然間多了個leader的頭銜，是否要改變原來的工作方式？同事們是否願意服從管理？第一次上下級之間的溝通要怎麼說？這些都是初任管理者時會遇到的問題。
幾乎所有的採訪對象都認為，上任後的第一個月，是個關鍵期。在這個月里，你是否適合成為一名管理者基本可以初見分曉。你既要讓下屬認同你的領導力，信任你可以帶領團隊變得更好，同時，還要向上級證明提拔你的選擇並沒有錯。但這個轉折並不簡單，從凡事親力親為的執行者，到帶領團隊共同創造價值的管理者，這種身份的轉換意味著很多事情的改變。
3位年輕管理者和我們分享了自己第一次的管理經歷，如今他們有的已經在管理位置上遊刃有餘，有的還處在探索階段。無論現在是什麼狀態，3位管理者的管理首秀都曾面臨相似的問題，他們在面對問題時得出的解決方案和經驗，或許能給即將或已經成為管理者的你帶來一些啟發。
上任第一天，最重要的是溝通
金秋延的管理從溝通開始。這也是她復盤第一次管理經歷時認為最正確的決定之一。在上任後，她始終保持著和團隊每一位成員的密切交流，一方面她對每個成員的工作情況了如指掌，如果有成員沒能完成當天的工作指標，她會及時與對方單獨溝通，在第一時間解決可能存在的問題。「我是團隊成員和上級之間的過渡，我要盡量去理解他們，幫助他們。」初任管理者，金秋延把自己定位成一個推動者，通過拉近與下屬的距離來幫助他們更好地完成工作。
但要獲得真正的信任和開放，光靠工作上的交流是不夠的，金秋延還會經常和下屬聊起彼此生活層面的話題。原本以為的距離感並沒有出現，金秋延發現溝通和信任是雙向的，「當我是真心想要去了解對方的時候，他們也願意告訴我自己身邊發生的事情以及工作上遇到的問題。」
鮑曉南在帶領自己的第一個項目團隊時，最先想到的事情也是溝通。她現在是上海謀樂網路科技公司的首席運營官，但第一次帶團隊時，鮑曉南還沒從大學畢業。
大三時，鮑曉南就進入了謀樂實習。當時謀樂只是一家剛成立不久的初創公司，鮑曉南雖然是個實習生，但被分配到不少重要的項目。隨著工作能力的提升和經驗的累積，她的工作成績受到上司的認可，並在大四還未結束時就接到了組建一支項目團隊的安排。
團隊成員都由鮑曉南親自面試，而她選人有兩條必要條件，一個是價值觀與公司一致，另一個就是善於溝通。在鮑曉南看來，一個溝通不暢的團隊是無法成功的，反之，則很多問題都可以迎刃而解，「價值觀一致後，剩下的問題就是信息對稱，大家溝通清楚就能解決。」
博歐文化創始人朱琪回憶起自己第一次管理團隊時，最大的遺憾就是沒能採取有效的溝通。「溝通有問題了就完全是在浪費時間。」朱琪說。事實上，在初任管理者時，他的確做了許多無效溝通。
如今再復盤，朱琪認為產生問題的原因在於溝通時沒有界定好框架，導致大家雖然在面對面講話，但其實說的很可能不是同一件事，溝通結束也未必能得出明確的方案，溝通效率因此變得很低。現在，朱琪會在溝通之前先規劃好時間、明確目標，並在團隊之間建立制度。「溝通後會形成什麼結果，這個結果會給公司帶來什麼？」在朱琪看來，只有解決這些問題，才是有效的溝通。
和金秋延一樣，朱琪也會嘗試在工作之外與團隊創造溝通機會。管理團隊的第一個月里，朱琪除了帶成員熟悉工作流程，也一直在想辦法通過團隊建設營造積極的氛圍。讓他印象深刻的一次是和團隊所有成員一起想公司的slogan。「大家一起想出來，意味著目標是一致的。」朱琪將這次溝通看作一次理解的統一。在這次團建後，整個團隊才算有了共識，良好的溝通是日後管理的保障。
在意上級的評價，更要有自己的主見
第一次當管理者遇到問題不知道怎麼做時，請教前輩不失為一個好辦法。許多管理者第一個想到的就是自己的直接上級。而大部分初任管理者的職位往往是中層或者低層，也要接受上級的考核，因此在意上級的評價甚至模仿上級的做法，在一些初任管理者看來是一種保險的做法。
金秋延最初與團隊的溝通方式，就帶有直接上級的影子。她的上級擅長鼓勵團隊，調動團隊積極性，金秋延也學習了這種做法。「有人表現好要表揚，對於沒有完成工作目標的會提供培訓和一對一溝通。
金秋延感覺上級就像是自己的mentor，管理中遇到任何問題都可以隨時向他求助。但長此以往，金秋延意識到這並不能帶來真正的成長，必要的時候還是要學會自己做決定。
同樣的心境，鮑曉南也經歷過，只不過鮑曉南領悟得更早。「剛開始的時候我會很在意領導的評價，現在回過頭來看其實是不太成熟的，在職場還是要有自己的主見。」
遇到問題，鮑曉南會先跟上級提出自己的辦法，而不是單純求助。有時與上級出現意見分歧，鮑曉南也會試著爭辯。「當你非常在意別人的評價時，很小的事情也會被放大。」在上司的意見和自己的主見之間找到平衡，鮑曉南花了一段時間才找到方法。
這個方法還是溝通。最初面對上級不太正面的評價時，鮑曉南容易產生負面情緒，導致不能與上級平心靜氣地交流。
鮑曉南帶的第一個項目，就曾因她與上級的意見分歧陷入停滯。當時兩人對產品的用戶體驗產生了不同看法，誰也說服不了誰。「現在回過頭看，我一定會用一種更加能促進項目增長的方式去溝通，而不是讓分歧增加內耗。」鮑曉南說。
這種不太成熟的溝通方式困擾過鮑曉南一段時間，「覺得自己委屈，又沒能解決問題。」等到當了一段時間管理者後，鮑曉南終於理解上級的意見並不是針對她，而是為了整個團隊能更加高效地工作。於是她開始學會拋開個人情緒，從整個團隊的高度去全面地考慮問題。
上級的管理經驗在一定程度上能夠提供幫助，但由於每個人的性格、能力不同，照搬上級的管理方式並不一定是最好的方法。
剛開始帶領項目時，鮑曉南不知道該採取什麼樣的管理方式。他的上級建議他要強硬一點，在短時間內樹立威信。鮑曉南聽取了建議，但並沒有達到預想中的效果。「可能是我沒用對方法，結果大家都很沮喪，感覺來工作非常痛苦。」鮑曉南說。這讓她明白別人用起來有效的管理方式並不一定是萬能的，必須找到適合自己的管理風格。「強硬的管理風格更加適合業務能力強的人。「鮑曉南說，而當時的自己只是第一次帶項目，無論是工作經驗還是管理經驗都不能算成熟。
但一些工具性的管理方法依然值得學習。比如鮑曉南的上級建議她用量化的方式為團隊設定目標，具體到某個時間點要做成什麼事，而不是籠統的一個願景。這個方法幫助鮑曉南極大地提升了管理效率。
第一次當管理者，都是摸著石頭過河
如果給自己的第一次管理成績打分，金秋延給出的分數是7分。扣掉的3分是因為太過於著重管理每個成員每天的具體工作，對於團隊長期的目標缺乏規劃。在管理崗位上，金秋延很想通過帶領團隊做好大項目來證明自己，但正是因為太迫切想要完成工作指標，反倒亂了管理節奏。
好在金秋延意識到問題時不算太晚。其實在第一次管理團隊的過程中，犯錯不可避免。從另一個角度看，第一次管理也是管理者試錯的最好時機。這個時候管理者的錯誤決策對公司的影響相對較小，即使產生了負面影響也能夠及時糾正，因此上級、團隊對出任管理者的包容度都是最高的。
鮑曉南有一個很好的習慣，每隔一周就會復盤一次。在她看來，正因為是第一次當管理者，才不能怕犯錯，而是要積極試錯。
「我最開始帶項目的時候，幾乎犯了所有管理者能犯的錯誤。」鮑曉南說。她嘗試過跟團隊打成一片做朋友，也嘗試過強硬的管理風格，甚至有一段時間實行「無為而治」。這些方法最終都帶來了一定的負面影響。比如以「朋友風」管理時，鮑曉南常常模糊了工作和生活的界限，團隊職責劃分不明確，因為私人關係又不知道怎麼開口提要求，導致工作效率低下。其中一個團隊成員由於太過依賴鮑曉南而影響工作效率，能力也遲遲得不到提升，最終離開了團隊，這讓鮑曉南開始反思跟團隊做朋友的界限在哪兒。
儘管如此，鮑曉南並不覺得做了這麼多嘗試是在浪費時間。「這些錯全都試過了之後，才能發現哪些是不對的。」鮑曉南說。
在不斷試錯的過程中，鮑曉南學會了因人因時選擇不同的管理方式。沒有一種管理方式是萬能的，管理者在不同的項目階段，面對不同性格的團隊成員要學會調整自己。比如跟技術部門和運營部門打交道時，就是兩種完全不同的模式。「面對技術部門要把所有的邏輯提前梳理好，再讓他們去做事情。」鮑曉南說。而最初，她曾因為不會提前做規劃耗費了許多時間在溝通上。
另外很重要的一點是，要學會攤牌。「如果跟團隊成員之間有了矛盾，一定要把話說開，」鮑曉南說，「管理者不想說，團隊成員不敢說，就會導致負能量的積累。」一旦把話說開了往往會發現隔閡並沒有想像中那麼大。遇到矛盾在最短的時間裡解決掉，管理者和團隊之間都能更加了解對方。
為了讓自己的管理方式不至於偏離軌道太多，鮑曉南除了向上級請教，也會花時間看管理學方面的書自學。在她看來，書上的理論和框架也許很難應用到實際情況中，卻為一個管理者提供了基本原則。而且在最初不知道該怎麼管的迷茫時刻里，看書為鮑曉南提供了冷靜思考的機會。
從親力親為到放權，
才是真正成為leader的那一刻
金秋延用了將近3個月的時間，才完全適應自己的管理者身份。在她看來，真正的轉折發生在她放權給團隊成員的那一刻。
剛開始管理團隊時，由於害怕出問題，金秋延凡事都要親自過問。另一方面，她還尚未從執行者的工作模式中脫離出來，習慣於親力親為。這樣持續了一個多月後，金秋延把自己搞得很累，總是在加班，團隊成員的能力卻沒有得到任何提升。金秋延覺得自己是時候「打破一些東西了」。於是她開始嘗試授權，逐漸退出每個成員的工作過程，轉而關注結果。這樣一來，團隊成員能感受到被信任，也更能在工作中發揮自己的價值，而金秋延自己也有更多時間去思考如何提升團隊的工作效率。
放權的效果逐漸顯現，金秋延又花了一個多月時間來學習如何制定長期目標，從事無巨細的管理到宏觀的長期管理。制定長期目標一方面讓金秋延的管理有了可衡量效果的標準，更重要的是讓團隊所有成員達成共識，明確每天的工作是為了什麼。
從為每個員工的日常工作而管理，到為公司的發展目標而管理，是金秋延真正成為管理者的標誌。而對鮑曉南來說，真正成為管理者之後，工作變成一件「非常開心的事」。「大家相互信任的感覺是非常讓人開心的。」鮑曉南說。
和金秋延一樣，鮑曉南和朱琪最初也嘗試過親力親為。很難說親力親為是一種管理風格，它更像是是一種慣性，是每個第一次上任的管理者必經的過渡期。
但鮑曉南也在那段過渡期內找到了親力親為的價值。「親力親為過才知道每個人的工作到底是什麼樣的，才能去評價對方的好壞。」鮑曉南說。在她看來，管理者的作用是引導團隊，真正做事的是團隊成員。親力親為之後再授權，作為管理者能更好地理解並引導團隊。
儘管到現在鮑曉南也沒有在團隊間建立嚴格的規章制度，但她已經確定自己找到了合適並高效的管理方式。在工作之外的時間裡，他和團隊成員是可以一起打遊戲、逛街吃飯的朋友，一到工作時間，便能迅速切換到管理模式。
朱琪則將團隊分出了層級，減少直接管理的人數。在團隊成員數量逐漸增加時，這不失為一個好辦法。「以前所有的事情都要親自經手，現在只要定好框架，交給相關的直屬領導就可以。」朱琪說。
很難想像如今在管理崗位上得心應手的鮑曉南在剛上任時內心犯怵的樣子。她並不避諱自己曾經走過的彎路，反而把這些錯誤都記下來，用於時刻提醒自己。成為一名真正的管理者後，「我的目標就不再是當不當管理者，而是能不能做成這個事業。」鮑曉南說。
金秋延已經從第一次當管理者的崗位上升職，肩上的責任更大了，她需要一點時間來適應自己的新身份。經過第一次的鍛煉，她的業務能力得到了提升，也不像第一次那樣不自信。這一次，她相信適應期不會太久。
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鄭晶敏
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