快手的節拍器：快與慢之中的商業化架構建設

快手終於加快了商業化步伐。

7 月起，快手內部經過一次組織架構調整，形成了商業化方面的閉環組織建設。新的架構中，商業化部門擁有一套完整的技術、產品以及銷售運營的體系獨立運作。

最終，快手在商業化方面形成了以下產品矩陣：將信息流廣告、話題標籤頁和粉絲頭條歸於快手廣告；並且開放商業營銷平台，將快接單、快手小店為主導的社交生態，和矩陣號、商業號為主導的內容生態開放給客戶。

看上去，這次調整最終將快手在過去一段時間裡上線和嘗試的商業化方向以體系化呈現給外界，為商業化提速。據快手提供的數據，2018 年初，僅有極少數用戶可以在快手看到廣告，現在已經有一半以上能看到，預計年底會進一步增加。

在過去很長一段時間裡，快手在商業化方面顯得不急不緩，雖然在 2017 年就以信息流廣告公測測試市場水溫，但和通過運營方式與 MCN 合作、積極推動紅人變現、早就擁有清晰盈利模式的的抖音相比，步伐還是相對謹慎。

不過，快手自己不這麼看。快手 CTO 陳定佳表示，在長達兩年的嘗試里，快手希望能探索出一條平衡用戶體驗和商業價值變現的路徑。

陳定佳透露，對於快與慢的界定，快手的習慣是「慢思考，快行動。」為了探索商業化和用戶體驗的平衡，團隊甚至建立了一套用戶體驗的量化體系。希望基於流量、社交的沉澱和 AI 能力，在不損害用戶體驗的情況下建立一個「商業化發動機」。

社交廣告市場依然保持增長勢頭，業內預計市場規模在到 2020 年將達到 838 億，並已經呈現出下沉和細分趨勢。對於「遲到」的快手來說，現在加入戰局並不算晚。

但留給快手考驗則是，這套「商業化發動機」必須高效、長效的運轉起來。找到平衡後，迎接它的依然是一場加速戰爭。

用戶體驗和商業價值的平衡

今年 7 月，快手發布了快接單 2.0 版本，取消了跟平台直接簽約的服務商的模式，品牌可以直接通過快接單對接達人。在很多人看來，這是快手加速開放，放寬客戶准入門檻，「讓產品做的更大」，以實規模化商業回報的體現。

這一信號在後來得到了快手商業化副總裁嚴強的回應。7、8 月份的確是快手內部集結好團隊，加速發力商業化的一個重要時間點。在組織架構上，成立兩年的商業化部門下，最終形成了完整的的技術、產品以及銷售運營體系。同時，快手戰略分析高級總監曹世博表示，公司也成立相應的中台體系，通過這樣的體系團隊賦能整個商業化。

快手商業化副總裁 嚴強

嚴強表示，從 2017 年開始，快手的陸續已經邁出了很多步伐進行嘗試，「基本每 2 個月就有一次迭代。」2017 年 3 月，上線信息流廣告公測後，密集推出了粉絲頭條、話題標籤頁、快接單和商業號入駐。到 2018 年，快手又發布了快手小店和快享計劃，分別探索電商和和腰部紅人的變現。

在去年，宿華接受採訪時曾經表示，快手平台當時有三種變現模式，按重要性程度排序分別為信息流、粉絲頭條和直播，理由是排在前面的更加「普惠」，可以與更多商業夥伴一同受益。

這符合宿華一直強調的快手產品價值觀，但在很長時間裡，直播打賞才是快手現金流的主要組成。

所以不難理解，過去一段時間裡，快手並沒有形成一個讓自己和外界都滿意的商業變現體系。嚴強也承認，商業化部門面臨著很大的壓力。

壓力的源頭並不在於不知道如何變現。快手強調，公司想要找到一條不損害用戶體驗的變現路徑，尋找這其中的平衡。為此，嚴強和團隊花了很長一段時間構建了一套「用戶體驗量化體系。」

在這個體系中，用戶才是第一位的。目前 DAU 達到 1.3 億的快手，在區域和下沉流量里佔有很大優勢。同時，和許多短視頻不同的是，快手用戶對平台的情感粘性和互動率更高。

這是快手長達 7 年、專註一款產品的機制探索里慢慢積累下的優勢，宿華自然不想讓激進的商業化目標下打破這一優勢。這導致了在前期，快手的商業化嘗試顯得小心翼翼。

今年 4 月，快手最終上線了一個 AI 驅動的用戶體驗量化體系。為商業化內容的點擊率、播放時長、點贊、關注、評論、轉化率等都納入指標衡量。嚴強表示，「就是我們出不出廣告，多少量，如何推薦傾斜有這樣一套用戶體驗的量化機制衡量它。正面指標越好，就能獲得越多的流量支持，自然 ROI（投資回報率）就越高。」

在短視頻領域，擁有完善的商業化產品體系，通過平台做廣告營銷的業務門檻並不高。但是能夠衡量好平台變現規模、效率，客戶 ROI 高回報的用戶體驗，卻不是一件容易的事。

但嚴強形容，過去兩年的探索是一個修渠的過程：「有的人只挖井，有的人要修好渠再賣水。渠道修好了，快手的商業化會漸漸提速。」

快手的平衡之道

對於快手來說，「快」與「慢」一直是一個在戰略上需要不斷平衡的問題。

在短視頻創業者里，宿華的風格相對低調，並不激進。在他過去的採訪中，宿華從未將快手與市面上任何一家公司和產品進行「對標」。

快手成立於 2011 年。在前期，關注「普通人生活「的快手並沒有引起過多關注。但前期的積累到 2016 年實現爆發，用演算法驅動、「普惠」理念下運營的快手日活數據增速達到 60 倍。並且在那個時間段，獲得騰訊的投資。

快手一直強調自己是一家技術驅動的公司。宿華曾經在 Google 工作，快手內的工程師文化明顯。這導致快手對產品有自己的堅持和節奏，宿華一直強調，快手的產品價值觀就是平等和普惠，而是強調用演算法推薦最佳機制。在社區形成後，這一直被當做是快手不能被破壞的底線

在 2016 年接受採訪時，宿華曾經表示：「我們做了七年，只做這一款產品。慢慢也會擴張，但是堅持了七年只做一款產品的創業公司還是挺難得的。」

這種「慢」一定程度上成就了快手用戶與平台的強信任關係鏈，根據快手提供的數據，目前快手日均的用戶使用時長超過 60 分鐘，每天有超過 3 億的點贊，每個人平均有 6 次的點贊次數。而對於商業化，快手成為了並不著急的那一個。到 2016 年，日活突破 6000 萬，快手才上線了直播功能，開始緩慢的商業化嘗試。

與之形成鮮明對比的是抖音。2017 年，強調運營的抖音在短時間內實現了流量暴增，同時也快速推出了商業化試水。到 2018 年，抖音日活達到 1.5 億，提升紅人和 MCN 變現效率成為了抖音的重點之一，並且推出了廣告營銷平台星圖。根據媒體報道，2018 年今日頭條 450 億元的營收目標, 抖音可能需要承擔四分之一。

對於商業化，快手的願望是達到「雙贏」。宿華介紹快手時，曾經表示，自己想做一個「讓普通人能平等記錄的產品。」所以對待內容帶來的流量，快手的選擇是，即便有時候要犧牲流量，快手也想保證普通用戶的內容得到展現。

在這樣的價值觀指引下，快手內部對於「平衡」的探索也延伸到了商業化布局領域。快手 CTO 陳定佳表示，快手要進行「合理的商業化」，強烈的用戶需求依然是這個過程中的「基礎」。而在這個過程中，不顧外界聲音和競爭，低頭緩慢摸索兩年後，快手現在才覺得，終於到了一個合適的時機。

快手商業化副總裁 嚴強

這也意味著，在商業化上，快手也要走一條不一樣的路徑。早前媒體曾經爆料，快手正在大規模招聘銷售人員。但嚴強強調，在商業化產品矩陣中，工程師文化濃厚的快手不會讓銷售下沉到一線，成為商業化進程的主導。

快手的原則依然是以技術為主導，這樣更輕，帶來的效率也更高。嚴強本來就是技術出身，而 CTO 陳定佳也表示，快手的營銷系統的核心競爭力之一，就是快手積累的快手 AI 大數據系統能力：快手將運用 AI 技術對 70 億條庫存短視頻和每一位用戶的行為進行分析，達到深度理解，從而實現內容和用戶之間的精準個性推薦。

從廣告客戶的 ROI 回報角度來說，快手希望建立起一個「長期價值」的考核機制。「某個內容對客戶的長期價值是什麼，這一點我們通過 AB 測試系統觀察商業內容，比如我們更長的時候有時候會觀察一個季度的長度去觀察它實際的價值是什麼，去量化這個價值。」

用大量的試驗去衡量和觀察各個指標的微小變化，這註定是一項細緻又複雜的工作。這一定程度上決定了即便開放商業化的完整矩陣，團隊前期要經歷精耕細作的過程，這方面的商業變現可能不會在短時間內實現爆髮式增長。

快手戰略分析高級總監曹世博也表示，前期階段，快手內部並沒有對商業變現提出非常激進的目標。快手願意借鑒 Instagram 的商業化路徑，前期孵化社區，用技術驅動，最終形成健康的商業化生態。曹世博表示，「增速最快的是 to B 的廣告業務，一定是快手營收中增長最快的一點。」

但這同時也考驗著快手內部組織架構能否形成高效運作的中台系統，以承接未來爆發的客戶需求。曹世博透露，這也成為了過去一段時間裡，快手內部組織架構變化的重點方向之一。「未來一段時間快手最核心的優化指標，就是思考我們的中台怎麼樣能更高效的賦能我們內部的組織以及外部的合作夥伴，包括代理商、服務商等等一系列體系。」

而嚴強的感受是，至少從結果來看，從 8 月份到現在，快手商業化產品的迭代效率很快，客戶內測的反饋也達到目標。這說明內部的組織架構調整和戰略方向調整起到了很好的作用。

進入 2018 年，短視頻領域的增長紅利漸漸變緩，包括抖音和快手都在思考如何在三四線下沉和細分的存量市場里繼續挖掘。對於自下而上發展起來的快手來說，這部分市場的用戶粘性是其本身就具有的優勢，短期內很難被超越。留給它的問題是時間：能否快速讓已經完備的商業化產品能力打動用戶。

但對於習慣「慢思考、快行動」的快手和宿華來說，在商業體系的天平里尋找用戶體驗和變現效率、自由和規則、人性與技術的平衡時，快和慢永遠不是一個結論或答案，更像是不斷調整中的狀態。

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