決策是怎樣做出的？

天下 11-11

來源：《家族企業》雜誌

（微信公眾號ID:jiazuqiyezazhi）

作者：《家族企業》雜誌

共同信念和社會規範影響著聯繫的形成和選擇的做出。人們把組織決策過程描述為有趣的足球比賽：個體在賽場上踢球，這個賽場是圓形的，有一定的坡度，並且有多個球門。在比賽中，個體會儘力去踢任何離他們很近的球，朝他們所喜歡的球門方向踢或避開他們希望避開的球門方向。

——詹姆斯·馬奇

有組織的無政府狀態

任何決策過程都包括一組個體或團體，而他們同時又在做其他事情。會發生什麼不僅取決於什麼樣的活動，還取決於活動之間如何才能互相符合。所觀察到的明顯的鬆散耦合是由行動者生活中不斷變化的相互協調產生的。任何特定決策都是不同時刻不同生活的組合。因此，理解某個領域的決策就需要理解參與這些決策如何才能夠和參與者的生活相符合。每種生活本身都體現在其他活動、關注和身份的複雜混合之中，這種混合使人們在不全面了解決策背景的情況下很難理解某個決策。這是一項艱巨的任務。

所謂注意力的分配是指個體因為關注一些事情，就有可能因此而不關注其他事情。

特定的潛在參與者在某個決策上所投入的注意力取決於對注意力的不同要求。因為不同參與者對注意力的要求是不同的，並且由於對注意力的要求會隨時間的變化而變化，因此，任何決策所得到的注意力既不穩定，也明顯獨立於決策的各種特點。同樣的決策所吸引的注意力的多少取決於可能的決策者是否正在做其他事情。隨著注意力分配的變化，決策也發生變化。如果決策所處的背景對注意力有很多不斷變化的要求，而且要按時間順序來排列這一背景，那麼決策明顯不規律的特點就變得更加明顯了。

在各種環境中的作用，包括軍事任務、人事和大學地理位置的選擇，商業事故的預防，立法決策中日程的安排以及教科書出版的決策，所有這些情境都可以被描述成「有組織的無政府狀態」。偏好不清晰，成功通常也是模糊的，技術也沒有清晰的規則來保證取得成功。對決策的參與是變動的；在決策領域的決策者也有一定的流動性。

作為有限決策理論的支持者，馬奇認為企業行為是「解釋企業如何配置和管理資源」。而一個人或者一個組織的決策，與其說是「抉擇」，不如說是「在有限的注意範疇內搜尋」。

垃圾桶決策模型

「垃圾桶」在垃圾桶模型中表示諸如簽約會議、預算委員會和賠償決策等一些選擇機會。選擇機會把決策者、問題和解決方法集中在一起。問題是那些進入決策的人所關注的。問題產生的標誌是失敗或即將到來的失敗。問題可能包括物流、資源分配或計劃安排；也可能包括有關生活方式、公平或正確等方面的問題；也可能包括參與者之間的衝突或參與者與局外人之間的衝突。

可以根據問題發生的時間、解決問題所需要的精力以及問題是否能進入選擇機會（例如，某些選擇機會可能不允許討論某些問題）等特徵來給問題分類。解決方法是對那些可能發現，也可能沒有發現的問題的回答。可以根據解決方法出現的時間、是否能進入選擇機會來給解決方法分類，也可以根據解決方法為試圖進行選擇的決策者提供的資源來分類。

簡單概括，「垃圾桶模型」就是在面對一項決策時，人們會不斷提出問題並給出相應的解決方案，但這些方案實際大都被扔進了垃圾桶，由於注意力、理解力的差異和限制，人們不會考慮所有的備選方案, 而是僅僅集中考慮為數很少的幾個備選方案並進行決策。

在這個過程中，決策者在任何一個時間都只能出現在一個選擇機會中，但是決策者可以從一個選擇機會轉移到另一個選擇機會。可以根據決策者出現的時間（他們什麼時候第一次進入決策體系）、是否能進入決策機會（決策結構）以及他們的能力（解決問題的能力）來給決策者分類。他們是否參與某個特定決策領域取決於其他選擇機會的特點，尤其取決於選擇與決策是否明顯接近。決策者會從一個遠離決策的選擇機會轉移到一個非常接近決策的選擇機會。當然，這種轉移使決策者新的選擇機會更加接近於決策（因為它為新選擇機會的決策提供了額外的能力），但是使原選擇機會的決策速度有所降低。

問題、解決方法、決策者和決策機會最初都是由它們出現的時間以及在那些時間出現的可能性聯繫起來的。隨著問題、解決方法和決策者由一個選擇機會轉到另一個選擇機會，並且隨著選擇的做出，它們之間的關係也隨之變化。因此，由該體系產生的結果就取決於問題、解決方法和決策者各種流動的時機，也取決於組織的結構限制。

具體來說，組織決策過程有三點像是垃圾桶：

一、參與決策的人和過程很多，就像許多人在許多時候往垃圾桶里扔東西。

二、這些人和過程常常是獨立的，背後的推動機制各有不同，往街頭的垃圾桶扔東西的人和過程也是如此。

三、決策的結果與決策的時間性密切相關，就像你在不同的時候取走垃圾桶，裡面的內容可能大不相同一樣。

組織的政治過程、注意力分配、各類問題和答案等排列聚合都是一個動態過程，使得組織決策表現出各種錯綜複雜但又是有跡可循的狀態。垃圾桶理論包含了兩層意思：第一層，決策的選擇基本上是模糊的；第二層，決策的結果取決於問題、解決方案和決策者之間各種流動的時機，也取決於組織的結構限制。

我們可以對垃圾桶模型進行電腦模擬，決策者的選擇有可能在以下三種不同的情境中做出：

疏忽(oversight)有時，選擇機會出現了，但是沒有問題。該體系中的所有問題都與其他選擇機會相關。在這種情境下，決策者可以在最短的時間內，用最少的精力做出選擇，但選擇卻未能解決任何問題。

問題決議(problem resolution)有時會出現一些與選擇機會相關的問題，決策者也有足夠的能力來滿足這些問題的要求。選擇做出了，問題也得以解決。

逃避(flight)有時，在某個時間出現了大量與選擇機會相關的問題。由於大量問題集中在一起超出了決策者選擇的能力，因此決策者無法做出選擇。當出現另外一個選擇機會時，那麼問題就會離開原選擇機會而出現在新的選擇機會中（例如，人們會把對薪水的抱怨帶入另一個會議上）。等所有的問題都解決了，決策者才能做出最初的選擇，但也無法解決問題。

在對垃圾桶決策過程的模擬中，大多數選擇都是在逃避或疏忽的情況下做出的。

只有在體系的承載量很小的時候（決策者的能力水平相對於解決問題所需的能力來說很高），或者對問題、解決方法和決策者的流動有嚴格限制的時候，決策者才會運用問題決議來做出選擇。如果決策者放棄某個選擇，而去尋找另一個較為接近決策的選擇，那麼問題也會產生同樣的變動。因此，決策者、問題和解決方法在這個體系中互相追蹤彼此的行蹤。在問題離開一個選擇而去尋找另一個選擇後，原先的選擇就可以做出了，但不能解決任何問題。

在有些進入結構中，有可能辨別出哪些問題和選擇「更重要」。重要的問題就是那些能夠岀現在許多選擇中的問題。在對該進入結構垃圾桶模型的模擬中，重要的問題比不重要的問題更有可能得到解決。

有三種一般性標準可以用來評估垃圾桶決策過程的業績：

問題活動期(problem activity)是指問題所花費的時間，這些時間花費在沒有得到解決方法的選擇情境上。由於一組無法解決的問題使選擇陷入了困境，所以問題活動性有可能成為粗略衡量組織潛在衝突的標準。

問題潛伏期(problem latency)是指問題花費在激活選擇但卻未與選擇產生聯繫上的時間。問題潛伏期可以用來粗略衡量某個制度的回應機制如何，或衡量組織成員抱怨組織忽略他們的問題嚴重的程度。

決策時間(decision time)是指選擇仍未做出的時間。決策時間可以用來粗略衡量某個制度在滿足其明顯的決策要求——配置資源、編製預算聘用員工等方面是否有效。

好的組織結構會允許問題出現並解決問題，快速做出決策，這樣能夠縮短問題活動期、問題潛伏期和決策時間，能夠快速做出選擇並使問題很快得以解決。

在垃圾桶過程中，很難同步改善這三個衡量標準。隨著問題相對於決策者的能力和解決方法變得越來越困難，制度所面臨的問題也越來越多，決策也變得更加困難。解決問題的總體可能性降低了，做出選擇的時間也越來越長，決策者從一個選擇機會轉移到另一個選擇機會的時間也逐漸增長，如果對問題進入選擇的進入結構進行細分，就有可能減少組織中未解決的問題的數量，但是增加了問題的潛伏期和做出決策的時間。

如果對決策者進入選擇的進入結構進行細分，就可能縮短問題潛伏期，但是會增加問題活動期和決策時間。也就是說，對進入結構進行細分能夠緩解決策者和問題互相干擾的趨勢，但是同樣也減少了決策者共同承擔任務變動的能力。

共同信念和社會規範影響著聯繫的形成和選擇的做出。人們把組織決策過程描述為有趣的足球比賽：個體在賽場上踢球，這個賽場是圓形的，有一定的坡度，並且有多個球門。許多不同的人（但不是所有人）可以在不同的時間加入（或退出）比賽。有些人會把球扔進賽場或把球清除出賽場。

在比賽中，個體會儘力去踢任何離他們很近的球，朝他們所喜歡的球門方向踢或避開他們希望避開的球門方向。

現在可以對足球場的比喻加以擴展，假設足球場建在一個斜坡上，那麼某些結果就比其他結果更有可能出現——儘管很難精確地預測會發生哪種結果。在現實世界中，這個斜坡就反映為文化期望，反映為傳統慣例的規則，反映為其他一系列形成決策行為理所當然的事情。

以耐克的「對勾」為例

1971年，在Phil Knight創辦的Blue Ribbon Sports體育用品公司，Carolyn Davidson完成了各式各樣的若干設計方案，但Knight卻總是舉棋不定，時間逼迫下，他最終還是從幾個比較具備「運動感」的標誌中找到一個俗稱「對勾」的Logo——Nike的歷史從此開始。

在這一決策過程中，時間因素、「運動感」的標準、Knight的個人偏好，都起到了重要作用。

可見，環境、決策者、要解決的問題、選擇範疇等因素，在複雜交互的作用下，最終決定了從「垃圾桶」取出什麼。馬奇指出，理性決策的根本在於注意力和搜尋。個人偏好的不確定性、技術與方法的不明確性、參與決策者的流動性，都會對「垃圾桶」產生影響。一個組織在一定的決策情境中，在紛繁複雜的解決路徑中搜尋適合自身的方案，考驗的不是信息是否充足，而是對這些信息的關注、理解、分析和處理。注意力是一種稀缺資源，其配置影響信息，並且影響決策。

（本文摘編自《決策是如何產生的》，[美] 詹姆斯·馬奇，機械工業出版社，詳見於【《家族企業》雜誌2018年11月刊】未經本刊授權，不得轉載；經本刊授權轉載的，請註明來源。）

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