100萬億的電商帝國

七年前，一個淘寶起家的土豪彷彿看透一切地告訴我，電商之戰的大局將定，就是阿里和京東二分天下，劃江而治。

他對當時的格局判斷很準確，兩年後的五月，京東在一輪又一輪的唱衰中成功上市，但是天下大勢，分久必合，合久必分，土豪老闆看到了一年兩年，沒有看到更遠的地方，他認為不再有任何大機會。

電商朝著「寡頭+群雄並起」的趨勢發展，並且演變成了多維度、多層次、多平台的戰爭，集中化和碎片化同時在發生。

電商的世界裡，有人及時行樂賺快錢去，就有人永遠懷揣著帝國的野望。

根據QuestMobile最新發布的《中國移動互聯網2018半年大報告》顯示，綜合電商行業用戶規模離8億隻有一步之遙，但用戶增速已經放緩，可能中國剩下的6億人是非常難以再轉化的人群了。

2017我國全年消費零售總額達到36.6萬億，其中網上零售額達到71751億元，創下歷史新高，比上年增長32.2%。

回望2016年的數據，我國網路零售交易總額為5.16萬億元人民幣，增長速度為26.2%；對比2016年，我們發現：2017年電商的交易規模比2016年多出了2萬多億。同時，2017年網購增速32.2%，也就說增速高於前兩年。

阿里2017財年（2016.3-2017.3）的交易額是3.767萬億，京東2016年是9392億，合計4.7萬億，2017年同比增長25%，就是5.88萬億。

阿里+京東約佔總體規模的80%，那麼總體市場差不多是7.35萬億。（另外據說今年阿里佔到了59%左右了，這組數據不代表100%準確絕對值，只為了說明市場現狀）

如果今天的總體增長是20%-30%的話，今年電商的最終市場規模應該是在8.82萬億-9.5萬億之間。

明年閉著眼睛也到10萬億了。

阿里正在實現「影分身」，電商業務、螞蟻金服、菜鳥網路和阿里雲，並駕齊驅，並交替接棒，還有娛樂和新零售。

在和阿里人的溝通里發現，其實雙十一對阿里來說，已經只是一個局部戰爭了。

2008年，阿里的「計算力」已經達到了當時的極限。馬雲從微軟亞洲研究院請來了王堅博士主導「阿里雲」的開發。

這是迄今為止，在阿里內部最受爭議的項目。王堅一度被認為是個「騙子」，馬雲說：我每年給阿里雲十個億，投十年，做不起來再說。大洋彼岸被奉為神話的Amazon，是2006年開始做AWS的（亞馬遜雲計算）。2008年這一年，雙十一的第一年，銷售額只有5200萬，十年後的今天2000多億。

阿里雲對今天的阿里有多重意義：

1. 本身具有極強的利潤及現金流。

2. 為阿里本身的業務保駕護航，海量交易，海量信用數據挖掘，海量實時信息都需要極強的處理能力。

3.成為企業服務的入口及基礎設施。

4.真正的大數據。

5.真正的人工智慧。

還有螞蟻金服和菜鳥網路。

螞蟻金服真正的價值不僅是轉個錢變方便，而是使得數以億計的過去不可能成為金融客戶的人得到了服務。

我在《6200萬個體戶的謀生之路| 在這裡讀懂中國》一文中，已經分享過螞蟻金服可以給路邊攤放短期貸，基於對他通過支付寶收款的分析，基於對他的購物數據，還可以給攤主完成醫保。除此之外，大量中小型傳統企業亦可通過螞蟻金服運用庫存質押，應收帳款融資，預付融資等多種模式獲得企業發展的資金。

菜鳥網路的意義則在於將一個過去純粹基於人力的行業實現了數字化。在人力成本註定上漲的新周期里，高效規劃路線，規劃倉儲，減少人力，流量預判，機器人的運用意味著更高的競爭力。

舊大陸的戰爭打到無以復加，營銷成本劇烈攀升，該買的線上線下廣告位全部被阿里和京東包攬了，乾死了幾乎所有小平台，少數存活的紛紛選擇被上述兩家入股或者特定只做一個垂直品類。

但拼多多在微信這個新大陸上殺出了一個新版圖，讓老牌帝國一下子蒙圈了，原來還能這麼玩？

我不覺得拼多多發現了什麼人類從未發現的東西，他只是尊重了從未被重視的人的需求，做了「精英」不願意俯下身體去做的生意，而且在中國很多精英是羞於談生意的。更別說是小牌子的餐巾紙什麼的了。

拼多多也在迭代，如果我們認為他就是滿足價格敏感型客戶的廉價商品的需求，那麼可能看得有點窄了。

某種程度上他和同行們正在改變中國商家對低線城市的輕視，正在消滅中間商，要知道商品在向愈發分散的小地方流通的時候，物流成本在快速上升。而比起同行，他是真正脫胎於群眾之間的。

中國市場是一個多層次多區域的市場，中國市場不同於任何一個市場，他的消費訴求不可能由任何一個單一品牌和平台完成。

我們不能認為自己願意花10000元買個iPhone，但是一個有商標註冊書的但長得比較像的安卓手機只賣800元就是錯的，因為一切依然是基於你情我願的交易的。

我們不能認為vivo就一定比vivi好，甚至在某些市場vivi比vivo強。而且它本身也是合法註冊，甚至是和vivo同一時期註冊的牌子。

我們不能認為自己已經用某種高級化妝品很多年了，這個品牌就已經普及了。我親眼所見，在幾個億人不懂英文的市場里，甚至連拼錯單詞的仿品都會暢銷，就連那個仿製的老闆自己都沒發現，更令人咋舌的是這個老闆在廣州有幾棟樓。

另一面，他是將微信玩到極致的玩家。即使他是騰訊投資的企業。但我們要知道，騰訊投過太多電商了。京東獲得了重要入口後也並沒有運用到極致。

或許他可能看明白了，去掉那幾千萬所謂「體面的人」的人後，用戶真正的使用習慣，可能真的是可以求前女友幫忙砍個價，在親戚群里喊七大姑八大媽一起團購吧。

我們一定要明白，受過高等教育，在專業體系中訓練，每天還要讀幾頁人類簡史的人，或許很聰明，但他們的用戶行為已經不具有普遍意義了。

京東和淘寶最擔心的是拼多多覆蓋完農村後，反向拿下城市。目前已經有很多大牌入駐拼多多了，這是一場必然會開始的刺刀見紅的陣地戰。我朋友圈有個資本VP，說自己在拼多多買了七八十單土特產了已經。

拼多多的本質是社交平台，是連接C端用戶和B端供應商的第三方交易平台。拼多多解決的矛盾之一是產業鏈中製造端和流通端的不對稱。

微商是異族，起於微信，形似傳銷，但我們似乎也能把他歸類於電商吧。他的明顯特徵就是不被主流玩家認可，但經常性取得主流玩家無法取得的成績。但其興衰成敗或許只有一年，甚至只有短短几個月。

微商的核心打法其實特別符合中國所有沒有被高度現代化的地區和人群。

中國絕大多數人往上數三代都是農民，只是其中有20%-30%的人逐漸忘記了這個基本事實而已。

「有多少錢就炫耀多少，渴望短期成功，簡單粗暴，熟人社會，沒有讀過什麼書，沒見過什麼世面。」

這些基本特徵依然大面積存在，微商只是善於利用這些而已。甚至可以說，這些更為直接的方式更符合在那片市場上進行招商和銷售。你不可能用從優秀到卓越，基業長青這樣的話去打動一個認定自己很平凡，也不想做什麼大事的人。」

微商之所以值得單獨起一段，甚至日後還要單獨寫一篇，是想告訴大家存在即合理，不是世界變了，是你的認知出現了問題。

不要說消費升級，也不要說降級。在中國這個巨大的市場里，一切都在同時進行。

核心觀點在之前的文章里中已經解讀過里。拼多多為代表的平台已經證明，消費是多層次的。

阿里為了適應奢侈品的高端調性推出了「Luxury Pavilion」，但並不是每一位天貓用戶都能看得到， 只有被數據篩選出來的88超級會員和奢侈品消費者，才能看到這個頻道的入口。

京東建了奢侈品倉，開通了航空運輸專線和京尊達白手套服務。

這意味著高凈值用戶正在接受互聯網，以及一批新的高凈值用戶正在誕生，他們早年就成了互聯網用戶。

中國的生意，最終做成大買賣的，一定能夠運用規模優勢，抓住了點，中國沒有小生意。

網易的網易考拉和網易嚴選，從兩個角度去切消費升級。一個是跨境電商，一個是即嚴選模式。從Q2財報來看，電商業務凈收入為43.66億元，同比增加75.2%。

我個人覺得嚴選模式的天花板高於跨境電商，但只要把嚴選分層後再降一級，天花板又可以提高几個檔次。嚴選模式的意義在於使得工廠被訂單不確定的困擾降低，提高了中國工廠的在產業中的地位和附加值。

但工廠如果自己不能掌握渠道和品牌，是不是歸根結底還是被新興的品牌「壓迫「呢？

我想可能是的。

但嚴選模式有沒有隱憂？

肯定有。

那就是前端如果不能降低單個客戶的獲客成本，又不能無限制提高客單價，後端不能控制住庫存量和SKU，那麼所有毛利最後會被成本吃光，並且變成一個特別重的模式。而GMV的天花板若隱若現，這是擺在他們面前的一個不可躲避的問題。

京東京造在這條路的探索上，看似相同，但實有不同。那就是控制SKU規模，控制拓展品類的衝動，拉高單品的銷量，來實現規模優勢，本身京東的用戶規模優勢可以產生協同效應。這樣更小的團隊，就能實現更高的GMV。

這個大模式中，小米有品也值得關注，昨日單日小米有品完成了6個億的銷售額。小米的優勢是產業鏈整合，再結合小米一貫彪悍的打法，形成一個割據的諸侯毫無懸念。

中國的電商，就是全球最強的電商。

主要原因是：

1.因為歷史原因，中國的線下零售革命還沒有完成，互聯網時代就到來了。

2.只有中國有大量數以百萬千萬計的城市群，才能夠支撐整個網路的成本。

3.人力成本依然低，使得快遞能夠普及。

另一方面，電商對於縣城而言，其實提供了大量的創業機會，尤其是大量縣城都有土特產，或者說是成本明顯低於別的區域的產品。全國來看，農村網商發展減少外出務工人口約1200萬人。

據統計，有網商的農村地區，外出務工人口佔比為11.1%，而無網商的地區達到20.4%。有網商村莊外出務工人數，平均比無網商村莊少133人。

我們可以想像的是，當高鐵八縱八橫徹底建成的那天，中國大地上的時間感知和地理感知都將徹底改變。回鄉會很容易，基於網路做生意依然是有金礦可以挖的，尤其是不具有大規模工業化可能的產品。

這也是目前各大平台正在扶持的方向。

劉強東在去年的發展戰略闡述文中提到：

我們處在一個變革的時代。第四次零售革命的實質是無界零售，終極目標是在「知人、知貨、知場」的基礎上，重構零售的成本、效率、體驗。抓住「不變」的本質，同時在戰略和組織的方法論上積極「求變」，是我們和這個時代共存、共演的必經之路。

當線上摸到了外生型增長的天花板，解決問題方法往往是：

1.尋找新增量，新入口。

2.優化內部成本。

3.尋找內生性成長。

我想起來曾鳴曾經說過：流量越用越少，但數據越用越多。

帝國的遠方在哪裡，我想就是在數據的方向上。

無論是用數據演變出內生性業務，還是外生性業務。

我推算了一組數據：

以10萬億為2020年初始規模，年複合增長30%，只要8.8年，即8年9個半月，達到100.62萬億。年複合增長20%，12.67年後即12年8個月，達到100.75萬億。如果只是保持和我國總體GDP差不多的速度增長6.5%，36.58年即36年7個月，達到100.1萬億。

如果電商行業，其中包括圍繞著電商的各類服務和設施的話，5年內，就會變成一個年規模百億級的產業。

歷史上所有的商業帝國的誕生，都會遇上一次產業革命，都會趕上一個巨大的上升周期，都會群雄割據，都會有梟雄和弄潮兒，當然也有炮灰。

決定未來的是實力，是眼光，也是說不清道不明的命運吧。

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